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绩效管理

企业中的人力资源绩效考核

专业：

2012级人力资源管理

学号：

1203668061

姓名：

刘姝婧

前言：

在经过一个学期的绩效管理学习以后，对绩效管理有了更加深入的学习，在这里选取了绩效管理其中的绩效考核进行进一步的深入研究，就研究结果浅谈一下企业中的人力资源考核。

摘要：

通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。

在知识经济的时代，人力资本的价值日益凸显，吸引、留住、激励和开发人才，科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳潜能，为企业创造更大的价值。

本文介绍了企业人力资源的特点，分析了当前企业绩效考核与薪酬分配存在的问题，并提出完善绩效考核机制及薪酬分配机制的操作办法。

充分发挥好绩效考核在绩效薪酬分配中的激励作用，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，使企业形成具有持续发展的竞争力。

一、绩效考核的概述和意义

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。

绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。

绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。

因此研究绩效考核具有重要的意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。

只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。

其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。

经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。

再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。

通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。

最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。

绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

二、企业人力资源绩效考核存在的问题

绩效考核中被考核对象问题：

绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。

目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。

因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。

这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

绩效考核中考核者问题：

企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。

没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。

比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

绩效考核体系自身问题：

首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。

当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。

尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。

这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。

这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。

更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。

在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。

但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

绩效考核中沟通问题：

通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。

如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

三、企业人力资源绩效考核提出的对策

人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。

起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。

企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。

其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。

对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。

最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。

建立公正合理的动态的绩效考核制度：

尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。

两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。

为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。

为此要细分考核的层次。

同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

制定客观、明确的考核标准：

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。

绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。

绩效考核标准要明确：

①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。

②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。

但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。

这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。

同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

注重绩效考核反馈：

建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。

为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。

绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

制定申诉机制：

除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。

制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。

管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。

对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。

调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。

四、浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。

大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。

目前企业绩效考核普遍存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。

要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强人才队伍建设，就要求深化企业人事制度，充分调动和激励广大劳动力的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善企业的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

　　考核缺乏量化或细化、内容模糊，许多企业单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。

使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

以致考核结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。

　　考核过程的形式化，这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。

　　绩效考核角度单一，在企业人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

考核结果无反馈。

由于考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。

人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。

而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。

在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

　　绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。

签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。

岗位聘任制对员工起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。

根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破企业薪酬制度中存在的平均主义。

　　走人格化管理道路，过去只重视对职工的约束性管理，其薪酬起点和晋级晋升约束一致，从而忽视了对不同理想和观念的、职员工人格的唤醒和激发。

更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手，对职员工岗位设立几个序列划分岗位差异，设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次，每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬，基本上实现了对每个教职员T个性化的管理和激励。

因此，应按照现代人力资源管理要求和运作理念，树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系，激励员工实现职业目标和自我价值，达到企业共同发展的目的。