财务三驾马车经典总结课件.docx
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财务三驾马车经典总结课件
第一章：
你本可以避免的三大经营病症
一、病症一：
鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工
举例：
分店越开越多，却没赚到钱。
或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。
20个店：
20万；50个店：
30万；
新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。
原因：
1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。
2、成本核算失误
担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果：
整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。
总结：
1、不要做“三拍”管理者：
做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。
→感性决策。
2、重视业务，忽略财务。
没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。
3、收入不等于利润。
收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。
4、只有数字管理才是科学的管理。
2、病症二，为啥公司就是没有钱
案例：
美特斯邦威
2011年第三季度季报显示：
收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到亿元，然而经营活动现金为—亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。
然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。
2012年一季度财报显示：
库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。
总结：
1、利润在哪里？
如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。
2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。
3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。
4、要让关键数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。
每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。
3、病症三、大军先行，为何粮草不济
案例：
唐万新——德隆公司，操纵1200亿规模金融及产业帝国。
1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10多年里，“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了6家上市公司，同时投资了多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达300亿，并大量采用第三方作担保。
同时，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高，贷更多的款）。
德隆每年只赚20—30亿，但贷款高达300亿。
2006年，唐万新，因非法吸收公众存款及操纵股票，判有期徒刑8年。
根本原因：
1、过度负债经营，企业有息负债率达到60%，企业经营利润就所剩无几了；如果有息负债率超过75%，企业经营利润就难以还贷。
2、我们用谁的钱投资：
温州企业出现“跑路潮”，借高利贷（周期短，利息高，利滚利）。
→跑路。
3、千万不能短贷长用：
企业经营钱来自两方面，一是股东的钱，这是股本；不用还，无风险。
另一个是负债，是借款。
银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。
第2章、公司做的好不好，三驾马车说了算
1、概念：
股东回报率：
是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率，比率越大，说明企业经营得越好。
股东回报率=净利润率×资产周转率×资本杠杆
=盈利能力×资产效率×经营风险
=多赚×快赚×大赚
=白马×赤马×黑马
第一匹马：
白马，代表企业盈利能力
第二匹马：
赤马，代表企业资产效率
第三匹马：
黑马，代表企业经营风险
1、白马——盈利能力，代表企业赚钱的能力。
盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。
收入同样的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润就多，利润率就高。
2、赤马——资产效率，代表企业赚钱的速度。
资产效率是用资产周转率来衡量，是资产创造收入的能力。
举例：
两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。
前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充分利用。
因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。
只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、的现金，才能盘活企业资产，提升企业的资产效率。
3、黑马——经营风险，是指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。
它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。
（1）企业经营的钱来自两个方面：
股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。
（2）负债必须到期归返，如果到期不能归返，无力偿还借贷，企业就会面临现金流断裂的风险。
二、案例分析：
苏宁PK农行，谁是高手
苏宁，2012年末，分店数1705家分店，市值460亿；
农行，《福布斯》评为全球第8大企业。
市值超过1500亿美元。
1、白马——净利润率
苏宁：
净利润是5%，1元钱收入能够创造5分钱的净利润；
农行：
净利润是33%，1元钱收入能够创造3毛3分钱的净利润；
农行赚钱能力是苏宁的倍。
2、赤马——资产周转率
苏宁：
资产周转率2，1元钱的资产能够创造2元钱的收入；
农行：
资产周转率，1元钱的资产能够创造元钱的收入；
苏宁资产周转速度是农业银行的67倍。
苏宁优势,
（1）现金结账，应收账款为0。
（2）门店是租赁，固定资产投资低。
农业银行：
（1）央行规定，必须留%的存款做存款准备金。
（2）办公楼多为自建，且处于繁华路段，固定资产金额大。
3、黑马——资本杠杆
苏宁：
资本杠杆是，表示企业营运的资金60%来自对外负债；
农行：
资本杠杆是17，表示企业营运的资金94%来自对外负债。
农行是苏宁的倍。
总结：
公司
白马
赤马
黑马
净利润率
资产周转率
资本杠杆
股东回报率
苏宁
5%
2
25%
农行
33%
17
17%
1、驾驭白马，多赚，不能亏损，要有一定的净利润率。
2、驾驭赤马，快赚，资产周转效率要高。
3、驾驭黑马，大赚，适当负债经营，用资本杠杆来放大股东回报率。
第3章驾驭白马——多赚
1、损益表：
经理人的成绩单
损益表一共有4个关键指标：
收入、毛利、营业利润和净利润。
收入：
指的是企业销售产品或服务所得。
毛利：
指的是企业产品销售收入与成本之间的差额。
营业利润：
指的是企业毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务费用）之间的差额。
净利润，指的是企业税前利润中扣除25%的所得税后的余额。
举例：
损益表（包子承包分店和直营分店月财务报表案例）
2、赚的多不多，看白马——盈利能力
1、净利润率=净利润/收入×100％=（收入-成本）/收入×100％
=（1-成本/收入）×100％
提升企业的盈利能力，只有两个途径：
（1）增加收入，同时控制成本。
（2）不增加收入，直接降低成本。
3、多6倍成效的低成本策略
1、采购成本，如原材料、资产的采购等发生的成本。
2、非采购成本，比如案例中的班车、中餐、差率费就属于此类。
削减5%非采购成本
削减5%采购成本
收入
1000
1000
收入
1000
1000
成本
800
795
成本
800
765
采购成本
700
700
采购成本
700
665
-5%
非采购成本
100
95
-5%
非采购成本
100
100
利润
200
205
%
利润
200
235
%
忠告：
砍成本（有些人说抠）谁都会，但是不是什么成本都能乱砍。
比如：
原材料质量不能降低（以次充好）；员工伙食，员工住宿，员工应得的工资，员工该给的福利等。
→留住人才。
第4章驾驭赤马——快赚
1、资产负债表：
企业的家底
1、资产负债表是一个平衡表，左边代表钱放在了哪里，是企业的资产，它包过流动资产和非流动资产。
2、流动资产：
指的是一年之内可以变现的资产，包括：
银行资产：
放在银行里的资产
应收账款：
放在客户手里的钱
存货：
放在仓库里的资产
3、非流动资产：
指的是一年之内不能变现的资产，包括：
长期投资对外投资
固定资产对内投资
4、资产负债表的右边代表钱来自哪里，主要包含负债和股东权益两大类：
负债包含短期借款、应收账款和长期借款等。
股东权益包含股本和未分配利润等。
5、总资产=负债+股东权益
资产负债表
流动资产
负债
银行存款
短期借款
应收账款
应付账款
存货
长期借款
非流动资产
股东权益
长期投资
股本
固定资产
未分配利润
总资产
负债和权益
表格说明：
1、参照股东权益，看分红
看右下角的股东权益，因为股东投资的目的是为了获得回报，未分配利润的数据越大，说明股东分红将越多；反之，则无法获得分红。
2、参照负债，看融资
看右上角的负责，融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资，融资越多，说明这个企业借力越大，当然，相应的经营风险也越大。
3、参照非流动资产，看投资
看左下角的非流动资产，固定资产是企业对内部的投资，长期投资是企业对外部的投资。
4、参照流动资产，看变现
看左上角的流动资产，只有现金才具有支付能力，特别是关注应收账款和存货是否安全合理。
2、赚得快不快，看赤马——资产效率
资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）
分子越大，分母越小，资产周转率就越高。
换句话说，要提升资产效率，只有两种途径：
（1）收入增加，总资产下降。
（2）收入保持不变，总资产下降。
决定企业总资产多少的最关键的三个因素是应收账款、存货和固定资产。
3、应收账款等于“三无”贷款
案例：
长虹电器
2001年2月，长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局，决定开拓海外市场。
长虹找了一家美国公司作为突破口，叫Apex的公司，成为了长虹的经销商，享有在美国直接提货的待遇，账期90天。
2003年底，长虹的应收账款高达54亿，其中45亿来自Apex公司，其中9亿货款已经拖欠一年。
长虹没意识到危险，依旧一边催款，一边仍旧向Apex公司供货亿。
2004年报，长虹上市10年以来首次亏损，亏损37亿，其中26亿来自应收账款，占比达到70%，而追讨应收账款产生的人力、财力、时间成本，根本无法计量。
“三无”贷款：
无担保、无抵押、无利息收入。
相反，我们却需要承担应收账款17%的增值税和25%的企业所得税。
如果收不回来，企业就增加了42%的成本。
总结：
过期3个月以内的应收账款，收回的可能性是73%；
过期6个月以内的应收账款，收回的可能性是50%；
过期1年的应收账款，收回的可能性是25%；
过期2年的应收账款，收回的可能性是10%；
4、重视库存与甩掉重资产
1、库存：
库龄分析与每月盘点。
2、甩掉重资产：
案例一：
太子奶：
冲出来的黑马，资本市场的“香饽饽”。
2007年1月7日，太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布，引进三家风投机构——摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万美元。
并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进，再次幕资20亿人民币。
然后，不到两年时间，这位意气风发的掌门人就被三大投行清出了太子奶。
原来，太子奶在完成了私募融资之后，为了加快上市步伐，到处建厂。
在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴土木。
2008年资产为28亿，负债26亿，其中包含13亿元银行贷款、3亿元的经销商欠款、几个亿的工程欠款和几个亿的原材料欠款。
只剩下2亿元的净资产。
案例二：
蒙牛：
轻资产，重渠道的策略。
面临“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛做了两个创举。
第1、使用农户加奶站的方式，由农户自建奶站，蒙牛负责收购牛奶。
第2、说服一些业绩差的奶制品企业，将工厂的生产线，连同工人一起租给蒙牛，做自己的贴牌加工工厂。
通过这种“虚拟结合”的方式，蒙牛绕过了奶站、生产线等固定资产投资，几乎没有一分钱是蒙牛掏的。
但是，在渠道上，蒙牛却非常慷慨，在扩张早期，蒙牛每年至少拿出1/3以上的钱去打广告，去抢占消费者的心智空间。
总结蒙牛经验：
1、经营租赁，租赁别人的资产，经营自己的业务。
2、协议收购。
当时建一个奶站，需要50万，创业之初，蒙牛根本没钱。
蒙牛鼓励奶农自己筹资建设奶站，与奶农签署合同，承诺收购他们的产品。
通过这样的方式，蒙牛短时间就拥有了500多个奶站及配套设施，节约资金亿（这亿，不在蒙牛的资产负债表里面）。
3、非核心业务外包：
集中力量做自己最擅长的事情。
比如：
苹果，只专注研发和市场，生产外包给富士康。
非核心业务外包，一方面，可以减少企业的人力、物力、财力投入，可以将有限的资源聚集于最核心的业务上，将企业最大的优势部分做精做强，做出自己的王牌产品，从而打造企业的核心竞争力，成为细分市场的行业标杆；另一方面，可以避开企业的短板，将不擅长的部分外包给专业度更高的公司，保证产品整体的品质，提升产品的整体价值，也是产品借力的一个关键。
因此，非核心业务外包有两个好处：
一方面可以节省资源，保证资源集中到最有核心竞争力的地方，减少企业的资产投入；另一方面，可以保证产品的非核心环节的品质，让专家做专家的事，提升产品的整体价值。
第5章驾驭黑马——大赚
1、现金流量表：
企业的血液系统
1、基本概念：
现金流=现金流入-现金流出
第一类：
经营现金流
现金流入：
销售产品收到的现金
现金流出：
支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金。
第二类：
投资现金流
现金流入：
投资分红或退出投资收到的现金。
现金流出：
对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金。
第三类：
筹资现金流
现金流入：
向银行借款或获得股东出资收到的现金。
现金流出：
分红或归还借款本息所流出的现金。
2、净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流
在现金流量表中，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。
3、资产=负债+股东权益
现金资产+非现金资产=负债+股东权益
现金资产=负债+股东权益-非现金资产
4、表格分析
转换后的资产负债表如下页上表。
由于资产负债表是左右平衡的，我们可以简单理解为：
左下角非现金资产年末数增加会导致现金减少，反之会带来现金增加；
右边负债和股东权益年末数增加会带来现金增加，反之，会导致现金减少。
资产负债表结构转换
资产
年初
年末
负债和权益
年初
年末
现金资产
100
100
负债
400
1200
银行存款
100
100
短期借款
0
300
非现金资产
900
1900
应付账款
400
900
应收账款
200
900
长期借款
0
0
存货
200
500
股东权益
600
800
长期投资
0
100
股本
500
500
固定资产
500
400
未分配利润
100
300
总资产
1000
2000
负债和权益
1000
2000
现金流量表
经营现金流
-200
投资现金流
-100
净利润
200
投固定资产
0
折旧
100
投子公司
-100
营运资金变动
-500
筹资现金流
300
应收账款变动
-700
短期借款
300
存货变动
-300
股东增资
0
应付账款变动
500
净现金流
0
请看上表：
第一，经营现金流
1、净利润200万元，来自资产负债表中未分配利润增加值，说明企业经营带来200万元现金增加。
2、折旧100万元，来自资产负债表中折旧的增加值（固定资产的减少），折旧费是成本导致利润减少却并没有消耗现金，因此，这100万元视同现金增加。
3、应收账款变动—700元，来自资产负债表中应收账款增加值，说明应收账款年末数增加导致700万元的现金减少。
4、存货变动-300万元，来自资产负债表中存货增加值，说明存货年末数增加导致300万元现金减少。
5、应付账款变动+500万元，来自资产负债表中应付账款增加值，说明应付账款年末数增加带来500万元现金增加。
因此，经营现金流=20++500=-200万元（现金净流出）。
通过一年经营，这家公司应收账款、存货和应付账款三项营运资金的变化=（-700）+（-300）+500=—500万元，说明营运资金是导致企业经营现金流净流出的关键原因。
第2、投资现金流
1、投子公司-100万元，来自资产负债表中长期投资增加值，是公司对外投资了一家子公司，导致100万元现金减少。
2、公司未发生对内投资业务。
因此，投资现金流=-100万元（现金净流出）。
第3、筹资现金流
1、短期借款300万元，来自资产负债表中短期借款增加值，说明筹资活动为公司带来300万元现金增加。
2、公司未获得股东的增资。
因此，筹资现金流=300万元（现金净流入）。
由此可见，这家企业净现金流=经营现金+投资现金流+筹资现金流=-200+（-100）+300=0
我们可以看到：
第一，经营现金流小于零，血液是往外流出的；
第二，投资现金流小于零，血液是往外流出的；
第三，筹资现金流大于零，血液是往内流入的；
为了确保现金流不断裂，这家企业不得不从银行借款维持血液循环系统持续流动。
黑马的精髓：
赚得更巧——用别人的钱赚钱。
2、赚得大不大，看黑马——资本杠杆
1、企业经营的钱来自两个方面：
股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。
2、经营风险：
指的是企业用别人的钱太多，可能遭遇现金流断裂的风险。
资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负债）/净资产=1+负债/净资产
总结：
驾驭黑马的核心理念就是：
在确保现金流安全的前提下，适当负债经营，享受资本杠杆撬动高额的股东回报率。
三、设计你的类金融商业模式
1、营运资产周转天数=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数
2、周转天数越短，现金流越充足，企业借力就越大。
因此：
（1）应收账款周转天数越短越好。
（2）存货周转天数越短越好。
（3）应付账款周转天数越长越好。
在这个基础上，我们就可以设计适宜于自己企业情况的类金融模式。
所谓类金融模式，就是营运资产周转天数小于0的商业模式。
这种模式可以分为三种情况：
第一类金融模式：
吃一头，一头借力。
就是向供应商借力，加大应付账款周转天数。
举例：
苏宁，应收账款周转天数为0，存货周转天数65天，说明存货在2个月左右就可以卖出去；而应付账款却高达123天，占用供货商资金123天。
苏宁电器的资本刚刚是倍。
第二类金融模式：
吃两头，两头借力。
举例：
万科：
项目开发阶段，只要四证齐全，就可以向银行申请3到5年的长期项目开发贷款，向银行借力；而在住宅销售环节，由于房价太高，老百胜买不起，客户第二次向银行申请购房按揭借款，只要把房子抵押给银行就可以。
高达4倍的资本杠杆。
第三类金融模式：
吃三头，三头借力。
举例：
万达，成立于1988年。
万达进军一座城市，都会把品牌经销商带上，想和万达一起发展的经销商必须缴纳200万—1000万元不等的保证金。
高达10倍的资本杠杆。
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