《人员分配调配问题五篇》.docx

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《人员分配调配问题五篇》

《人员分配调配问题五篇》

第一篇：

人员分配调配问题人员分配调配问题：

一、人员调配

1、某班级开展活动而分为甲乙两个小组，甲队29人，乙队19人：

（1）若从甲组调x名学生到乙组，使得两组人数相等，则可列方程:

；

（2）若从乙组调y名学生到甲组，使得甲组人数是乙组人数的两倍，则可列方程:

。

2、如果甲、乙两班共有90人，如果从甲班抽调3人到乙班，则甲乙两班的人数相等，则甲班原有多少人。

3、某班级开展植树活动而分为甲乙两个小组，甲队29人，乙队19人，后来发现任务比较重，人手不够，从另外一个班调来12个人分配给两个队，怎样分配才能使甲对人数是乙队的2倍

4、车间人数比乙车间人数的琳少30人，如果从乙车间调10人到甲车间去，那么甲车间的人数就是乙车间的孙。

求原来每个车间的人数。

5、甲班有45人，乙班有39人，现在需要从甲、乙两班各抽调一些同学去参加歌咏比赛。

如果甲班抽调的人数比乙班多［人，那么甲班剩余的人数恰好是乙班剩余人数的2倍。

问从甲、乙两班各抽调了多少人参加歌咏比赛。

6.甲、乙两车间各有工人64人和38人，现需从两车间调出相同数量的工人，使甲车间剩余的人数是乙车间剩余的人数的2倍还多3人，问需要从甲、乙两车间各调出多少工人。

7.甲班有45人，乙班有39人，现在需要从甲、乙两班各抽调一些同学去参加歌咏比赛。

如果甲班抽调的人数比乙班多1人，那么甲班剩余的人数恰好是乙班剩余人数的2倍。

问从甲、乙两班各抽调了多少人参加歌咏比赛。

8.甲、乙两车间各有工人64人和38人，现需从两车间调出相同数量的工人，使甲车间剩余的人数是乙车间剩余的人数的2倍还多3人，问需要从甲、乙两车I可各调出多少丄人。

二、人员分配

1•学校分配学生住宿，如果每室住8人，还少12个床位，如果每室住9人，则空出两个房间。

求房间的个数和学生的人数。

2、学校春游，如果每辆汽车坐45人，则有28人没有上车；如果每辆坐50人，则空出一辆汽车，并且有一辆车还可以坐12人，问共有多少学生，多少汽车。

3、小明看书若干日，若每日读书32页，尚余31页；若每日读36页，则最后一日需要读39页，才能读完，求书的页数。

4、己知5台a型机器一天的产品装满8箱后还剩4个，7台b型机器一天的产品装满11箱后还剩1个，每台3型机器比b型机器一天多生产2个产品，求每箱有多少个产品.

第二篇：

物业公司工程部工作分配及人员调配方案工程部工作分配及人员调配方案

（一）工作分配流程

1、工程部各专业主管分别制定设备维修保养计划，各专业设备维修保养计划报工程部经理审批后，统筹安排，形成大厦设备正常维修保养计划表。

2、工程部各专业主管按照设备正常维修保养计划的要求，将设备维修保养任务分别落实到各专业班组和工种，安排具体维修保养人员，落实保养时间和措施。

3、各班组维修保养人员按照计划安排的时间、内容和要求，按时对所分管的设备进行正常维修保养工作。

每次维修保养前，对设备运行记录进行检查，准备好维修工具和器材，按照维修保养规程进行调试、紧固、加油，保证设备正常运转。

4、各专业班组每次对设备进行正常维修保养时，均填写设备正常维修保养记录。

5、各专业主管和班领班，要认真做好设备正常维修保养的组织工作。

每次比较重要的设备维修保养完成后，主管要进行检查，工程部经理亦要进行抽查。

6、在工作分配的时间安排上，如因故障维修量大，影响到正常计划维修时，主管有权先安排故障维修，后再将正常维修的项目补上。

（二）人员调配流程

1＞正常情况下，按工程部的职位结构图及人员组织，负责各自的职责范围，完成自身的班组工作。

2、由于某些突发的因素，个别班组难以完成自身范围的职责，需班组之间协助，由各分管主管协商，即可相互调派人力、工具等。

3、工程部经理完全有权根据工作情况，临时调配人力，各专业主管均应服从。

4、如技工木身要求调换班组，首先由本人提出中请，写明调出理由，经木专业主管签意见，上报工程部经理，工程部经理有决策权。

5、工程部组织机构的调整，应中诉理由上报人力资源部，得到批准后，即可实施。

（三）日常报修流程

1、外部门请修单，由工程部办公室登记、记录收到时间。

工程部发出请修单也要登记、记录收到时间，由所报修相关专业主管标上达标工时。

2、以上请修单按以下规定分列优先工作次序：

3、急修单必须在24小时内维修完工。

一般请修单应在七日内完工，积压超过七日，需每周填报七日以上积压单，报工程部经理及总经理。

4、请修单工作范围大，工作量超过20个工以上或影响大厦正常营业，应汇报工程部经理，作计划安排。

5、请修单完工后每日汇总工程部办公室注销返回各部门，注销时应注明时间。

6、对不能完成的请修单由工程部办公室注明原因退回各部门。

（四）重大设备保养流程

1、大厦重大设备应有专人，定时进行日常保养，专业管理应亲

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临现场，工程部经理负责检查。

2、大厦技工难以胜任的保养、维修项目，应由工程部上报大厦管理层，委托专业公司进行。

3、委托专业公司时，应先寻价、填表、审批、签约。

4、专业公司保养、维修过程中，各有关主管、技工应跟班，逐渐转变成本部门维修、保养。

5、各主管应详细记录每次维修保养的内容、方法、使用的工具、所花的人力、更换的备件等详细材料，经工程部经理审阅，留档。

（五）物资采购

1、物资采购流程

1各专业主管根据维修保养需要，填写“物资采购表”，经工程部经理审批后，报财务部。

2工程所需物资，原则上均由采购部统一购买，由于实际难度较大，工程技术人员可协助，但一般不得自行采购。

3工程部要协助采购部进行多方案择优，防止采购质次价高，性能低劣的产品。

（六）档案管理工作流程

2、档案是汇集和积累设备运行状态的最基木工作，是提供分析研究设备在使用期的改进，探索管理和检修规律，增加对设备的认识和了解，提高维修和管理水平的有力措施。

2、因此大厦的各种大型设备、关键性设备、技术性较复朵的设备均应建立设备登记卡，应将设备的名称、作用、安装地点、厂家、

型号、名牌数据、设备附件、估计使用年限、易损件名称规格及维修要求，记录水维修、保养、故障的记录、

3、为使档案成为活的资料，要不断丰富档案的内容，使之成为大厦的重要财富，档案管理作业程序可依如下10个步骤：

①点数、②登记、③整理、④分类、⑤立案、⑥编目、⑦典藏、⑧防护、⑨应用、⑩定期清理。

（七）费用控制流程

1、工程部要编制设备维护保养及能源消耗的年度计划。

2、财务部应根据上年度的实际费用情况，考虑物价上涨的因素,审核批准。

3、按季度进行计划费用及实际费用的比较，无论是少支岀或是多支出，工程部均应书而分析理由，以利采取相应的控制措施。

4、将维修费用及能源消耗分摊到各个部门，以激励各部门认真保护设备和节约能源。

5、用年维修费用率来考核工程部的工作，以防止多换零配件而减少修理。

6、对费用控制确有成效者，给予奖励。

（八）设备投资决策程序

2、提出投资方案。

投资方案应包括投资的目的、投入与产出的估算、“货比三家”的建议。

2、审核。

投资方案出台后，财会人员要进行审核，分析投入与产出的估算是否正确，是否会引起其他投资，周转资金是否足够，如有缺口如何解决。

经审核后，财务部门对设备投资方案提出建议。

3、决策。

财务部门审查确认后要上报管理部门审批，需用资金较多的设备需由总经理决策，并报分管局或董事会批准。

4、执行。

项目批准后，要及时付与实施，从严控制预算费用，并力求节省。

2、复审。

在执行投资决策，付与实施过程中，管理人员还应重新考虑这个投资项目的合理性，如发现与当初投资方案有重大出入等情况必须重新进行再决策。

第三篇：

肿瘤科人员调配方案肿瘤科紧急状态下护理人员调配方案

为保证病房护理工作有序、高效地完成，保证患者的安全，保证紧急情况下护理人员迅速到位，根据科室具体情况制定护理人员调配方案。

1肿瘤科成立护理突发事件应急小组，护士长任组长，对护理人员统一进行调配。

2遇到各种突发性的事件、大抢救、特殊病例、病房紧急缺编时，需要临时调配护士，全科在岗护士服从统一调配。

3科室安排备班：

备1班：

休息的护士；备2班：

护士长。

4首先由病区护士长在本病区内协调解决，不能解决的，报告护理部，以保证护理工作的正常运行。

5报告程序：

（1）正常上班时间：

主班护士一护士长一护理部一分管副院长一院长

（2）夜班、节假日：

值班护士一护士长一值班护士长一总值班

一护理部一分管副院长一院长

（3）特别紧急情况下，可根据具体情况越级上报或直接通知有关人员，也可向其他科室人员请求紧急援助。

6严格执行报告制度，有突发性的事件、大抢救、特殊病例、病房紧急缺编时，值班人员首先应报告科主任、护士长，如果护士长外出，应报告临时负责人，然后逐级上报。

7应急小组成员确保通讯畅通，在接到紧急电话时要及时到位，不得耽搁、推诿。

8护理人员应积极配合、服从科室的调配。

对于无故不配合调配的护理人员，或接到应急通知不能及时到岗者，将追究个人责任，并纳入护理质量考核及医院年度考核，情节严重者根据医院规章制度及相关法律法规处置。

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第四篇：

紧急状态护理人员调配制度紧急状态护理人员调配制度医院自开展“优质护理服务”以来，为患者提供优质，全程，全面，连续的护理服务，有效提高了我科护理质量。

为保证我科护理工作安全有序进行，在紧急状态下合理调配护理人员，特制定本制度：

1.护士不在班或休息时原则上不得离开罗平城区，如有特殊情况须离开应向护士长报告去向及返回时间。

2.科内发生紧急情况时，当班护士应及时向主任，护士长报告，以便及时安排工作。

3.科内成立护理人力资源库，紧急状态时由护士长按顺序依次调配。

4.科内临时调配人员加班，由专人统计，月底造册领取加班费用。

全科护士手机24小时开机，随叫随到，服从安排，违者按医德医风处理。

XX年六月十五日

第五篇：

人员调配管理制度范例人员调配管理制度范例

一、人员晋升管理制度范例

第一条本公司各部门经内部人员调整不能满足经营管理和业务发展对人力资源的需求时，采取晋升的方式引进人才，为此，特制订木制度。

第二条确定用人单位岗位编制的原则。

（1）符合公司及本单位长远发展规划、经营战略目标和为此需实现的利润计划的需要。

（2）符合目前或近期生产、业务的需要。

（3）需做好劳动力成本的投放产出评估。

（4）有助于提高办公效率和促进生产、业务开展，避免人浮于事。

（5）适应用人部门领导的管理能力和管理幅度。

第三条公司聘用人员首先应具有良好的品德和个人修养，在此基础上选择具有优秀管理能力和专业技术才能的人员。

各岗位人员要力争符合德才兼备的标准。

第四条为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，作为公司员工晋升及调任的依据。

第五条木制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。

第六条公司员工中的工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。

对员工的晋升应当严格要求，公平对待，对公司所有在职员工实行公平公正的晋升机制。

机制内容如下。

（1）晋升原则。

1能调动大部分员工的积极性，提升的结果使大部分员工都心服。

2员工之晋升及调任，应以各部门编制职称及人数为基准，遇有缺额时始得办理。

③各部门编制职称及人数，每半年至少应检讨修订一次，并于每年六月、十二月前提报人力资源部转呈总经理核定。

4各部门之职称及人数编制以部门为单位，若其总人数未达编制人数时，为人员训练培养需要，得以较低职称人员占用较高职称之编制缺额。

5晋升各级主管以先晋升副主管再晋升正主管为原则，其任职副主管经历至少应满六个月以上，并经考核适任，始得晋升为正主管。

（2）晋升条件。

品行良好，工作表现突出者；未违返公司任何纪律，忠于公司，在公司效力三个月以上且表现良好者；积极做好木职工作，成绩突出受到公司表彰者；身体健康并达到以下一条或多条条件者，可给予晋升。

1业务有突出专长，个人年创利突岀者。

2连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者。

③非本人责任而为公司挽回重大经济损失者。

4领导有方，所领导的单位连续几年创利达到公司要求或成绩显著者。

5领导亏损部门扭亏为盈，经营管理有方者。

6有其他突出贡献，董事局或总经理认为该给了晋级嘉奖者。

7对成绩特别突出或贡献特别重大、同时具备领导才能者，可给予晋升薪级。

（3）有下列情况之一或多者，不得有晋升的机会。

1品行恶劣，对公司造成损失者。

2上季度曾记过或考核不合格者。

3拖欠账款不清。

4参加非法组织。

5吸食毒品。

6经医院体检，木公司认为身体不合格者。

（4）晋升程序。

1人力资源部会同各部门进行晋升前筛选准备工作。

2确定需晋升的岗位、人数、要求（包括性别、年龄、学历和工作经验等）；拟定日程安排；编制笔试问卷和审核纲要；成立审核小组；准备需要的其他事项。

3人力资源部会同各部门通过员工推荐、本人自荐或部门提名等形式筛选出表现比较突出的人员，并列出中选人员名单。

4人力资源部会同各部门对中选人员进行综合能力分析，包括职员品行分析、生产部门业务能力分析、主管能力考核、综合能力考核。

5人力资源部汇集、整理材料，会同晋升用人部门根据要求进行初次筛选，向中选人员发出考核通知书。

6人力资源部组织中选员工参加第一次考核，员工须填写“甄选人员基木情况登记表”，人力资源部对被考核者填写的“甄选人员基本情况登记表”进行整理、分析，组织被考核者个别面谈，进行评审。

7人力资源部会同用人部门根据第一次考核结果进行第二次筛选，向中选人员发第二次考核通知。

8人力资源部组织应聘者参加第二次考核，主要进行文化试题笔试。

9人力资源部会同用人部门根据第二次考核结果进行第三次筛选，向中选人员发第三次考核通知。

10人力资源部会同用人部门组织员工参加第三次考核，组织被考核者个别而谈，进行评审。

⑪人力资源部会同用人部门根据评审结果确定待晋升人员名单，需对待晋升人员进行岗前工作技能和管理能力培训。

⑫人力资源部会同用人部门对待晋升人员进行综合评估，确定晋升人员名单；上报总经理审批，审核后向中选人员发出晋升通知，向落选人员发辞谢鼓励通知。

（5）晋升监控。

人力资源部会同用人部门需对晋升后人员进行为期三个月的后期跟踪考核，每月月底考核一次，每次都需进行以下几项的考核：

职员品行分析、生产部门业务能力分析、主管能力

考核、综合能力考核。

第七条总经理提名的晋升由总经理批准；属总经理聘任的员工，其晋升由总经理审核，人力资源部和各部门提名报总经理批准。

第八条本制度由公司人力资源部负责解释。

第九条木制度经总经理审查公布之日起实施。

二、人员晋升实施规定范例

第一条晋升的定义。

晋升是员工在组织中向较高职位的移动。

员工得到提升后，将拥有更大的权力，获得更多的报酬，同时，也将承担更大的责任，而临更大的挑战。

第二条晋升决策的注意事项。

（1）应该事先制订一个明确的、具体的晋升政策，规定晋升的程序和方法，并向相关的员工公布这些政策的内容。

（2）应该让所有符合资格要求的员工都作为晋升的候选对象，保证有公平竞争的机会。

（3）严格按照晋升的标准和程序，依据标准化的可信的资料来筛选候选人，而不要根据领导者的个人好恶或主观卬象来指定晋升者。

（4）要提高员工对于晋升决策的民主参与程度。

（5）作晋升决策之前，应该与有关的候选人进行充分的沟通，了解他们的职业发展规划和晋升的态度，不要强迫员工改变他们热爱的职业方向。

（6）作晋升决策后，应该与未晋升的候选人及时进行沟通，向他们解释晋升的有关事项，争取他们的理解与合作，尽量减少晋升决策可能带来的负而影响。

第三条影响员工晋升的因素。

（1）工作能力。

员工在原来的职位上是否表现出较强的工作能力；是否具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能。

（2）过去的工作经验、资历与工作业绩。

（3）完成职位所需的有关培训课程。

（4）工作责任心等。

（5）具有较好的适应力和潜力。

第四条晋升操作程序。

（1）人事部门根据政策，在每年规定期间内，依据考核办法协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请上级核定。

（2）凡经核定的晋升人员名单，人事部门以人事通报发布，对晋升者个人则以书面形式个别通知。

三、人员降职实施规定范例

第一条降职的定义。

降职是一种与晋升相反的职位变动，是将员工调到比其原来的职位低的岗位上去的过程。

在一般情况下，降职对员工是一种不幸的事件，它意味着工资减少、地位降低、职业发展受挫；它可能使员工自尊心受到伤害、情绪上受到打击，工作积极性和工作效率也可能降低;它还可能使员工产生愤怒情绪，做出对组织不利的行为。

因此，管理者在做出降职决策时必须非常慎重。

第二条降职的原因。

（1）降职可能是纪律处分的措施，即组织以降职来惩罚那些严重违背规章制度的员工。

（2）降职也可能是员工失职或表现不佳的结果，即组织不得不将那些无法胜任本职工作或者因重大失误给组织带来损失的员工安排到工作要求较低的职位上去。

（3）降职可能是由于员工本人的健康原因或工作意向的改变，以至于不再适合在原来的职位上工作，而换到一个工作负担较轻的低级职位上去。

（4）降职也可能是由于组织裁员或裁减组织结构层次造成的。

在这种情况下，一些高级的职位被取消，但组织仍想保留高素质的员工，于是将他们安排到低一级的职位上。

作为补偿，组织往往会保留这些人原有的工资和福利待遇。

第三条采用降职时的注意事项。

（1）降职决策的做出应该遵循一套合理的程序，应该先取得能够充分支持降职决定的事实材料，做到有理有据。

不应该凭企业领导者的个人好恶来决定员工的降职。

（2）有关降职的意图和具体原因应该向被降职的员工通报，允许其提出不同意见，并与之心平气和地进行充分的沟通。

（3）在公布降职决定后，应该照顾到被降职员工的情绪反应，努力维护其自尊心，在必要的时候，对其进行耐心细致的说服和劝导

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工作。

四、人员调动实施规定范例

第一条人员调动的定义。

调动是员工在组织内部的水平移动，它可以是同一级的不同职位之间的移动（等同于职位轮换），也可以是保持职位不变的情况下改变工作地点。

第二条人员调动的原因。

调动可以作为组织的一种工作安排，由组织首先提岀，也可以作为员工的一种工作期望，由员工首先提岀。

调动的主要原因有以下几个方而。

（1）为了适应组织机构调整的需要。

有时，组织为了自身发展,或者为了应对外部环境的变化，会对组织机构进行调整，设立一些新部门或撤销一些旧部门，相应地，需要对有关的员工进行内部调动。

（2）为了保证主要提升渠道的畅通。

由于提升机会有限，一些工作表现出色但又因为某些原因不可能被提升的员工会堵塞提升渠道，影响在其职位之下的高素质员工的职位发展，为了让这些高素质员工能够顺利得到晋升，组织可能会将那些堵塞提升渠道的员工调换工作。

（3）为了满足员工的个人意愿：

有时，员工可能因为个人原因,如家庭居住地的搬迁、

上下班的交通问题等，而想在不离开本组织的条件下调换工作地点；有时，员工也可能因为自己的兴趣爱好而想换到另外一个职位，

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这时他们都会提出调动中请。

（4）为了缓解人际冲突。

如果两个工作关系非常密切的员工不能和谐相处，其人际矛盾对工作难免产生负面影响。

解决这种冲突的方法之一就是将一方或双方调离原来的工作岗位。

（5）为了给员工提供学习多方面技能的机会。

一些希望晋升的员工会主动寻找水平调动的机会，以在不同的职位上学习新的技能，积累工作经验，为自己的职业发展做准备。

组织也会特意让工作能力强的员工进行职位轮换，使他们积累职位资格，以便在合适的时候将他们提升到更高的职位。

第三条人员调动的注意事项。

（1）要仔细分析调动对于组织和员工个人利益的影响，尽可能兼顾二者的利益。

（2）应制订明确的调动政策和程序，包括调动的中请办法、审批程序、工作交接的方式和要求、调动费用的安排。

内容仅供参考