vivo一个可持续发展的商业样本研究报告.docx
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vivo一个可持续发展的商业样本研究报告
vivo：
一个可持续发展的商业样本研究报告
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这是本次调研报告的正文，前序已发表：
《vivo（序章）：
一个可持续发展的商业样本研究报告》。
前序主要讲正文的基本逻辑和调研方法，正文则是围绕基本逻辑展开。
本文涉及四个大方面的内容：
关于用户需求的探索、关于产品研发；关于供应链与渠道合作；关于互联网运营能力和生态链。
本文主干部分主要阐述事实，大部分内容不代表我的评价。
在本文最后一部分，我会写一篇调研后记作为评论。
“vivo内部做产品决策从来不是某个人的主观判断，而是以严谨的用户研究结果为决策依据”。
这是vivo产品战略研究部和用户研究与市场分析团队见我之后讲的第一句话。
在vivo，微博、知乎、贴吧的单一用户反馈也是重要的反馈源，但是他们会把这些反馈放到数据库里做无差别用户需求分析。
举个例子，某知乎用户说：
“我觉得iPhone7实在太丑了，苹果这种万年不变的设计药丸”。
然而在vivo的数据库里，最终给的调研结论是2017年，类iPhone设计依然很受欢迎。
因此，用小团队的外观审美、性能分析、功能需求分析去衡量中国这个一年消耗4亿台手机的巨大市场，这无疑是很有风险的行为。
因此vivo很早就建立专门的用户研究团队来应对这一系列的问题。
这两个部门的工作定位是搜集、分析、管理用户的需求和口碑，输出vivo的产品战略方向，确保预研一代、生产一代、销售一代的可持续性。
而用户在这三代产品中的地位至关重要。
如何调研用户需求？
除了一些传统的调研方法外，vivo团队还采用的是一种非常独特的研究方法——“民族志”的定性调研方法。
在新机研发期间，团队会走入到用户的生活中去，和他们一起工作、学习、、娱乐，搜集和观察产品体验中细致的差异。
“中国手机行业进入了存量用户的运营阶段，失去用户，就等于失去的土壤，vivo就会完蛋。
所以vivo必须能拉新，能留旧，能运营，能服务。
”
为了持续存量用户的体验和反馈，团队设定了20多个维度指标进行，覆盖用户使用手机的方方面面，比如：
卡不卡、发热、拍照效果、音乐效果、待机时间、用户使用其他品牌手机与vivo的对比和。
此外，公司每年还会做定量调查。
由于调研行业近年来的不健康发展，当前一些调研公司的采集数据质量不高，vivo用户研究团队对于每一次的数据采集都会亲自到现场监理，虽然这非常占用团队的人力资源成本，但他们觉得这样值得，一方面更近距离的接触用户，了解他们的想法，一方面监督调研公司采集数据的质量，防止弄虚作假，对于敷衍答题的受访者，也会剔除这个样本数据。
此外，用户需求和市场研究团队会深度干预产品预研和后期迭代。
例如，从团队研究角度看TYPE-C和从单一用户角度看TYPE-C结论不一样。
可能对于为数不少的vivo用户来说，这一代旗舰机Xplay6没有TYPE-C这是个槽点，而用户研究团队也是这么认为的，甚至在Xplay5之后的Xplay6上使用TYPE-C。
然而经过充分的调研发现，就当前这个时点来说：
第一，除了电商渠道，线下渠道买TYPE-C线很不方便，而且甚至有为数不少的其他手机用户特意买了转接头当type再转成MicroUSB用，因为家里和办公室没那么多线。
第二，当前TYPE-C标准设备还是太少（比如充电宝的原配线很少用TYPE-C），用户困扰比较大，要准备足够多的线和转接头适应不同的场合。
第三，购买过TYPE-C手机设备的用户，绝大多数并不把这个当做手机刚性需求，部分人甚至认为是个累赘。
因此，用户需求团队最终决定让产品部门在Xplay6上暂时继续使用MicroUSB。
“对手机厂商来说，堆料和配置是比较简单的事情，至少对vivo这种干手机好多年的公司来说很容易。
但是堆上去一个自以为是的功能或者芯片，背后有多少人夸多少人骂你必须心里有数，你必须知道到底有多少人理解和喜欢这些东西，多少人不喜欢这些东西，对你下一款产品有什么好处和坏处。
vivo所崇尚的产品哲学第一要点是消费者导向，我们尊重每一位消费者的意见和看法，vivo永远不会为了炫技去堆料，一切产品功能的出发点只能是消费者的需求。
”
速度、存储、拍照、大电池、音乐、快充和安全是当前用户集中的刚需。
所以，要想做一款所谓的水桶机，要么全部解决这7大问题，要么解决大部分问题。
从男女需求来看，女生对拍照和音乐的需求远超过对其他指标的需求。
因而vivo的产品战略观是在确保性能基础和交充足供货的前提下，尽可能在这七个层面解决问题，而今年集中火力解决的是供货量、拍照质量和音乐质量。
对了，4月11日，网易云音乐完成了亿人民币融资，估值80亿人民币，这说明移动音乐市场的火拼，正式开始。
也许到了明年，声音更好听，更厚道，会成为消费者聚焦的前五大重点了。
产品战略和用户研究团队另外一个核心任务，是对用户购买原因、推荐他人购买动力和换机忠诚度的研判。
“事实上，渠道店面的话术对用户的影响力越来越弱，特别是经历过几次换机潮之后，消费者已经非常清楚的了解自己的需求，终端销售的影响其实已经很少了”
团队经过店面调查和实际消费者沟通发现（vivo几乎所有管理部门的员工都得去卖手机体验生活）：
到2017年，消费者一般都经历过几台智能手机的使用，体验过iPhone、三星、华为和其他产品。
至少，经过这么多年的信息轰炸，vivo店里的大部分消费者已经对SoC，运存，内存甚至传感器有一定了解。
团队认为目前消费者比五年期认知更为成熟，单纯靠话术去让买家决策放弃iPhone、华为来购买vivo已经很困难。
因此，首次购买vivo的用户是因为什么呢？
主要原因是：
品牌和口碑。
品牌怎么起来的？
是全球性头部全面占领。
vivo内部的广告投放KPI不是最重要的参考标准，只有一个要求，占领全世界的头部，包括不限于网络广告、机场高铁广告、电视广告、各种强势IP植入、全世界最火的明星的代言（除了韩国欧巴，他们还找了史蒂芬库里）。
其实这原理很简单，花5个亿赞助一档节目，这档节目能在一季时间内影响到中国10亿人，那么一个人被轰炸的成本只有5毛钱（这叫成本，不是成本）。
大多数情况下，影响10亿人花不了5个亿。
举个例子，就上海虹桥高铁站出站口的OV广告，放一年，大概能影响亿人次（虹桥站2016年吞吐量），这广告就算一年亿，一个人次的成本也才一块钱。
坊间传闻OV一年广告费五六十个亿。
没错，大概是这么多，但OV合计实现了约2000亿的收入，这么一算，广告费占比就很低。
我推算60亿广告费计算，两家合计出货亿台计算，每台占用广告费30元吧。
假设按照消费品行规，一般企业需要相当于销售额15%的市场推广费用，平摊到每台手机，分别是Xplay6售价的%、X9售价的6%、Y66售价的%和Y55的13%。
13%的市场推广成本在快消品领域实在不算个很惊悚的比例，更何况OV的广告费投入远远低于15%这个行业平均投入比例（拿小狗吸尘器来说，其销售费用占比为35%左右，所以从行业横向来看，vivo的广告费用占比并不高）。
所有人都知道你的东西了，那你后期就没什么获客成本了。
说完了品牌，来说一下口碑。
口碑是决定用户是否用脚投票和是否推荐别人购买下一台同品牌手机的核心。
在我还没大学毕业的时候，去听还是当年小鲜肉的华硕许佑嘉讲了一堂笔记本和主机板的销售课。
其实华硕干到今天，凭产品质量还不错之外，最主要的就是华硕的主力板卡产品线始终盯紧高端意见。
华硕指的高端意见，放到今天就是不计成本花三四万装个主机的玩家，这样的人对周围用户最有吸引力。
“买我们最贵主板的人，就是朋友里的标杆，我们认为这些人承认华硕的品质和价值，也会影响剩下的主力摇摆人群。
”永远用15%的品质人群去影响85%的摇摆人群，是华硕的之道。
而摇摆人群购买的800-1500价位板卡，恰好是华硕利润最高的产品线。
至于低端，华硕在初直接把低端线让给吴载灯做华擎去了。
华硕的字典里，很少提性价比，坚若磐石砺行的是消费升级和品质制胜。
“首次购买用户进店之前，已经从vivo的广告、网络、电商渠道售后反馈获得了对vivo的初步印象。
而从2017年来看，绝大部分手机潜在买家对手机的硬件参数存在审美疲劳，因此被周围信息影响和应用场景的影响更大。
vivo卖场信息反馈，2017年初这个时间点，卖场内消费者的盲目性已经有了巨大的改观。
消费者对主要手机品牌有很清晰的品牌认知，比如华为：
技术强，国际化，实力强；OPPO的品牌形象：
充电五分钟，通话俩小时；vivo目前的品牌形象主要是：
音质专业、拍照好。
这种品牌认知在2017年初已经定型，终端促销员在消费者喜好导向和上的作用越来越弱，vivo必须有所动作才能存活下去。
”
另外，在代言人选择上也比较有意思，vivo的选择比较去向年轻化的消费升级人群，下图是赛诺和新浪微博刚发布的研究报告，基于微博手机用户数据：
印象中OV的代言人和受众是趋同的，但是经过微博数据的筛选，发现还是有一些差异，OPPO找的明星、鲜肉，主要讨女孩子喜欢，而vivo这边也照顾到年轻的男孩子，找了库里代言。
而且库里代言的Xplay6是一款均衡的旗舰机，受众也比较高端。
粉丝分析方面，可以发现OV的代言人粉丝聚焦在消费升级的主力青少年人群，这是相对于其他品牌粉丝受众的最大区别。
各大品牌用户热衷的明星，这张图虽然画出了关键词，但我这没看出来有啥区别，我只感觉TFBOYS和小鲜肉们覆盖了所有手机。
但是反过来，我们发现所有手机品牌用户关注的对象，风格都差不多：
TFBOYS、部分日星、国内当红鲜肉等。
所以，不管是什么品牌吧，按照这个结果去签代言概是不会错的。
“当然，我们也反对只靠广告能造就一家满意度和持续力都不错的手机公司，毕竟我们的复购率在全行业来说也是名列前茅，怎么可能有人能被广告忽悠两次，三次，还是靠产品说话。
”
vivo的用户研究团队，就像一把尺子，衡量用户，衡量产品，衡量供应链，衡量制造，衡量销售，衡量推广，衡量客服。
腾讯的这个手机用户报告刷爆了，所以我就不解读了。
我只是想说，这个报告只是一个结果，如果大家从这个报告去倒推这些企业完成这些业绩的原因而不去做深刻的调研和思考，那这个倒推逻辑是走不下去的。
在本章我只发一张图，可以看到vivo的用户忠诚度是%，而且调研发现，这%基本都是从低价位机器向X9这类主力机型复购或者X7向X9换代的正反馈，这是企业很愿意见到的局面。
这证明即便性能不是那么理想的vivo低端机，也能靠品牌、服务留住这个层面的用户，在他们需要购买高端一些的手机的时候，还是会想到vivo。
功夫在诗外，轰炸式营销不能为用户提供服务体验和产品价值。
所以，各大互联网品牌，在行业惨烈的竞争过半程的时候，也开始建立用户研究部门，正视堆料和营销之外的力量。
而真正用户运维的较量，这才刚刚开始。
“我们的原则是不向市场推不成熟和不能量产的产品，而绝大多数用户的喜好和反对，是我们研发产品的基本出发点。
”
“其实我们真的挺烦堆料的，公司一直以来也不是这么教我们干活的。
产品部门的本分，就是从消费者的实际使用需求去寻求技术突破口，研发哪些功能，怎么把这些功能做到用户满意，下次还因为这个复购，才是我们关注的事情。
所以，将消费者无意识的需求为有意识的技术创新，专门设立消费者研究部门以深入洞查消费者无意识的使用需求，这才迅速能形成产品创新能力，打造出符合用户需求的东西来。
”
X系列的产品定位是喜爱，对音质有一定要求，喜欢音乐的广大用户。
而这类用户在手机发布之后短期内的需求是巨大的。
高通820满足不了vivo在发布后三个月内的发货需求。
而发布必须有卖，还得是不加价、没有黄牛的连续天量的卖，这是vivo的经营纪律。
反观Xplay6，限于三星屏幕的供应、高通820的供货量和Xplay6市场定位的潜在销售预测，其最终月销量只有X9的一个零头，因而无论是事前研判，还是事后观测，公司都不可能在X系列上使用高通820，甚至连冒险的可能都没有，因为供应链同事的反馈和渠道销售不能匹配，这就没法冒险。
高通625/653符合高通在X9系列这个价位和用户特征上的定位，属于Mainstream，vivoX9和OPPOR9S帮高通骁龙625/653站住了Mainstream市场，为骁龙820/821争取高端机型适配留出了正确的用户和市场空间，我们使用Xplay6的用户符合高通对Performance细分市场的定位。
最终，从vivo互联网业务部门的反馈来看，X9用户为游戏、音乐贡献很大，满意度也比较高，复购率和推荐率都很高，这说明骁龙625/653可以满足互联网运营部门对用户体验的要求。
此外，不要只看着骁龙625/653这一个主要指标，还要看到X9P针对3000元手机消费阶层做的工作：
例如音频部分使用ES9018Q2MDAC+ES9063，采用ESS9018芯片的HA2随身解码器要2098元，这部分不便宜，也比较难搞。
而拍照方面，vivo广告比较简单直白（2000万柔光双摄，你的美），但背后做了很多工作。
例如从X7上首次使用的moonlight柔光灯，它模拟专业影棚的影室灯效果，给消费者提供稳定柔和的苹果光，并且将消费者拍照时的白平衡锁定在5000K的“人像黄金色温”上，配合1600万前置镜头和优化算法，让前置镜头拍出的照片自然、色彩准确。
而对焦困难、画质低下、暗光下噪点大等一系列问题受制于手机大小的要求和成像模组技术的，即使是苹果也很难有好的技术方法。
vivo从CMOS定制入手（vivo有专门的影像技术研究所，属于五个研发之一，硬件上主要紧跟索尼进行定制开发，IMX376是双方合作的结果），不断改进防抖技术、对焦技术、人像识别技术、画质去噪算法等一系列技术细节。
这类工作vivo做了很多，但未必说得出来，用户觉得拍照还不错，比其他手机确实有差异化提高，能的到，而声音比iPhone好听就可以了。
vivo认为，这个价位的手机，从需求来说，是要拿可靠的拍照、音质以及流畅的游戏效果来向用户交代的。
外观这个事情，是用户定的。
vivo自认为并没有必要简单的替用户做出选择，应该是做消费者喜欢的外观，vivo自认为的本分是基于成熟的供应链能提供的材质和设计，做微创新的优化。
有个冷笑话：
苹果和三星做什么之前，国产厂商做啥都是错的，苹果做出来之后，我们在做就是对的。
这是个历史阶段问题，希望很快中国厂商的设计风格能引领潮流。
国产手机的天花板目前在3000-4000元，vivo认为，常规消费3000+手机的人群最主要的突破口就在外观。
目前有些外观有突破的国产手机，对vivo有比较深刻的，未来会在这个价位有比较大的外观性突破。
但这个突破的基础是必须可以巨量出货，接受市场的和用户复购的回馈。
基于供应链的能力和技术演进时间表，vivo一直在等可天量生产的时间点到来。
其实可以认为所有的外观、配色、材质、手感都是用户撺掇vivo做的，而公司有能力在上亿的用户里整理出刚性和非购买关注点。
事实上，最终销售的结果证明，往往我们当年最成功的设计可能最初都不怎么被看好。
“顺势而为是正确的产品逻辑和价值观，大家看到的那些新鲜玩意，我们都有储备，但供应链技术和制造都没有准备好的时间段，我们不会贸然推出产品。
流程上来说，我们这边都是设计师和产品经理提方案和模型，用户研究中心去验证大家的设计和想法，不会有人拍脑袋。
拍脑袋的外观、配色、材质都通不过，过去就有一批Xplay3被品质中心扣着不发。
我们会充分参考微博、今日头条和知乎的用户意见，但这只是我们用户调研的一部分。
”
举个例子，比如行业都在做三段式金属背盖，你非要做玻璃；行业出彩虹手机，你非要做透明手机。
这种看上去蛮创新蛮有趣的做法，就不是顺势而为。
可能在网上一片叫好，但最终放开之后销量会打脸，用户接受度也很差。
根据我们的调研和，在三段式金属背盖那个时间段，消费者对其他形式的背盖接受度极低，所以厂商即便花了大力气做了创新，最终很可能也叫好不叫座。
此外，激进的产品推出，供应链也基本满足不了，有的厂商把供应链还在实验的东西拿出来发布和销售，给自己和合作伙伴背负了不属于这个历史阶段的压力，既出不了多少货，也不能印证这种新配件是否真的符合大多数人的需要，意义不大。
而关于配色撞脸，这也比较有趣。
vivo每台手机的配色都会有五六十个样本，他们会在彩虹手机规划上会做配色测试，定性座谈会和定量调研结合，让消费者直接在彩虹样机上进行挑选，实际上vivo当前的配色是用户和选择出来的。
而用户本身实际被Apple、三星、华为和OV的影响很大，谁也不是专业色彩师。
所以vivo认为，卖得好的手机配色趋同这很正常，也不认为大家为了卖得好就去抄袭苹果。
关于配色，行业内最大的误区是抄袭。
配色这个东西，不可能在苹果发布中国红的第二天就给X9大批量换装中国红，华强北能做到，vivo这种东莞正规企业做不到。
这得提前很久规划。
而且中国手机行业的不成文是巧妙跟随，收割红利。
苹果三星不出怪异颜色，中国厂商也不会出，等苹果三星发布新颜色之后看看反响，再把早就规划好的相应配色推出市场。
当然，在研发过程中，结合用户的反馈和，vivo也会调整一些全球知名的设计风格。
例如三星的S7Edge，部分用户反映S7Edge整机过于闪亮，不讨喜欢，如果是亚光的会更好点。
因此，vivo在做用户盲测（遮挡品牌）的时候，尽可能让用户脱离对品牌的既有认识，让用户对几十台手机进行细节选择。
比如某用户，很喜欢A手机的曲面，B手机的背盖，C手机的中框，D手机的天线条等等，这都是vivo在研发阶段根据用户调整产品的依据。
再例如，就苹果来说，vivo的用户调研发现目前绝大部分用户真的很认可苹果的设计，用户对iPhone7那种一体式的天线认可度超过iPhone6的三段式天线年手机厂商已经不能再设计三段式天线了，对外观影响非常大。
拍脑袋定需求是最值得的事情。
vivo在产品上摔的坑也不比别的公司少。
我们值得改进或者需要吸取教训的东西还很多，有些功能我们内部特别兴奋，但售后反馈情况并不好，或者说市场教育不够充分。
比如和NFC功能，vivo在这两件事情上行动较慢。
相对行业有些比较领先的公司，vivo对旗下大多数产品升级到的部署压力非常大，技术风险和客户不满意度的压力使得团队必须比较慎重。
“和三星的升级策略类似，我们不想说够用就好，我们只想为大多数普通客户提供稳定可用的系统平台，而这对vivo来说是一个需要花掉很大时间精力的事情。
因此我们现在还在向切换的过程中。
”
而关于NFC的缺失，客观原因是从银联数据来看，用户使用NFC支付的几率常低的，存量上亿的vivo用户对NFC认知和接受程度不高。
大量的用户对NFC的安全性存疑，甚至主动要求手机装备NFC功能。
主观来说，vivo认为当前最佳的NFC应用就是公交卡，但对于vivo用户来说，目前开通NFC刷卡的城市并不多，对用户覆盖不够，vivo的产品价值观是不做大家看得见却用不到的事情。
让用户先走一步，南京用户眼巴巴看着，不符合vivo的价值观。
不过NFC技术储备和应用vivo一直都准备好，等待适当的窗口到了，就会。
“目前各大厂商由于行业竞争，对保健因子过于关注，把显性特征搞得至少要大差不差，堆料堆噱头各家都在做，但这么做究竟正确不正确，实际严重脱离客户的真实认知。
全产业，包括vivo自己对激励因子关注还不够，简单点说就是对用户关怀不够，都在自嗨。
对用户的差异化需求和刚需的优化真正关注不够。
另外，做差异化需求和刚需优化这类看似鸡毛蒜皮的微创新，vivo看来虽然不构成购买手机的核心原因，但可能会在犹豫期打户促成购买，例如能在当地使用NFC公交卡，或者vivo最近很成功的视频分屏显示功能，这个两分钟就能演示一遍的小功能，打动了现场很多消费者。
”
“所以，我们要进一步关注用户的差异化需求和刚需的优化，减少自嗨，把基础功能做扎实，经得起用户的体验和。
”
vivo是中国制造型企业里上到供应链，下到分销商合作共赢的一个模板。
和娃哈哈的会员联销体类似，vivo创造的供应链与分销体系协作，无论是运转效率，还是最终销售成绩，都得到了印证。
那么，他们是怎么运转的？
“消费者、合作伙伴（供应商、分销商、）、股东和员工，是vivo赖以的根本。
对于供应链合作伙伴，不分大小，我们都公平对待。
对于经销商，那是我们的血脉，通过他们维系消费者，他们创造的价值回报我们的股东。
”
“vivo有目前这些成绩，核心的原因，是我们相对合理高效率的协调了这四者的关系，让供应商赚到钱，及时拿到钱；让经销商及时拿到货，拿到能卖出去的好产品；让用户从产品体验到服务都满意；让股东和员工获得回报。
”
“四位一体的价值必须统一和平衡，打破了，vivo就会走下坡。
我们不会做透支资源取悦用户，最终因为不可持续而用户的事情；更不会做为了赚钱用户的事情，用户拿脚投票是很容易的。
”
“提高产品体验和服务品质，平衡四层利益，并且抬高用户利益，是vivo的。
而让这四个类型的人都高兴只有一条，那就是不断提高我们产品的价值，获得更多的利润，员工、商业伙伴、股东都会开心。
但也许大家会质疑，这么搞的话，可能用户不开心了啊，你们合伙赚了我这么多钱？
其实并不是这样的，用户开心与否和你产品的价格高低是没有零和关系，跟他心里对你产品的价值预设有关系，如果你的价格超过了他心里的价值预设，他就不开心，也就是他认为你不值这个价。
举个简单的例子，你买宝马3系，遇到降价，30万买到了，你也许会很开心，因为30万能买个宝马。
同样，大众的新车上市，没有一点优惠，还要加价，你也花30万买了，你肯定会不开心，因为你觉得30万才买了个大众。
这就是产品的价值，只有不断提升我们产品的价值，我们才能持续的让四个利益共同体开心。
”
因此，维持这四位一体的价值运转，需要vivo从用户调研、产品研发与制造、分销体系和用户服务与运营等全部部门的协同努力。
所以，vivo的上游合作伙伴，比较知名的像索尼、高通、三星，以及被OV的全球DAC厂商ESS，（在vivo手机没使用ESSDAC之前，全球HIFI市场对ESS的营收贡献非常小，vivo介入之后，ESS这家公司的营收和估值都放大了数十倍。
）会在第一时间和OV沟通他们的新技术能给目标群体带来什么价值。
但是供应商思维有时候有点偏执和技术化，不会站在用户角度考虑问题，这就需要主机厂商协助供应商进行价值梳理，再配合整年度的合作计划，有利于索尼和高通在vivo这里产品迅速落地。
举个例子来说明vivo的供应链运作。
例如，从防止爆品断货这个角度，涉及的细节就非常多。
vivo基于庞大的代理体系和前几代产品的销量的研究，以及相对准确的行业数据渠道来源，每个季度都会请专门的行业分析团队和使用数据模型进行下季度和次年的行业变化趋势，该报告结论会对下阶段的销售量和供应链调整（比如最近的供应链砍单）有一个预测性的支撑。
有了这个销售量的基本支撑，vivo会向供应链下单，比如X9的摄像头，一般要提前六个月下单。
在下单之前，vivo会准备充分的用户需求报告和数据支撑，然后向供应链下单，这种下单是用户需求的质量和数量的双满足。
对于供应商来说，生产投资是需要提前的。
每年的投资在每年的11月份就决定了。
终端厂商如果不做好备货预测和销售分析，即便发布之后成为口碑爆品，供应商也为力，他设备都买不回来。
因此，vivo跟供应链的合作，其实是从每年10月份开始的，直到12月份做出当前主打机型生命周期的需求量，经过这十几年的运作，vivo对下料预测已经相对精确，能做到正负10%这个幅度，从而确保了爆品不断货。
“当然，我们判断核心配件完全没有可能支撑销售预测的时候，我们一定会更换配件，这并不是我们用不起，像高通820给公司的供货价并不比653贵太多。
一个是骁龙653支持的X9P，提供Mainstream性能，但是不会断货；一个是Performance性能的高通820会造成X9全国断货，我们会选择653，确保消费者发布之后就能买得到。
”
在这里重点提及的是所谓vivo出货靠低价机的言
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