善用奖惩制度激励员工.docx

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善用奖惩制度激励员工

善用奖惩制度激励员工

烟草商业企业作为卷烟流通企业在为客户服务的过程中，客户有什么要求和问题，首先面对的是基层，基层员工对待工作的态度直接影响到客户对公司的评价。

为此，“让客户满意的前提是先让员工满意”，而员工满意度则一个能使员工有效服务于客户的高质量的服务支持体系和相应的政策。

一、当前行业基层员工工作现状

（一）人才流失较为严重。

基层员工多为聘用制员工，近几年新招的大学生聘用制员工在身份和待遇的双重区别下，普遍有着“心在曹营身在汉”的心态。

一些有着较好文化知识基础和毅力的员工通过事业、公务员考试或者另攀“高枝”的途径走出行业，把行业作为一个“跳板”。

这些人中有很大一部分都是做实事的人，从长远来说，这些人才的流失对行业是一个极大的损失。

同时，这些人的“出走”使得目前在岗的部分员工存有“朝三暮四”的心态，不利于人心稳定。

（二）部分员工无法保持持久的积极的工作心态。

行业目前普遍存在一种“新人容易出成绩”的现象，突出的表现在各项技能竞赛当中。

一方面，新人出成绩说明公司重视对新人的培养，另一方面也说明一些员工无法保持持久的上进心态。

尤其是县级单位，因为中层岗位有限再加上聘用制员工走上岗位也无法真正改变原有的身份和待遇，部分员工在等待中出现迷茫的现象，有的甚至抱着“做一天和尚撞一天钟，得过且过”的工作心态，极不利于竞争性工作的开展。

“输血还需造血”，光靠引进新人出成绩是不现实的，一方面是岗位有限，没有条件经常性的招新人，另一方面，光靠个别新人是无法获得整体的进步的，从根本上来说，只有整个团队健康成长才是真正的强大。

（三）纯粹的物质激励对部分员工起不了作用。

以本人所在的单位为参考，大多数的基层员工家庭条件都不错，很多在当地都属的上中上等的条件。

在这些客观因素的作用下，公司发放的稿费、对做出优异成绩员工的纯粹物质奖励其实只能对其中一部分的员工起作用，无法从根本上调动全体基层员工的工作积极性。

（四）基层领导对基层员工造成的影响。

一方面，基层领导不科学的管理使得基层员工出现“消极对抗”的状态；另一方面，部分基层领导由于自身能力和受年龄等主客观因素的影响，很难往上提拔，于是在工作中自动放松要求，以“求稳”为主，使得基层员工也开始“养尊处优”，缺乏向上的活力。

诚然，行业内绝大多数的员工都是积极努力工作的，但是不可否认的是上述所讲的问题都是实实在在存在的问题。

在尊重___前提下，很多问题都无法从根本上得到改变，即使要去改变也不是一朝一夕的事情。

虽然无法动摇本质上的东西，但我们仍然可以从直接关系基层员工工作积极性的入手，力求发挥出制度的最大效用。

首先还是从现今的制度入手，分析存在的问题。

二、行业在对待基层员工奖励制度方面存在的一些问题

（一）奖励制度的制定随意性较大。

对一项工作的或者奖励往往事先未能落实到位，口头承诺多于文件承诺。

以技能竞赛为例，公司事先往往未有明确的奖惩承诺，只靠个别领导对员工的口头承诺，这种承诺效果是大打折扣的。

因为这种承诺的制度带有很强的个人色彩，同领导和员工的个人关系密切相关。

说白了就是领导喜欢的员工出成绩，领导就会帮他讨要相应的“果实”，如果是领导不是很喜欢的，那么往往草草了事。

如果公司事先就明确出台文件，对技能竞赛各种情况的奖励一一述说清楚，那么员工就会有很大的动力去冲击奖项。

（二）奖励制度缺乏稳定性。

出台的相关制度经常一年一变，存在较大的不稳定性，这使得制度本身缺乏公信力的同时也导致员工对制度的日益疏远。

一旦员工不去在意各项奖惩制度，那么制度就失去其存在的意义。

（三）处理奖励制度时带有一定的随意性。

这种随意性主要表现在以下几方面：

一是处罚员工时往往带有很强的个人感情-色彩，处罚空间性较大；二是在制定评选先进性员工时过于笼统，未能细化到各项实际工作，使得操作空间较大；三是制度的制定者未能深入实地了解情况，使得制定的制度与实际工作脱节。

（四）制度的奖励方面往往不匹配，惩过于奖。

以最普通的日常工作考核为例，考核分不允许超过100分，这样导致很多项目的奖惩制定出现只罚不奖的“怪象”，这样对基层员工的工作积极性无疑是一个极大的打击。

“做的再好也是白做”，已成为部分员工的口头禅。

而且，相比行业其他方面的开资而言，对员工的奖励力度大多是过小的。

奖励力度的缺失直接导致员工出现心理不平衡的'现象，奖励所能带来的激励作用也未能很好的发挥。

（五）部分制度的惩罚只针对特定人员，产生不公平现象。

编制内人员虽然也纳入全员考核的范围，但由于其是编制内人员，即使考核分扣了也和工资无关。

以业务品牌培育考核为例，下达任务时扣钱的只是聘用员工，只要是编制内人员，无论是普通员工还是基层领导都不用扣钱。

这样一来，基层聘用员工感到不公平是自然而然的。

这种只适用于特定人的考核制度不但不能使上下一心，还会分心，一些想法较为极端的员工就会用“消极对抗”的方式对待工作，使得上级下达的各项任务都无法如期完成。

奖惩制度是一把双刃剑，用的好能起到激励员工的作用，用的不好不但不能起到应有的激励作用，还会使消极作用扩大。

那么，采用什么样的奖惩制度以及如何实施这样的制度才是科学和合理的，这是本人要着重论述的地方。

三、建立科学合理的奖励制度

（一）以公平为原则建立奖励制度。

奖惩制度的核心是公平。

这种公平主要体现在两方面，一是制定制度时把所有员工放在平等的位置上；二是在实际操作时对所有员工一视同仁，不厚此薄彼。

（二）制定奖励制度时要严谨，避免随意化。

以业务考核为例，在制定奖惩制度时的各项指标要切合实际，既要考虑片区市场因素也要考虑个人能力发挥所起的作用，而且指标的制定既不能不切实际“漫天开价”，也不能过少使得员工不劳而获。

总之，千万不能把奖惩制度的制定作为对某项工作的一种交代，一旦让员工形成这种意识，奖惩制度也就形同虚设。

（三）奖惩制度要事先出台，避免“秋后算账”的情况。

奖惩制度一定要争取和某项工作的开展同步出台，这样才能起到很好的激励作用，有利于工作的开展。

而且这样一来即使员工未能做好受到处罚也是“心服口服”的，因为这是事先约定好的，而一旦“秋后算账”，部分极端的员工甚至会认为这是领导故意为难他，容易激化内部矛盾。

（四）奖励制度的制定要具备一定的稳定性。

对某些常规工作制定的奖惩制度一定要在一段期间内保持稳定，变来变去很容易引起员工的反感。

以之前业务信息考核为例，一段期间内写的稿子多了，考核分加多了就取消信息加分项，一段时间内没人写了又把信息加分项加进去。

如此变来变去，一方面会打击写稿的积极性；另一方面也逼着员工“对着干”，你取消加分我就不写，没人写了你自然又加分了。

这种奖励制度就缺乏实施的稳定性，也会使员工养成“一味跟着奖励制度”走的工作模式，失去主动性。

（五）要最大化的发挥出奖励制度的正强化效应。

无论是奖惩制度，更改时都要考虑他们的负强化和正强化作用。

譬如，惩的力度加大才能起到更大的威慑作用，而奖的力度也只有加大才能起到更大的激励作用。

以公司稿费发放为例，之前市OA平台发表一篇探讨是60元，后来奖励制度更改后只有30元，同样是奖励制度，但稿费标准的降低极大的打击了写稿者的积极性。

或许对那些平时不写稿的人来说30元也是一笔收入，但对写稿的人来说，他会认为按照之前的标准，他多写一篇就亏30元，写的越多亏的越多，这就是奖励制度标准降低后带来的典型的负强化作用。

长此以往，不会写的照样写不来，会写的也不写了，稿子越来越少。

（六）要积极创新奖励制度策略，避免“千篇一律”。

当前的奖惩制度大同小异，基本以物质激励为主，精神鼓励为辅。

上述已说过，光靠物质奖励已无法激起部分员工的积极性，所以在奖惩制度上必须尝试创新。

譬如，对年度优秀人员实行旅游的方式，对在某项工作中做出特殊贡献的员工家属实施奖励，最大限度的发挥出员工的荣誉感和归属感。

同时也可采用对表现突出的员工授权的方式加强其主人翁的地位。

（七）要重视奖励制度的形式。

目前单位大多采用把钱直接打到员工卡里的方式支付奖励报酬，基本上是“无声无息”。

这种缺乏应有场所和氛围的奖励方式显得有点“苍白”，一方面被奖励员工未能真正体会到该有的荣誉感；另一方面对未获得奖励的员工也无法起到应有的板样作用。

为此，在年末或年初会议时对员工进行奖励形式是很有必要的。

善用奖惩制度激励员工xx-08-3114:

49|#2楼

假设一个分公司总经理，一年只能做3千万业绩，你想要他做5千万业绩，他觉得3千万的业绩挑战难度已经很大。

如果做5千万，难度会更大。

那你怎么办？

实际上最重要不是让他做3千万、5千万，而是你问他个人xx年最想要目标是什么？

如果你告诉他做3千万奖励一个本田，做5千万奖励奥迪，请问他想要本田还是奥迪。

如果他想要奥迪，他的焦点就会把5千万的压力、挑战、痛苦转变成为拥有奥迪的快乐价值。

所以，一个卓越领导者不是死压指标，而是派发奖惩的政策。

你要想实现企业目标，就要跟你的高管谈一谈xx年，他想要的目标是什么？

只有你帮助他完成想要的奖励指标，你的企业指标才能顺利达成。

所以，各位xx年有什么样的奖惩计划？

xx年，会不会跟xx年一样，目标仍然不能达成，战略的结果依然不能实现，企业规划依然会付之东流。

如果不出现这样一个状况，我觉得送给你一个非常重要的关键，先不要从内部去死压任务分解指标，而是从外部的市场来设定激励政策，拿明天的利益激励今天的同仁，拿市场激励内部团队，拿社会财富激励你企业的高层，我相信你才能创造更大的成果。

所以，不要内部同仁分解任务，而是要分解奖金。

我要告诉所有领导者不是好人就有好报，而是好报造就好人，你的奖励政策在哪里，他的行为在哪里，结果就在哪里。

你反对什么，惩罚什么，他就远离什么，行为就偏离什么，行为就会在哪个方向终止，你想要什么就给他奖励什么，不想要什么就惩罚什么。

所以，奖励可以引发做出贡献，惩罚可以避免很多重复的损失。

以下这三个内容是我在《总裁执行风暴》课程当中分享的，它到现在已开过94期，间接影响超过五百万人，如果我把这三板斧交给你，一定会对你产生重大价值，一定对你xx年的业绩有很大推动。

首先我们来谈一谈每个企业都想到奖惩，但是为什么奖惩没有效果？

所以，先看一下，在奖惩中你遇到了什么样的困惑。

第一个困惑就是为什么你的奖励没有驱动力，为什么对你的同仁没有促动力。

有的人说我也奖了，但是为什么没有感觉呢？

我要问一个很重要的问题，请问你奖励的是不是他想要的，惩罚是不是他痛苦的！

很简单，也许今年别人最大目标不是买车，今年他的目标就想结婚，能够住上一套新房。

如果xx年让他设定一个目标，如果达成什么结果，他结婚的房子，首付款公司全部承担了。

我告诉你，不仅他全力以赴，动力无限，连他的准太太都对他鼎力支持，即使晚上2点钟回来都不会反对，太太想的是老公回来越晚房子到手越早。

为什么奖的没有驱动力，罚的没有促动力，我下一个结论：

奖一定要是同仁特别想要的，罚一定要是团队特别痛苦的，用奖诱-惑推进，用罚迫使推进，双向触动才能保证最大的执行驱动。

要特别注意奖励的时候别总是自上往下奖励，惩罚的时候自下往上惩罚。

所以还有第二个奖励的困惑：

为什么奖励的人心里失衡，为什么惩罚心生抗拒。

奖励你先奖励上面，没有奖励下面，你惩罚每次不是从上往下惩罚，当然有所抗拒。

所以，要有功自下往上开始奖励，有过自上往下开始惩罚。

只有这样才能形成上下一致的向心力，凝聚力和战斗力，多为下属着想才会创造更大价值！

奖励了为什么同仁唯利是图，奖励了为什么同仁缺乏狼性。

就是源于奖励当中你只偏重一项，没有双向奖励，不要光奖物资不奖精神，否则那不叫奖励，那叫贿赂。

而你每次精神奖励，不讲物质，同样不行。

所以，最后的一个结论，我认为这比前面两个总和还要重要：

奖励不仅要有物质的，更要有精神的。

光奖物质不奖精神会让人唯利是图，光奖精神不奖物质让人缺乏狼性。

过去和将来，如果我们没有用心的去照料奖励过优秀同仁的父母、爱人和孩子，我们如何能让优秀同仁的爱人和孩子牺牲他的家庭，牺牲他陪伴家人的时间，而投入到公司的工作。

所以，以后不仅物质上要慷慨，在精神上一定要加快立足，物质和精神同步奖励，才能把奖励的力量发挥到极致。

杜月笙为什么能够成为黑-社-会老大，如果我告诉你了，xx年你可能就会成为行业老大。

杜月笙成为老大的最大秘诀只有一个，就是他为人大气，他赚第一笔钱一分都没有拿，全部分给他的朋友。

我们很多企业领导者在行业混很多年还是老小，这个答案大家可以共同揭晓：

因为总是小气。

希望xx年我们都能够大气一点，创造大气。

从今天开始，当企业家的和未来要当企业家的朋友，xx年不管是对企业还是对个人，不要光奖励物质，还要奖励精神。

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