信息化建设的步骤.docx
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信息化建设的步骤
信息化建立的步骤
企业信息化建立必须以企业战略为核心，信息化建立过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。
如图1所示，信息化建立主要分为三个阶段：
需求分析、选型采购和系统施行。
三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建立的成败。
图1 信息化建立的三个阶段
需求分析阶段的工作内容包括：
1〕根据企业战略确定系统建立的预期目的。
2〕确定系统建立的主体内容、时间方案、资金预算等整体框架。
3〕通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。
选型采购阶段的工作内容包括：
1〕 根据第一阶段成果确定技术道路，确定选型供给商。
2〕 供给商根据需求文档提交工程建议书，并组织产品演示。
3〕 通过评审或招标等方式确定最终产品供给商，并签订合同。
系统施行阶段的工作内容包括：
1〕 结合需求文档与施行提供方共同制订施行方案。
2〕 进展相关人员培训、系统配置及试运行。
3〕 系统上线、后续维护及调整。
理论说明，很多企业在规划及选型阶段和施行阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统施行过程中，由于施行方对前期需求把握不准确，造成施行与需求分析脱节，使施行偏离预先的目的，甚至导致工程失败。
在系统的施行阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与施行过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到施行阶段，又可以保证企业控制施行方向与工程初期设定的建立目的保持一致。
1. 需求分析阶段
需求分析阶段的目的是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目的，制订信息化的整体方案，并通过深化的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和施行的根底。
需求分析阶段的流程图如图2所示。
第1步：
成立工程组
企业高层管理人员对信息化建立的重视和投入程度在很大程度上决定了工程能否成功。
信息化建立是管理与IT技术的结合，管理是核心和根底，IT技术是工具和手段。
在需求分析阶段建立合理可行的工程目的、范围和需求，是工程成功的前提。
强有力的组织保障是信息化工程成功的关键，企业在进展信息化建立时应成立两个小组：
指导小组和工作小组。
指导小组一般由有决策权的高层指导组成，负责工程各里程碑阶段的评审、重要事项审批确认，并提供决策层对于工程推动过程中的各种管理支持。
工作小组一般由咨询参谋、关键业务人员和有经历的IT管理人员组成，负责开展工程各阶段详细的工作。
第2步：
确定工程范围及目的
工程组成立之后的首要任务就是明确界定工程的目的及其涉及的业务范围。
只有制定了明确可行的工程目的和范围，才能防止工程进展过程的盲目性，防止造成浪费和重复劳动。
可以通过答复诸如以下的问题来设定工程目的和范围：
目的信息系统如何跟企业现有的战略相结合？
目的信息系统如何与企业现有的IT战略或整体规划相结合？
目的信息系统要解决哪些主要业务问题，能否认义一系列可以量化衡量的指标来断定工程成功与否？
待解决的业务问题中，哪些业务环节及其相关的业务部门要参与到工程中来？
工程目的和范围确实定需要企业内部从高层指导到中层管理人员以及基层业务人员反复沟通和协调。
第3步：
现场调研
通过现场调研获得必要的信息和数据资料，对企业有一个完好全面的理解和把握。
现场调研的方式通常采用一对一的访谈，咨询参谋会制订详细的调研方案和针对不同人员的访谈提纲，并提早将提纲发放给被访谈对象。
调研的内容一般包括：
企业的根本情况。
战略态势。
企业文化。
组织构造。
商业形式。
信息化建立现状及已有规划。
工程范围内的根本业务流程。
第4步：
分析、判断制订规划
完成现场调研之后，工程小组通过整理、分析、判断，根据已掌握的企业根本情况，综合考虑企业现状、战略及现有业务流程中急需利用IT手段解决的重要业务问题，提出信息化建立的整体规划方案。
规划方案的主要内容通常包括：
信息化的原那么、范围、目的和详细内容。
软、硬件技术道路。
阶段划分和方案安排。
初步费用预算。
确定信息系统规划方案通常需要几轮的沟通过程。
权衡近期与长远利益，投入与收益，进展相应的调整。
第5步：
深化调研
企业的信息化建立应该是一个以管理改善为先导的过程，根据自身需要量体裁衣，而不能一味地照搬所谓的“最正确理论〞。
〔1〕先进理论只能指导而不能套用
毫无疑问，目前被广泛鼓吹的管理软件蕴涵了先进的管理经历和管理理论。
但是，管理的开展是一个渐进的过程，是一个逐渐改善的过程，假如企业的根底管理工作没有做扎实，而强行将所谓的先进管理理念引入企业，这种空中楼阁式的美景只会昙花一现，终将不能提升企业的管理程度。
为什么许多企业在引入MRP/财务信息时，其中的方案功能往往束之高阁？
因为它没有积累，许多参数难以确定，经济批量采购模型难以确定；它的管理不够标准，消费方案屡被打乱，消费订单屡被调整，物料清单屡被修改。
诸如此类的种种问题不着手解决，财务信息中的先进管理思想无法注入企业“混乱的思维〞。
企业信息化开展的历史也说明，信息化是适应企业管理开展的需求而产生的，企业开展所处的阶段不同、行业不同、规模不同，决定了企业需要采取不同的管理形式，在此根底上选择适宜的信息化方式，才是明智之举。
〔2〕信息化对企业管理形式的改变不可防止
“信息化对企业管理是一场革命〞并非是虚言，技术的应用普遍地改变了人类的行为方式。
正如引入了新的消费线，工作中心、小组分配、工艺流程等都得改变一样，实现管理信息化也会对企业的组织机构、管理流程、人员素质提出新的要求。
毕竟，在管理中引入信息技术，并不是为了模拟手工的管理过程，否那么就会使它的效果大打折扣。
根据管理系统的互动性原那么，作为新参加管理系统中的活力元素，信息技术本身所蕴涵的特质势必要激发系统中的其他元素作出相应的改变，通过互相协调来促进系统整体效能的进步。
在手工管理阶段，需要较多的专职数据搜集、分类、汇总人员，信息化以后，这类专职人员要减少，但需要加强直接操作人员的数据搜集意识与技能；在手工阶段，可能需要定期由不同的假设干人员做成报表来汇报相关事项，信息化以后，只需要随时去系统内查询即可。
显然，企业在准备信息化之前需要认真考虑它对现有管理形式的改变或冲击。
企业需要对目前的管理状况进展评估，看看在哪些方面需要改善，改善是渐进性的还是革命性的，企业对改善的承受力有多大，只有对自身的管理问题及改善目的有了清楚的认识，才能按照需求选择适宜的管理软件。
否那么，没有理解自身需求而盲目选择一套所谓的先进管理软件，试图以它为参照来提升企业的管理程度，其结果一定是事倍功半。
第6步：
需求提炼
经过对业务现状的深化调研、分析，工程小组即可以进入信息系统的用户需求提炼阶段。
本阶段形成系统的需求分析报告，需求分析报告的内容通常包括：
系统需求概述。
功能需求描绘。
非功能性需求描绘〔数据规模、用户数量、技术要求等〕。
其中，对功能需求的描绘是工作量最大的一局部，也是最关键的局部之一。
很多企业习惯于在这个阶段只整理出大致的需求，而希望将细化的需求分析工作安排在系统选型确定后交由供给商负责完成。
其实，标准的做法应该是：
在需求提炼阶段就应尽可能将需求完好详尽地整理出来。
假如试图将需求分析工作在系统施行阶段后交由供给商完成，签署合同时工程验收标准模糊，就有可能造成客户的一些个性化需求被供给商模糊处理，从而导致系统施行偏离预定的目的，甚至最终无法实现某些重要的需求。
系统功能描绘应该尽可能详细地描绘系统根本功能的要求、高级功能的要求、互相关联的功能环节的协作方式等内容。
需求分析报告通常是与企业的业务人员共同完成的，经过相关的讨论和审批后即可生成正式的版本，需求分析报告可以在后续的选型和施行过程中根据厂商产品的情况不断进展修订，以使之更具有可操作性。
2. 选型采购阶段
需求分析阶段确定了信息化建立的整体方案和详细需求后，系统的采购选型阶段解决如何从众多的软件供给商中选择能满足企业需求，符合整体规划方案要求的软件系统的问题。
选型采购阶段的流程如图3所示。
图3 选型采购阶段的流程
第1步：
成立工程组
与需求分析阶段相似，在系统的选型采购阶段，也需要成立相应的指导小组和工作小组来开展相应的工作。
第2步：
确定系统预算
企业信息化工程常采用分阶段施行方式建立，因此在系统选型阶段需要根据当前选型阶段的需求情况确定工程预算。
确定工程预算时应综合考虑以下问题：
硬件。
操作系统。
数据库答应使用费。
核心软件答应使用费。
附加模块答应使用费。
第三方软件答应使用费。
第三方软件的集成。
软件客户化。
系统上线的数据迁移。
工程管理。
施行费。
培训。
生活和差旅开支。
系统晋级。
通常采用行业惯例来进展上述各项费用的估计。
有些本钱工程可以通过近似准确的估计得到，但是有些本钱费用工程是很难界定准确数额的，例如施行费。
对于类似的本钱工程，可以估算出该项本钱的最高值、最低值以及预期值，以便给出一个合理的潜在的本钱支出。
制订预算时还应该充分考虑到间接本钱，主要是内部本钱，包括以下内容：
工程相关员工因工时占用所发生的本钱。
临时代替工程人员的人工本钱。
去外地培训的差旅费本钱。
内部资源的本钱，如管理和维护并提供内部技术支持的IT部门所发生的本钱。
第3步：
确定采购方案
根据工程目的和预算，工程小组应该制订相应的采购方案，不同规模的系统通常也采用不同形式的采购方式，不同规模的系统的采购方式如图4所示。
通常小型系统由于费用较低，施行相对简单，周期较短可以采用直接采购的方式；中型系统或者个性需求很强的工程型系统，由于可选的供给商很多，可以采用公开招标的方式采购；而能提供大型系统解决方案的供给商数量很少，因此可以采用邀请招标的采购方式。
第4步：
供给商初选
初选阶段通常会有较多的供给商名单，企业需要将候选供给商的数量缩小到精力顾得过来的范围之内。
一种有效的方法，就是由客户以发送根本需求信息的形式明确列出一系列供给商必须满足的根本要求〔而非详细需求〕，并以邮件或等方式与候选供给商进展沟通。
有些供给商的解决方案因为不能符合客户的技术平台要求或其功能明显不能满足客户的需求而被剔除；还有些供给商虽然能根本满足客户的要求，但与其他供给商相比明显处于优势，一般也会被从候选名单中剔除。
此外，客户在与供给商的沟通过程中，还应重视他们表现出来的职业品质，比方公司诚信、销售行为的职业化程度，这些品质实际上是公司实力与经历的反映。
有时候，供给商的不恰当的销售方法也会成为客户取消其候选资格的原因。
制定供给商初选标准时应综合考虑软件商规模、软件专长、案例、施行周期、体系构造、运行的软硬件环境等众多因素，从不同的角度设定软件商的标准，参考标准如下。
软件供给商的初选标准指标清单：
1.软件公司规模
1.1.营业额
1.1.1.上年营业额（明确设定营业额金额）
1.1.2.上年合同额（明确设定合同额金额）
1.1.3.本年营业额（明确设定合同额金额）
1.2.人员规模
1.2.1.人员总数量（明确人员数量要求）
1.2.2.开发人员数量（明确人员数量要求）
1.2.3.咨询和施行人员数量（明确人员数量要求）
1.2.4.资深咨询与施行人员数量（明确人员数量要求）
1.2.5.技术支持人员数量（明确人员数量要求）
1.3.分支机构
1.3.1.分支机构数量（明确数量）
1.3
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