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研发战略知识集锦

研发管理流程

资料来源：

成长型企业的研发战略管理规划

传统企业发展通常经历4个阶段：

萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。

本文主要针对处于成长期的企业，探讨如何来制定研发战略。

研发战略的制定通常会有以下两个步骤。

管理诊断

   该阶段主要进行大量的访谈和调研。

以便掌握描述企业现实状况的资料然后经过深入的分析和反复的求证。

找到根本性原因并提出诊断结论。

通常企业在研发管理方面会存在以下的问题。

（1）由于没有目标和方向，缺乏明确的研发战略。

（2）研发在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研发资源，也无从发挥研发在企业的价值。

（3）研发需求信息的获取较为被动，缺乏对公司内部需求和外部需求的深入调查和分析。

（4）形成初步的研发需求清单后，也缺乏相应的机制对其进行甄别和筛选，以形成最终的研发课题。

（5）研发工作的组织形式不合理缺乏整体规划。

（6）项目制定中，项目成员没有明确合理的责权利规定。

项目的配合和协调工作基本是由研发人员推动的，其他成员和部门只是被动参与。

（7）研发基础性总结工作做得很少，知识管理体系不健全，研发和技术的思路及成果系于个人而不是系于公司，破坏了研发的延续性。

（8）没有相关的机构和制度来监督和控制项目的运行，项目存在较大的风险，也缺乏项目评审机制对项目进行科学的考核和分析。

（9）缺乏研发专业性人才。

   这些问题往往有着更为深入的原因，比如企业整体发展战略、资源配置、项目管理体系完善程度和运行状况以及人力资源等。

因此，要解决现有的问题，应注意从战略入手。

以发展战略为基础，随后加强研发管理体系的建设和完善，用以规范研发工作的开展提高研发工作的效率和质量。

最后，分阶段设定合理目标确定整体提升步骤。

研发管理体系提升规划

   在完成上述工作的基础上，可以从以下几方面入手进行研发管理体系的提升。

   首先，要配合公司整体发展战略制定研发战略（见图1）。

图1 研发管理体系提升步骤

   其次，可以通过对组织架构的重新调整，对研发工作中的各种职责进行明确和重新划分。

如建立研发决策小组来强化企业高层对研发工作的决策作用，同时强化研发工作的战略地位，并明确研发部门和下属项目小组的责权利（见图2）。

 图2研发管理构架三级划分

   第三，依照研发项目开展的步骤，对现有的研发项目管理体系进行梳理完善。

并用相关规定和制度的形式加以固化和明确（见图3）。

图3研发工作开展流程示意图

   最后，还要考虑对影响研发管理较大的一个因素—人力资源。

若企业研发方面人力资源较为薄弱，可按照研发人才建设“两步走”进行规划（见图4）。

图4 研发人才队伍建设“两步走”

研发管理经过诊断和提升两个阶段。

应分别从战略、体系、组织、架构项目管理体系和人力资源这几个对研发工作有重要影响的因素出发。

寻求适合企业的管理方法。

做到战略为指挥，体系为框架，人才为动力。

从而为提高成长型企业的研发管理水平打下坚实基础。

资料来源：

问题：

研发项目开展的步骤有哪些？

参考答案：

项目建议、方案论证、立项审批、设计开发、阶段审评、成果应用、成果审定

药品研发战略管理的主要内容

药品研发战略管理与企业一般战略管理的主要内容基本一致，通常包括管

理原则、战略制定、战略实施、战略评估与修正。

但药品研发战略作为职能层

次的战略显然也与企业战略在具体内容上有一定差异，绝大部分管理学教科书

中很少对职能战略进行说明。

所以，作为职能战略一种的酒类研发战略的主要

内容有必要进行说明。

A药品研发战略管理原则

药品研发战略仅靠研发部门是无法有效制定的，在制定过程中会涉及到企业战略、内外环境、生产技术和设备、市场营销、人力资源、客户特点、医学伦理等众多因素。

显然，药品研发战略管理的第一个原则应该是全员参与原则，即药品研发战略管理需要企业高层支持、其他相关职能部门的有效配合。

同时影响药品研发战略的各种因素又是不断变化的，因此需要制定出有一定弹性的战略并适时进行修正。

所以，药品研发战略管理的第二个原则应该是保持战略灵活性。

B药品研发战略制定

药品研发战略制定是一项比较复杂的工作，首先需要进行内外环境分析，然后进行目标定位，最后结合战略管理方法作出战略制定。

第一，战略分析。

药品研发战略分析时需要考虑国内外医药行业现状，结合我国医疗保险制度改革情况，追踪现代社会的医疗保健需求。

在分析时，既可以用方法、分析、值链分析等战略分析工具，也需要结合医药研发特点进行可行性分析。

第二，战略目标定位。

药品研发战略的核心问题也是如何获得企业竞争优势，那么药品研发就应该支持这一目标。

而企业战略的主要问题是获得企业竞争优势，所以，药品研发战略目标应该与企业追求的基本战略保持一致。

第三，战略制定。

药品研发战略制定就是要求根据战略分析和战略目标定位，结合企业的实际资源能力制定出合理的药品研发战略。

C药品研发战略实施

药品研发战略实施就是通过具体的研发计划和方案，综合利用与研发相关的人才、资金、技术设施设备、知识资源等各种资源实现药品研发战略的过程。

这意味着在实施药品研发战略过程中，要充分考虑到其他资源的建设和利用。

D药品研发战略评估与修正

药品研发战略评估与修正就是战略控制环节，评估就是通过监测药品研发战略实施过程和结果，并对其实施绩效进行评价，根据评价结果对原药品研发战略作出保持、调整、终止的决策。

药品研发战略评估是确保药品研发战略实施合理并动态发展的重点步骤，是确保药品研发战略始终不离开增强企业竞争力这一核心问题的保障。

资料来源：

王丽娜，东盛集团药品研发战略研究，西北大学2010年学位论文

问题：

根据以上药品研发战略的相关内容，浅谈白酒的研发战略。

参考答案：

可以从以下几方面加以论述：

1.白酒研发战略的原则；2.白酒研发战略的制定；3.白酒研发战略实施；4.白酒研发战略评估与修正。

制定技术创新战略的基本模式

1.前言

企业的技术创新最根本的目标是要提高企业的盈利水平。

但他绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。

要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的技术创新战略，否则，技术创新就是战术性的，而不是战略性的。

比如企业不仅追逐某种额外的销售额或者利润，还要有长期战略成功的谋划。

有许多企业，他们虽然是技术创新的完成者，由于没有从战略高度考虑技术创新，导致企业战略或者商业失败，没有从技术创新取得更多的效益，甚至失去竞争优势。

比如，英国的公司创造了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势，结果被模仿者抢去了市场。

美国施乐公司是复印机的创新者，然而，80年代，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。

所以技术创新固然重要,但对企业来说,技术创新战略更重要。

从上面我们看出，技术创新战略是以创造新的长期竞争优势来获得高于平均水平的投资收益率为最高境界的，也是企业进行技术创新的基本目的。

那么该如何制定企业的技术创新战略呢？

该遵照怎样一种思维模式呢？

对这个问题的不同看法，反映了企业技术创新战略的制定者在思维模式甚至“世界观”上的差异。

企业进行技术创新应该完全以市场为导向还是应更加侧重企业的现有的资源？

确实，市场对新产品有需求，我们不能轻易放弃机会，但企业没有能力或者没有足够的能力去开发这种新产品时该怎么办？

本文介绍制定企业技术创新战略的产业组织模式和资源基础模式，并在此基础上对两种基本模式的整合进行探讨。

2.产业组织模式

八十年代和九十年代初期,我国的消费品市场还基本属于卖方市场,很多企业看准了这一点，抓住市场机会，选择一个行业，不断进行可能产品的技术创新，不断开发市场需求的新产品，并迅速发展起来。

例如当时的巨人集团、太阳神集团以及长虹、康佳、海尔等，这些企业都曾经辉煌过。

当然后来有些企业由于公司战略的失误倒下去了，有些由于始终在较正确的轨迹到上运行，所以一直以较高的速度发展到今天。

可以说，这些企业在创业之初，在开发新产品、在企业的技术创新的思路上基本是一致的，那就是企业的技术创新活动要围着市场转，即使企业没有进行技术创新的资源，也要获取资源以满足这种思路。

应该说，这些企业的技术创新基本上采用的是产业组织模式。

那么，什么是产业组织模式呢，要回答这个问题，我们首先回顾战略管理学家对战略的产业组织模式的看法，他们认为，企业获得高于平均水平投资收益率的根本原因在于企业之外的环境特点，其中尤其重要的是与所选行业特点有关的因素。

行业选择决策对企业投资收益率的影响比企业内部决策更大。

因此通过行业特点和行业竞争结构的分析，尤其是对行业规模经济、进入障碍、产品差异、集中度、替代产品等行业特点的分析就可以基本正确地判断一个企业可能达到的投资收益率，可以判断企业应在哪些方面进行技术创新。

这些企业把企业技术创新的努力方向基本上建立在选择好的行业基础上，他们在企业战略选择上采用的是“机会带动”的增长方式。

技术创新战略作为职能战略，是服务于公司战略的。

采用产业组织模式的企业在制定技术创新战略时仍延续了上述思路。

他们的技术创新战略是“机会带动”的。

采用产业组织模式技术创新战略的企业有下面一些具体表现：

第一，对新产品、新行业非常敏感，并且反映强烈。

因为他们认为新产品、新行业能为企业提供更好的发展机会，企业应该抓住这些机会。

第二，注重应用开发，注重模仿。

在竞争对手开发出新产品以后，由于跟进的需要，他们会马上进行模仿，以不放过可能的市场机会。

而且，新的市场机会到来时，企业需要马上进入，所以他们的技术创新更侧重于离可商品化产品最近的应用开发，而不是注重基础。

第三，注重引进，不注意企业核心能力的培养。

因为新技术不断涌现，新产品不断被开发、新的行业也不断向这些企业招手，企业刚刚培育的研发力量面对新的研发需求束手无策，企业为了抓住市场机会，又会不断去企业之外挖掘满足条件的研发资源。

这样就形成了一个循环，随着企业不断进入新的领域，不断地扩张，其研发资源也不断地被引进，不断地扩张，企业始终难以培养核心能力。

产业组织模式曾一度为管理者所推崇。

研究者也不断完善其理论基础。

这种模式的经济学基础主要有以下几点：

（1）企业技术创新战略的选择以及所选择的战略能否成功并获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受外部环境的影响和限制；

（2）在同行业或者同一行业层次上竞争的大多数企业一般控制着基本相同的技术创新资源和实施基本相同的技术创新战略；（3）实施技术创新战略的资源在企业间是流动的，因此企业之间在资源方面的差异很快就可以被克服；（4）企业的技术创新战略管理者都是理性的，都会根据预期利润最大化原则来进行决策。

在此基础上，采用产业组织模式的企业在制定技术创新战略之前，首先要选择一个具有最大盈利潜力的行业，其次是能够根据这个行业的结构特点以及面临的市场机会考虑应推出的产品，进而制定和实施相匹配的技术创新战略，而这些重要的选择都是理性分析和决策的结果。

至于企业是否具备成功所需要的技术创新资源和能力则是相对次要的，因为企业可以通过买卖从各种市场上获得它们。

也许正是出于上述假设，那些采用“机会带动”增长方式的企业管理者在考虑通过技术创新不断地进入新的行业的同时，并不认真地考虑自己是否有把握机会的技术创新资源和能力。

从经济学的角度看，市场需求或者机会对技术创新也有拉动作用。

在现代社会中，市场机会是与消费者的需求紧密关联的。

消费规模的扩张、结构的演变和升级与社会可供利用的资源有限性的矛盾需要技术创新来实现经济的内涵、集约增长，以使经济增长的速度快于需求扩张的速度。

而且，需求结构的衍变、升级与传统产品品种少、质量差的矛盾也只能通过技术创新来实现产品功能的加速换代，从而为社会提供多品种、高质量、低价格的产品和服务。

这种需求的变动不断影响着企业的技术创新活动。

市场机会拉动技术创新的途径主要有：

（1）提供技术创新思路；

（2）提供技术创新机会；（3）诱发企业创新战略。

市场需求可能不仅仅为企业提供一次机会，因为市场需求可能需要多次创新才能实现，也可能需要持续不断的创新活动作为支持。

对市场机会认识深刻的管理这应该对企业的产品有战略谋划，应该谋求依靠技术创新战略来适应市场需求的变动。

（4）诱发企业技术创新的内在动力。

在市场机会多和行业竞争不激烈的时代,技术创新战略思维的产业组织模式以及与之相关的各种企业战略的理论对指导企业进行技术创新活动从而获得高于平均水平的投资收益率发挥过重要的作用。

现在的许多大企业在创业之初几乎是依靠这种战略思维从零发展起来的。

如海尔、等等。

产业组织模式技术创新战略的特点是：

（1）强调企业外部环境因素，尤其行业特点和机会因素对企业技术创新目标及途径的影响；

（2）强调行业选择、行业竞争结构分析在企业技术创新战略制定过程中的重要性。

但是产业组织模式存在着过分强调外部环境和市场影响的局限性，并且忽略了企业内部因素，尤其是企业技术创新所需的资源、创新能力对企业进行技术创新战略选择的影响。

在我国90年代初，一些盲目多元化、过分多元化、过快多元化和过度多元化的企业在制定技术创新战略时决大多采用的是产业组织模式的技术创新战略。

以这种技术创新战略为支撑的企业出现的失误在一定程度上证明这种战略思维模式存在着明显的局限性。

当前，海尔集团，特别是集团在新产品的开发的速度和程度或者说广度和深度方面都非常引人注目，原因是他们看到

（1）家电行业是渠道密集型行业，利用健全和可控的渠道，销售多种产品可以获得范围经济效益，他们需要更多的产品品种数；

（2）家电行业与信息技术的结合将产生许多新的机会，错过这些机会是很可惜的。

但是令人担心的是这两个集团在制定技术创新战略乃至企业发展战略时，是否对实施和支撑这种战略所需要的技术创新能力给予了足够的重视。

产业组织模式的技术创新战略的基本步骤是：

1．外部环境的分析。

主要分析市场需求与竞争态势；分析技术发展趋势。

分析技术进步可能给企业带来什么样的机会，例如有什么样的基础研究成果可以转化为新技术、新工艺、新材料或者新产品；企业的技术创新行为首先要确认企业可能获得收益的机会和企业应当回避的威胁，要对外部环境的分析，企业对市场、消费品和服务需求的预测在很大程度是在对外部因素变化的分析基础上得出的。

外部环境的分析的因素主要有：

（1）市场。

主要分析市场给企业提供的机会以及市场需求的变化，比如行业的尚未被开发的空白市场，比如早年的数字电视；由于经济发展带来的某行业新的需求，例如环保冰箱；薄弱市场，如农村彩电市场等。

对行业而言，随着市场不断成熟，生产能力的不断过剩，市场从卖方市场向买方市场过渡，会使行业竞争更加激烈，平均利润下降。

行业内部竞争的内容也会由集中在价格和质量转向价格、质量、性能、品牌、服务的全方位的竞争，能否推出新产品对企业能否取得新的竞争优势可能有更大的影响。

（2）顾客。

有几种情况：

①顾客现在的需求哪些还未得到满足,受以前或目前生产条件的限制,在产品数量、质量、花色、品种等各方面是否存在顾客长期以来都未得到满足的产品，如改革之初，我国存在大量的对家电产品的需求；②随着社会的发展，收入的提高，顾客对产品的需求也会提高，如80年代末90年代初我国对彩电的需求就是对原来黑白电视需求基础上，需求的提高；③顾客未来的潜在需求，这需要预测、挖掘和创造。

（3）竞争。

竞争的强弱对企业的技术创新活动有很大影响。

竞争激烈时，就会激发企业技术创新的动力，否则企业技术创新的动力就不会很强劲。

比如在计划经济和市场经济条件下我国企业的技术创新动力水平就有很大不同。

当然，如果企业能够及早意识到未来的激烈竞争而限于竞争对手进行技术创新活动就会获得比竞争对手更强的竞争优势。

（4）技术。

面对需求，企业必须考虑现有的国际技术发展水平能否有可能满足这些需求。

技术的发展方向，技术在哪些方面、什么时间可能获得突破？

现有的技术发展对顾客需求的影响如何？

那些技术是关键的？

哪些技术是非关键的？

等等。

例如，随着数字技术的不断成熟，已经可以转化为产品，很多企业看准了的巨大市场，迅速上马生产线，取得了可观的经济效益。

（5）社会。

社会是否提供了技术创新的大背景。

比如我国文革时期的社会环境，就非常不利于企业进行技术创新。

（6）经济。

经济发展水平的高低，对顾客需求有重要的影响。

（7）法律。

当地法律能否有效保护技术创新。

如果能，企业技术创新后的利益就会有保证，企业就有技术创新的积极性。

否则，企业的技术创新活动就会受到抑制。

（8）政策。

当地政府是否给积极从事技术创新的企业提供了鼓励、保护措施，是否给与一定的税、费减免政策等。

企业要分析外部发展的这些趋势与变化对企业的产品、服务目标、范围、市场等方面的影响。

这直接影响着将被开发产品的类型、技术的采用、市场定位和细分战略的性质、所提供服务的类型的选择等创新过程；影响着产品的生产工艺、原材料的采用等生产过程；影响着企业的销售渠道、广告方案等营销过程。

识别和评价外部机会与威胁能够明确企业应该制定的任务，设计实现长期目标所需要的战略。

对外部环境的正确认识是企业制定技术创新战略的基础之一。

也是企业制定技术创新战略首先要考虑的一项内容。

企业要分析外部发展的趋势与变化对企业的产品、服务目标、范围、市场等方面的影响。

这直接影响着将被开发产品的类型、技术的采用、市场定位和细分战略的性质、所提供服务的类型的选择等创新过程；影响着产品的生产工艺、原材料的采用等生产过程；影响着企业的销售渠道、广告方案等营销过程。

识别和评价外部机会与威胁能够明确企业应该制定的任务，设计实现长期目标所需要的技术创新战略。

企业外部宏观环境的变化是行业结构特点和企业内部因素变化的根本原因,分析和预测宏观环境因素的变化可以使企业战略管理者获得分析行业和企业的背景知识.宏观环境因素的分析的目的是要确定影响行业和企业的关键因素;宏观环境因素的预测就是预测关键因素未来变化对企业影响的程度和性质（包括机会和威胁）。

2.行业与市场的分析。

进行国内外市场发展的趋势分析。

主要分析市场的潜力，分析各个主要产品或者服务的产品生命周期，分析各个主要产品或者服务的需求特点和趋势，分析市场变化可能给企业带来什么样的机会，例如有什么样新的或者还没有被发现或者满足的市场需求需要满足；也可以同时分析技术进步和市场变化两个方面因素进而发现机会，产生技术创新。

迈克.波特教授关于行业竞争的观点是行业分析的有力工具。

他认为一个企业的盈利水平取决于其所处的行业盈利能力；而一个行业的盈利潜力从根本上说取决于下列五种结构性因素的相互作用：

（1）潜在进入者的威胁；

（2）供应商的讨价还价能力；

（3）顾客（包括最终消费者和中间商）讨价还价的权力；

（4）替代产品的威胁；

（5）行业内部竞争的激烈程度。

五种力量模型可以帮助企业选择最有盈利潜力的行业，分析行业结构、竞争态势和获利水平之间的关系，进而深入分析行业的竞争态势和顾客需求的特点，明确一个行业成功的关键因素，由此制定符合行业特点的竞争战略并创造和维持竞争优势。

企业要根据宏观环境因素的分析和对自己资源、能力和核心能力的初步判断，分析行业竞争结构性因素的变化，分析竞争对手的实力、战略和行业模式。

在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会和威胁，再看面对竞争机会和威胁要求技术创新工作提供什么样的支持，再制定技术创新战略。

3.制定技术创新战略。

企业对准备进入的行业进行行业结构和竞争对手进行分析之后，企业就可以根据自己所想抓住的机会，明确企业应进入的行业、在行业中的定位及切入点、进入的进程、产品的选择等，进而制定企业相应的或者合适的技术创新战略。

4.资源、能力的分析。

企业根据自己所制定的技术创新战略，分析企业所具有的资源和能力,寻找技术人员、调整组织、机制和文化等变量。

如果资源与核心能力与现在所处行业的结构特点能够匹配，就要对这些资源与能力进行相应的调配与激励。

否则还要调整技术创新资源的配置和能力培养的重点，或者依靠市场调整或者建立新的核心能力，使之与行业结构特点相匹配，并进行相应的创新活动。

5.实施。

根据有效和有效率地实施新的技术创新战略的要求，选择和采取一系列具体的行动。

3.资源基础模式

技术战略思维的资源基础模式认为，一个企业为了追求获得高于平均水平的投资收益率进行技术创新在很大程度上取决于企业的内部特点,具有实力或者竞争优势比能够发现机会更加重要，因为最终能够把握机会并进行相应技术创新的企业还是有技术优势或者特长的企业。

因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手所难于或者不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。

虽然资源基础模式是1995年以后才在西方国家流行起来的，但是在我国一些成功的企业很早以来已经按照这种思维模式制定自己的发展战略和技术创新战略了。

科龙电器公司早在1988年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业。

但是它没有在市场充满机会的时机实施不相关多元化战略，没有实施对冰箱以外产品的创新计划。

反而积极在冰箱的制造规模、制造工艺和管理技术上不断创新，直到1993年，科龙公司才开始推出相关创新产品—空调和冷柜。

正是因为科龙电器公司采用了资源基础的技术创新模式,才是它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。

并不是所有企业都可采用资源基础模式的技术创新战略,采用这种战略的企业应该具有一定的条件，那就是企业首先要有一定的技术创新资源和能力，特别是要有核心能力。

因为只有这样才能在已有的竞争优势基础上通过技术创新不断获取新的竞争优势。

技术创新的资源基础模式的经济学假设是：

（1）技术创新资源的稀缺和能力的难模仿性，企业的部分创新资源和创新能力不是可以随便或轻易地转移的，尤其是核心技术创新能力；

（2）各个企业在创新产品上的差异主要来源于他们在创新资源和能力上的差别，而不是行业的不同；

（3）同一行业的企业所拥有的创新资源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企业文化、组织资源、人力资源和无形资源，并且有些差异是很难或者不可能被消灭的；

（4）一个企业之所以能够不断推出满足市场需求的创新产品，主要是因为它拥有不断创新的独特资源和能力。

企业建立技术创新能力的本质意义在于创造竞争优势。

一般地，我们可以把技术创新能力分解为创新资源投入能力、创新管理能力、创新倾向、研究开发能力、制造能力和营销能力等几个方面。

技术创新能力的不断使用和发挥会使竞争对手越来越难以模仿和学习。

但不是所有的能力都有潜力成为竞争优势的来源和基础，因为技术创新能力是多方面能力的集成，其中有些能力较易通过引入外部资源或模仿获得，例如，支持新产品推出的制造能力中的设备生产能力就可通过购置先进设备和对工人进行培训获得；而有些能力是不能通过简单引入外部资源或模仿获得的，例如支持技术不断创新的企业文化就可能需要有一个较长时间的积累。

应该看到，那些可以通过市场从外部引入或可以模仿的技术创新能力，并无助于企业保持长久的在技术创新方面的竞争优势，因为竞争者也可以通过市场购买获得同样的优势，也可以通过“反求工程”仿造创新产品。

因此，在技术创新能力中真正能够为企业提供长久竞争优势的能力才是最为关键的，也就是核心能力。

在市场机会少和行业竞争激烈的情况下，技术创新战略的资源基础模式以及相关的理论对指导企业回归主业，利用核心能力不断创新企业的核心产品，才能建立起企业的核心竞争力，从而为企业获得高于平均水平的投资收益率发挥作用。

资源基础模式技术创新战略的特点是：

（1）强调企业内部的技术创新资源，尤其是企业的核心能力对制定企业创新战略的影响；

（2）强调了创新能力、核心能力在分析企业创新战略制定过程中的重要性；（3）提供了进行企业创新资源、创新能力、核心能力分析的理论和方法。

资源基础模式技术创新战略的分析思路是：

1.确认企业的资源、能力及核心技术能力。

在与对手的比较中