最全财务人员交接的管理细则完整版.docx

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最全财务人员交接的管理细则完整版

财务人员交接管理细则

第一条为明确财务人员交接管理工作，特制定本细则。

第二条本细则适用范围为荣盛房地产发展股份有限公司及下属各公司。

第三条财务人员离职或调动需提前一个月通知总公司财务管理部，经公司批

准同意的，财务管理部应在财务人员离职或调动前15天派人进行工作交接，如是财务负责人离职或调动，应同时向审计部申请对离职人员进行审计。

第四条财务人员交接内容主要为专业工作交接和外部关系资源的交接。

第五条财务人员专业工作交接主要内容及交接程序为

1、移交人人对已经受理尚未填制会计凭证的经济业务，应当填制完毕。

2、移交人对尚未登记的账目，应当登记完毕，并在最后一笔余额后加盖经办人

员印章。

3、移交人应该整理移交的各项资料，对未了事项写出书面材料。

4、由移交人编制移交资料清册。

移交清册需列明移交的会计凭证、会计账簿、

会计报表、印章、现金、有价证券、支票簿、发票、公司文件、销售合同、施工采购合同、其他合同、税务资源、银行贷款资料及银行税务报表、其他会计资料和物品等内容；实行会计电算化的部门，从事该项工作的移交人员还应当在移交书中列明会计软件及密码、会计软件数据磁盘（磁带等）及有关资料实物等内容。

5、移交人应写明各项会计明细科目余额表及形成原因说明。

6、移交人应说明未了事项明细及处理方法。

第六条财务人员关系资源交接主要内容为

1、移交人应写明工作关联单位相关人员通讯录

2、移交人应写明重要关系人基本情况

3、移交人应写明重要关系单位内部人员关系情况

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4、移交人应写明重要关系单位人员和我公司关系情况

5、移交人应带接交人实地拜访关系人员，并告知工作交接关系，保证交接后关

系正常运行

第六条移交人员在办理移交时，要按移交清册逐项移交；接替人员要逐项核对点收，并确保清楚全部交接资料，对交接中的重要事项应及时向上级专业领导反映，交接工作完成后，接交人应负责完成移交人未完成工作。

第七条财务人员交接，应办理监交手续。

一般会计人员交接，由本部门财务负责人负责监交；财务负责人的交接，由上一级财务部门或本单位负责人监交，必要时可由财务总监、总经理会同监交。

交接完毕后，交接双方和监交人员要在移交书上签名或者盖章。

并在移交清册上注明：

单位名称，交接日期，交接双方和监交人员的职务、姓名以及需要说明的问题和意见等。

移交清册应当填制一式四份，交接双方各执一份，监交人一份，存档一份。

第八条会计人员临时离职或者因病不能工作且需要接替或者代理的，财务负责人、上一级财务部必须指定有关人员接替或者代理，并办理交接手续。

临时离职

或者因病不能工作的会计人员恢复工作的，应当与接替或者代理人员办理交接手续。

第九条移交人员因病或者其他特殊原因不能亲自办理移交的，经上级主管部门批准，可由移交人员委托他人代办移交，但委托人应当承担本制度所规定的责任。

第十条如移交人为财务负责人，在交接时应办理离任审计工作，在审计完成前不得离职，审计完成后根据审计意见将需要更正事宜办理完毕后方可离职。

第十一条财务人员办理完交接手续后可以办理离职或调动手续。

第十二条本细则由财务管理部负责解释，本细则未尽事项请与财务管理部联

系。

财务管理部

二〇〇八年二月二日

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赠送以下资料

《管理的实践》读后感

德鲁克说：

“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力

资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组

织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”提出了三

个经典的问题：

我们的事业是什么？

我们的事业将是什么？

我

们的事业究竟应该是什么？

这三个问题经过改编完全可以应用

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于现在的我们：

我们学习的是什么？

我们学习的将是什么？

我

们学习的究竟应该是什么？

经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年

之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。

大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.

德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。

但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。

这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。

如：

1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。

德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、

最有才能，最有潜力的资源。

”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。

2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。

德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原

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因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：

“企业需要最大限度地发挥人的能力。

”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。

那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发

挥的淋漓尽致。

人是社会的主体，是社会发展的主要动力。

”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。

管理者如果只注重员工

的绩效，那就死定了！

那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。

同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。

只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。

因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。

《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即

企业的目的：

只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。

企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。

企业通过不断的创新满足顾客的需求。

管理本质上是一种实践，而不是

一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。

任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险

和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。

管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。

检验管理和创新的成果，

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不是知识，而是业绩和成就。

管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。

员工的权利不是来自于管理者的授权，而

是来自于所承担的责任。

区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。

正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。

但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员

工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。

“组织需要个

人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。

”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。

管理者需要在现在和未来间取得平衡。

管理是一种稀缺的资源。

一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。

有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！

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