人力资源管理理师考试大纲个人整理.docx
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人力资源管理理师考试大纲个人整理
人力资源考试大纲
第一章企业人力资源规划
一、组织机构类型：
1、直线制：
优点：
结构简单，指挥系统清、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
缺乏专业化的管理分工，对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。
2、直线职能制：
优点：
即保证统一指挥，又可以发挥只能部门的参谋指导作用；效率较高。
缺点：
再大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。
3、事业部制：
优点：
权利下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权利明确。
缺点：
容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。
4、矩阵制：
优点：
优点：
将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便。
缺点：
组织关系比较复杂。
5、子公司和分公司：
子公司的特点：
集团或母公司控股；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产；有限责任；可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司的特点：
母公司的分支机构或附属机构；没有独立的公司名称和董事会；在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。
二、影响和制约组织结构的因素：
信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。
三、部门结构的不同模式：
部门结构的不同模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织机构模式。
2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，他通常出现在一些大的企业或项目中，如某些跨国公司。
这种结构模式的实用性较差，因为它既缺乏稳定性，也缺乏明确性。
一般的企业在一般的情况下不采用这种模式。
四、正式组织和非正式组织
1、正式组织特点：
以组织人格为特征的行为，是正式组织的本质特征，是具有一定结构、目标、统一功能的整体，动态的，发展的。
2、非正式组织特点：
是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统
五、组织机构调查：
系统地反映组织结构的主要材料有：
1、工作岗位说明书。
2、组织体系图。
3、管理业务流程图。
它的内容包括：
（1）业务程序
（2）业务岗位。
（3）信息传递。
（4）岗位责任制
六、组织结构分析：
1、组织结构现状与分析，2、组织决策分析3、组织关系分析
七、改进岗位工作设计的内容（三个方面）：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
（1）、工作扩大化，包括横向扩大化工作和纵向扩大化工作。
（2）工作丰富化。
2、工作满负荷。
特点：
每个岗位工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，减少人力、物力和财力的浪费。
3、劳动环境优化。
劳动环境优化应考虑以下因素：
物质因素和自然因素。
八、岗位设置的基本原则是因事设岗。
九、人力资源规划的概念：
人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划是，简单的说，狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。
广义上的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。
十、企业人力资源规划从内容上看，可以分为：
战略发展规划，组织发展规划，制度发展规划和员工开发规划等四类规划。
十一、企业劳动组织的内容：
企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括下面一些方面：
1、劳动分工与人员配备。
（！
）按技术内容分工。
（2）按照工作量分工。
（3）按照一个人单独担当工作的可能性分工。
2、劳动组织的形式。
3、劳动力的构成。
4、工作时间和轮班制的组织。
5、工作地的组织。
工作地的组织应抓好三方面的工作
（1）合理装备和布置工作地。
（2）保持工作地的正常秩序和良好的环境。
（3）组织好工作地的供应服务工作。
6、操作合理化。
十二、劳动定员的概念：
是在一定时间内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
十三、劳动定员的作用：
1、是企业用人的科学标准。
2、是企业内部劳动力调配的主要依据。
3、劳动工资计划的基础。
4、有利于企业加强管理。
5、有利于提高员工队伍的素质。
十四、劳动定员的原则：
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2、必须以精简、高效、节约为目标。
（！
）产品方案设计要科学。
（2）提倡兼职。
（3）工作应明确的分工和职责划分。
3、各类人员的比例管理协调。
4、要做到人尽其才，人事相宜。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
十五、劳动定额的概念：
是指在一定的是生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或工时定额）和产量定额。
十六、劳动定额的作用，可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。
具体表现在：
（1）是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有利手段。
（2）是编制计划与组织生产的重要依据。
（3）是正确组织劳动与合理定员的基础。
十七、劳动定额的种类：
1、现行定额2、计划定额3、不变定额4、设计定额
十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。
常用预测方法有：
人力资源信息库法、管理人员接替图表法，以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。
十九、企业需求分析有五个方法：
1、集体预测方法，也称德尔菲预测技术。
定性分析。
2、回归分析方法，最简单的回归分析方法是趋势分析。
是定量分析。
3、劳动定额法。
公式为：
N=W/q（1+R）式中N代表人力资源需求量，W代表企业计划期任务总量，q代表企业定额标准，R代表计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2代表经验积累导致的生产率提高系数，R代表由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。
4、转换比率法：
公式：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]。
5、计算机模拟法
二十、企业人力资源供求关系有三种情况：
1、是人力资源供求平衡，2、是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
对策：
（！
）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺岗位。
（2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训计划和晋升计划，再企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。
（3）如果短缺现象不严重，制订延长工时适当增加报酬的计划。
（4）提高企业资本技术有机构成。
（5）制定聘用非全日制临时工计划。
（6）制定聘用全日制临时工计划。
3、是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。
解决企业人力资源过剩的常用方法：
（！
）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
（2）合并或精简某些臃肿的机构。
（3）对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施。
（4）提高员工整体素质，全员轮岗计划。
（5）加强培训。
（6）减少工作时间并降低工资水平。
（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。
二十一、人力资源管理制度规范的类型
1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范（大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范）5、个人行为规范
二十一、工资预算三个方面的分析检查：
当地政府发布的最低工资；当年同比物价指数；当地政府发布的工资指导线；企业高层领导对下一年度工资调整的意向。
第二章招聘与配置
一、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容。
答：
（一）人与事总量配置分析：
在人员短缺时，首先考虑在单位内部调剂，其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。
在人员多余时，要采用组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不再续签合同。
（二）人与事结构配置分析
（三）人与事质量配置分析
（四）人与工作负荷是否合理状况分析
（五）人员使用效果分析
二、招聘需求的产生？
答：
1、组织人力资源自然裁员。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
三、工作分析的基本流程？
答：
1、准备阶段。
2、实施阶段。
3、结果形成阶段。
4、应用与反馈阶段。
四、工作分析的主要目的：
为空缺岗位招聘员工、确定绩效考核的标准、确定薪酬体系、培训与开发。
五、工作分析的方法：
观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践、典型事件法。
六、人员招聘过程：
广义的人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘指招聘的实施阶段，期间主要包括招募、选择、录用三个步骤。
七、招聘策略：
答：
1、招聘计划与策略：
招聘计划包括人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、选择方案、截止日期、上岗时间、费用预算、工作时间表、广告样稿。
2、招聘的人员策略：
企业主管应积极参与招聘活动、招聘人员的标准之一是热情、招聘人员应当是一个公正的人、招聘人员的其他要求。
3、招聘的地点策略：
选择招聘范围、就近选择以节省成本、选择地点应该有所固定。
4、招聘时间策略：
在人才供应高峰期招聘、计划好招聘时间。
八、猎头公司的工作程序：
分析客户需要、搜寻目标候选人、对目标候选人进行接触和测评、提交候选人的评价报告、跟踪与替换。
九、内部招聘与外部招聘的优缺点：
内部招聘外部招聘
优点对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法，树立企业形象
缺点来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性
十、不同招聘方法适用的招聘对象
招聘方法适用对象不太适用
发布广告中下级人员
借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员
猎头公司热门、尖端人员中下级人员
上门招聘初级专业人员有经验的人员
熟人推荐专业人员非专业人员
十一、人员选择的方法与运用：
1、选择方法的常用种类和特点：
笔试、面试、情景模拟和心理测试
2、根据岗位和才能要求选择对应的方法：
A、经营管理能力：
情景模拟中的文件筐方法等；
B、人际关系能力：
情景模拟中的无领导小组讨论等；
C、智力状况：
笔试方法等；
D、工作动机：
心理测试、情景模拟、面试等；
E、心理素质：
心理测试中投射测验等；
F、工作经验：
资历审核、面试中的行为描叙法等；
G、身体素质：
体检等。
十二、面试常见错误与改进：
面试目的不明确、不清楚合格者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试
十三、人员选择时应注意的问题：
简历并不代表本人、工作经历比学历重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊人员、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。
十四、招聘应变方案
1、招聘备选方案的提出：
A、将其他部门的人员调配过来；B、加班；C、转包；D、寻找大学生等兼职人员；E、租赁员工；F、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）
2、当招聘需求为正值时：
外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训
3、当招聘需求为负值时：
招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员
十五、员工离职原因分析：
个人原因（个人追求物质利益最大化、良好的人际关系、自我价值实现等）、单位内部原因（单位内部制度、管理上的问题）、组织外部的原因（社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素）
十六、离职面谈的内容和技巧：
A、离职面谈的内容：
建立融洽的关系；对原来工作的意见；新旧工作比较；改进意见；结论；B、离职面谈的技巧：
离职面谈的准备、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。
十七、不同周期的留人措施：
引入、成长、饱和和衰落四个阶段
A、引入阶段：
使新人尽快适应环境。
B、成长阶段：
给以工作上的肯定，适度安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
C、饱和阶段：
给予适度的训练、调职和晋升机会。
D、衰落阶段：
以适当福利疏导员工面临衰落期的问题。
第三章培训与开发
一、体培训制度的起草与解释
（一）培训服务制度
1、制度内容：
（1）培训服务制度条款
（2）培训服务协约条款
2、制度解释：
是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，主要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定。
（二）入职培训制度
（三）激励培训制度
1、制度内容：
（1）完善的岗位任职资格要求
（2）公平公正客观的业绩考核标准（3）公平竞争的晋升规定（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
2、制度解释：
三方面：
对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励』
（四）培训考核评估制度
（五）培训奖惩制度
（六）培训风险管理制度
二、起草与修订培训制度应体现以下几个方面的要求：
培训制度的战略性；培训制度的长期性；培训制度的适用性。
三、员工发展规划的层次和内容
1、按员工发展规划的层次，分三个层面：
整体发展计划；培训管理计划；部门培训计划
2、从规划的时间长短来分，由三部分组成：
长期发展规划；中期培训规划；短期（特定项目）培训计划
四、运用绩效分析方法确定培训对象，经过以下步骤：
1、通过绩效考评明确绩效现状；2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效；3、确认理想绩效与实际绩效的差距；4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性；5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象；6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。
五、培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用，表现：
1、确认差距；2、前瞻性分析；3、保证人力资源开发系统的有效性；4、提供多种解决问题的办法；5、分析培训的价值及成本；6、获取内部与外部的多方支持。
六、培训需求分析的内容：
（1）培训需求的层次分析：
组织层次分析；工作岗位层次分析；员工个人层次分析
（2）培训需求的对象分析：
新员工培训需求分析，通常使用任务分析法来决定其在工作中需要的各种技能；在职员工培训需求分析，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。
（3）培训需求的阶段分析
七、适宜知识类培训的直接传授培训方式：
讲授法；专题讲座法；研讨法
八、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：
自学；案例研究法；头脑风暴法（要点：
只规定一个主题，即明确要解决的问题）；模拟训练法（以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型划，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力）；敏感性训练法（又称T小组法）；管理者训练
九、适宜行为调整和心里训练的培训方法：
角色扮演法（精髓在于：
以动作和行为作为练习的内容来进行设想）；行为模仿法；拓展训练（包括拓展体验；挑战自我课程；回归自然活动）
十、科技时代的培训方式：
1、网上培训：
优越性a无需将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用b网上培训方式下，网络上的内容容易修改，费用低，可及时低成本的更新培训内容c充分利用网络上大量资源，增加课堂教学的趣味性，提高学习效率d程安排比较灵活，可充分利用空闲时间进行学习;
缺点：
a要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量资金b某些培训内容不适用于网上培训方式
2、虚拟培训（优点：
仿真性超时空性自主性安全性）
十一、制定年度培训计划的步骤：
根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批；培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；后勤部门对与内部培训有关的场地设备工具食宿交通予以落实；培训部门根据确定的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
十二、选择培训机构应考虑的因素：
培训内容；接受课程培训的学员；企业自身特点
十三、培训课程的基本要素：
课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者
十四、外部聘请师资的优点：
选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易酿造气氛，从而促进培训效果
缺点：
企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训使用性降低；学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训知识纸上谈兵；外部聘请教师成本较高
十五、内部开发、培养师资的优点：
对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低。
内部开发途径的缺点：
内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
十六、对培训效果的评估可在四个层面上进行：
发应评估；学习评估；行为评估；结果评估。
1、培训前评估的作用：
保证需求确认的科学性；确保计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证效果测定的科学性
培训前评估的内容：
培训需求整体评估；培训对象知识，技能和工作态度评估；培训对象工作成效和行为评估；培训计划评估。
2、培训中评估的主要内容：
培训活动参与与状况监测；培训内容监测；培训进度与中间效果监测评估；培训环境监测评估；培训机构和培训人员监测评估。
作用：
保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果
3、培训效果评估的作用：
效果评估有助于树立结果为本的意识；效果评估有助于扭转目标错位的现象；效果评估是提高培训质量的有效途径。
内容：
培训目标达成情况评估；培训效果效益综合评估；培训工作者的工作绩效评估。
十七、评估报告的基本结构和主要内容：
a导言：
首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况；其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次，撰写者说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。
B概述评估实施的过程；C阐明评估结果；D解释、评论评估结果和提供参考意见；E附录：
内容包括收集和分析资料用的图标问卷部分原始资料等；F报告提要：
为了帮助读者迅速掌握报告要点写的，要求简明扼要
第四章：
绩效管理
第一节、绩效管理系统的设计
绩效管理的总流程包括五个阶段：
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
第一单元、绩效管理的准备阶段
一、明确绩效管理的参与者
绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：
1）、考评者：
涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；
2）、被考评者本人：
涉及全体员工；
3）、被考评着的同事：
涉及全体员工；
4）、被考评者的下级：
涉及全体员工；
5）、企业外部人员：
客户、供应商等与企业有关联的外部。
二、绩效考评方法的选择
在选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑的三个重要因素：
1）管理成本；
2）工作实用性；
3）工作适用性；
三、确定各类人员绩效考评要素（指标）和准备体系
四、对绩效管理的运行程序的要求
绩效考评的效标包括以下三类：
1、特征性效标，考量员工是怎样的人，则重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
2、行为性效标，则重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3、结果性效标，其则重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”这是一种以员工的工作结果为基础的考评方法。
第二单元、绩效管理的实施阶段
第三单元、绩效管理的考评阶段
一、提高绩效管理的准确性
通常人们将绩效考评的失误责任归因于考评者，并认为考评的偏差主要来自于以下原因：
1、考评标准缺乏客观性和准确性；
2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；
3、观察不全面，记忆不好；
4、行政程序不合理、不完善；
5、政治性考虑；
6、信息不对称，资料数据不准确。
二、保证绩效考评的公证性
为了保证绩效考评的公证性、公平性，企业人力资源部门应当确定两个保障系统
1、公司员工绩效考评系统
2、公司员工申诉系统
三、考评结果的反馈
四、考评表格的再检验
1、考评指标相关性检验；
2、考评标准准确性检验；
3、考评表格的简易程度检验。
五、考评方法的再审核
一、公司员工绩效评审系统的功能
1、监督各个部门的领导着有效地组织员工的绩效考评工作；
2、针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；
3、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；
4、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
二、公司员工申诉系统的功能
1、允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见核看法；
2、给考评着一定的约束和压力，是他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；
3、减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。
第四单元、绩效管理的总结阶段
第五单元、绩效管理的应用开发阶段
1、考评着绩效管理能力开发
2、被考评着职业技能的开发
3、绩效管理的系统考发
4、企业组织的绩效开发
第二节、绩效管理系统的有效运行
第一单元、考评参与者的培训与动员
第二单元、绩效管理的面谈
第三单元、绩效改进的方法
一、分析工作绩效差距：
目标比较法、水平比较法、横向比较法
第三节、绩效管理系统的有效运行
一、行为导向主观考评方法
1、排列法
2、选择排列法
3、成对比较法
4、强制分布法
二、行为导向客观考评法
5、关键事件法
6、行为锚定等级评价法
7、行为观察法
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