团队与企业管理.docx

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团队与企业管理

●团队与企业管理

（一）概述

1．团队成员简介：

总经理（1名）：

负责公司的日常经营事务，对董事会负责，决定部门经理的人选，协调各部门之间关系；

市场营销经理（2名）：

负责公司市场的调查、市场分析，决定公司的营销战略和营销计划。

把握市场动向，组织实施市场监控，市场评估等工作；公司发展成熟后在全国设立市场分析点，针对各地的市场进行调查分析。

财务经理（1名）：

负责公司资金的筹集、使用和分配，风险资金的投入储备，负责日常会计工作与税收管理，每个财政年度末向总经理汇报本年财务情况并规划下年财务工作。

技术研发经理（3名）：

负责产品生产设备的管理，监督和维修。

负责新技术的研发，引进和推广。

负责部分产品售后技术支持。

人力资源经理（2名）：

负责对公司人员的分配和调用以及新型人才的引进和公司人才战略储备；负责对公司员工的心理健康动态监控，及时调整员工心理。

2.公司管理理念简介：

以公司和团体利益至上的强人理念与团体合作共存。

即在公司中不论工龄，不论学历能者居高位，不论两者之间的职位差异有多大，底层工人可以一要成为部门经理，刚进公司也可年薪很高，公司鼓励员工之间进行技术和能力的正当竞争。

在对外贸易上发展以公司和大家利益为前提的团体合作理念

3.企业管理模式简介：

“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善”。

企业董事会“采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员的帮助和支持。

”——职能部门

说明：

1.各部门员工1和员工2为合理竞争关系；他们同时隶属各个部门为一致的对上一级负责的协同合作关系。

2．全体员工与各部门经理之间为竞争关系。

3．公司各个部门之间可以存在协同合作关系。

4.公司成熟后的管理发展方向

在未来几年中公司不断扩大规模，与之相关的对各部门各员工的管理方式及要求也改变。

公司的最佳运营管理模式为：

全体员工不论级别差距都可以形成相互竞争关系；在对外合作交流上有集体利益感以公司和大家利益至上。

同时在管理上当然会为以上发展提供环境。

（二）具体管理措施

1.高层管理优秀的高层管理人员是企业持续竞争的主要动力。

全球经济一体化与日新月异的信息革命，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作以及激烈的市场竞争，都要求高层领导更多地以团队方式进行运作，在企业内建立一个高层管理团队成为必需的一项任务。

力则成为高层管理团队建设的重。

.高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，影响着一个企业的兴衰，决定企业的命运，企业之间的竞争，主要是管理团队之间的竞争，因此团队绩效会在很大程度上影响组织绩效提高企业高层间的互信度保持企业稳定成为关系企业长远发展战略问题

1.1管理理念：

稳定·互信

1.2具体保证的措施：

1.2.1构建高度统一的团队结构团队的结构因素是企业高层管理团队优势构建的先天性因素，一个合理的高层管理团队应包括下述几方面的内容：

1.2.1.1团队成员的年龄结构应合理、高效。

对于我们这种成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神;当发展一段时间形成成熟稳定型企业则可能保持年长者居多。

1.2.1.2保持高层管理团队的任期相对稳定性，这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致，在没有特殊情况下保持高层不变。

1.，我们将长期聘请在管理方面具有多年研究经验的专家组成团队。

1.2.1.4争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配。

合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。

高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计，定期对高层进行知识教育，并组织到先进企业考察学习。

1.2.1.5高层管理团队应保持合理的决策规模。

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5一10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数有增加的趋势，由于公司规模限制高层由5人承担。

1.2.2.建立有效的团队信息传递机制由于高层管理团队成员在年龄、职业路径、教育背景、经验和技能等方面存在差异，而这些差异正是导致冲突的重要因素。

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。

如果他们作为一个高层管理班子聚到一起，他们的目标是在一起用的时间越少越好，所以他们交流互动一般时间较短，当然，不会产生满意的讨论效果，也不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效，内聚力更是无从谈起，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。

企业高层管理团队的内部冲突管理对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，使冲突的负面作用减少，最大限度地发挥冲突的积极作用。

冲突管理不是尽力避免冲突，消除它的存在，而是要追求一种平衡的发展状态，使之成为增强高层管理团队凝聚力，提高团队绩效的有利手段。

1.2.3制定有效的激励约束机制对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高层管理团队，充分发挥成员的潜能，为企业和社会创造出最大经济价值，成了非常重要的问题。

建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。

我们从以下几方面考虑：

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1.2.3.1构建有效的激励机制构建有效的激励机制要包括以下几点：

一是利益激励机制。

包括:

个人报酬激励。

主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成等；“职位消费”激励。

职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。

建立职位消费激励机制，就是通过界定不同经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

。

二是声誉激励机制。

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。

成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

三是创造新平台。

由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，如果我们给予他一个相对独立的板块，让他们参与决策并亲自督导执行，能激发他们工作积极性和创造性，满足其发展欲望。

1.2.3.2约束机制的构建强化企业监督约束机制涉及面广，举足轻重。

因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，具体地要通过以下途径:

 首先，构建科学的公司法人治理结构，合理设置决策管理体系和内部监督制衡机制。

设置董事会的权责关系，保证决策的科学性和权利的制衡性;强化监事会的地位及在企业中检查、监督的制约工作，做好财务监督，确保资产安全、经营合理。

 其次，强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。

高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者。

同时在选拔、评价高层管理团队成员时，高度重视成员个人的道德水准。

加强经理市场建设，强化对高层管理团队成员的市场约束。

 再次，完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束。

企业高层管理团队成员要有足够的经营管理权，但也必须保证权力运行的透明度。

因此，要充分发挥企业职工群众的监督约束作用，通过工会和职代会职能的完善与规范，完善职工民主管理制度，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束。

实行高层入股分红与利益挂钩，可以拥有部分公司的决策权。

2.中层管理中层经理在企业中是不可或缺的中坚力量。

他们要执行高层决策，组织资源完成任务，并将下情上达，是高层与基层沟通的桥梁。

2.1管理理念：

恩威并用。

2.2管理方向：

2.2.1提升中层管理者的思想素质。

如组织纪律性、服务基层的意识、自我角色的认知，协调沟通能力、企业发展的使命感和团队合作精神；激发其内在的精神活力和创造力；增强中高层管理团队的凝聚力和向心力。

　　2.2.2提升中层管理者的理论素养和管理执行力。

包括基础理论和科学管理方法；提升中高层管理者的综合领导能力，包括宏观的战略决策能力、策略谋划的能力、资源整合的能力、计划组织的能力、人员管理的协调能力和业务运营的执行能力，以及在企业运营中的理念创新、机制创新、制度创新、管理创新和执行力创新等能力。

　　2.2.3提升中高层管理者的领导水平。

包括辨才识才的水平、招才引才的水平、组织凝聚团队的水平、用才授权的水平、考核监察的水平、驾驭下属的控权水平，提升中高层管理者的影响力和领导艺术。

2.3具体保证的措施：

激励理论为我们提供了很多方式方法，包括长短期激励、精神激励与物质激励相结合等。

针对中层经理的需求，可以从以下几个方面考虑：

　　2.3.1提高总体收入水平。

中层经理的基薪、奖金和福利待遇与基层没有太大差别，唯有绩效工资才能体现其领导地位。

我们可根据考核指标来量化他们的贡献并给予相应待遇。

我们还可推行股票期权，把经营业绩与其切身利益挂钩。

经理都掌握一定技术信息或客户资源，股票期权可使他们的行为长期化，有效规避竞争对手“挖墙脚”。

2.3.2使工作充满乐趣。

缺乏挑战性目标是工作无趣的重要原因。

我们可设置难易适合的指标，对达标经理给予形式各异的奖励。

上下级融洽的关系也可使工作充满乐趣。

高层每天板着脸也不一定带来利润的增长，反之那些善解人意、乐于倾听的领导更能鼓励中层去发现问题，从而提出合理建议，感受工作的成就感。

2.3.3创造信任和谐的氛围。

信任意味着高层肯定了经理的能力和业绩，意味着彼此更容易坦诚相待；而更深远的含义是高层真正将中层视为企业发展的合作伙伴，他们之间的关系不再是刻板的上下级，而是同舟共济的朋友。

有了彼此的了解和互信，高层还需给经理一个大展拳脚的平台，即适度授权，并给予必要指导帮助他们不断提高。

2.3.4提供学习交流的机会。

经理们承担着很多压力，除了升职加薪这类关乎自我的“内忧”，还有不断涌入的“外患”。

职场新人大都有很强的学习能力，中层经理如不及时充电，恐怕再难以服众。

因此我们提供学习的机会，如工作轮换计划，一方面可丰富他们对不同职能部门的认知，另一方面体会别人的辛苦，使经理之间趋向合作和支持。

2.3.5做好职业生涯规划。

中层经理的职业发展有两个选择：

一是向上升级，通过积累企业管理的各方面知识经验，把自己变成“通才”以便升职；二是中层层级不变，但加深对本部门的认知和研究，并扩展至同行企业，甚至延伸至不同行业，成为某一领域的“专才”。

究竟选择哪种方向，只有明确了未来之路，才能走得更好。

2.4具体解析

2.4.1管理层次上的“中”。

中层经理在管理层级上处于中位。

对高层他们是下属，负责上情下达，表现服从执行的一面。

对基层他们是领导，要挑起部门大梁，表现全权负责的一面，如此鲜明的角色转换难免使中层受到“夹板气”。

1.4.2工作态度上的“中”。

中层经理大多觉得自己受雇于人，什么战略目标竞争格局统统与其无关，因此态度不够主动，说到底是没有把企业看成自己的。

2.4.3人际关系上的“中”。

在与各层级的相处中，中层经理不得不保持中立。

近高层，一来落个溜须拍马的臭名，二来“伴君如伴虎”；近基层，和下属打成一片，乍看很好，但领导没有威严又怎能顺利推行工作？

和同级更难亲近，大家都明白“只有大量的消灭敌人，才能有效的保存自己”。

这样看来，中层经理担心着老板的脸色、同级的竞争、员工的向背，又如何将全部精力投入工作呢？

中国有古语“人生而有欲”。

西方有马斯洛需求层次理论。

他们所表达的是一个道理，即人生在世，谁都有点“盼头”，有点追求。

那么中层经理盼什么呢？

一盼收入增加。

中国人力资源网的调查数据显示，近九成的经理不满意目前的薪资。

36.95%的人认为薪酬结构不合理，平均主义严重；25%的人认为与高层差距悬殊，增长缓慢；第三个原因是大多数企业根本没有关注过中层经理的薪酬和激励。

高层领导“想要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，这怎么行得通呢？

二盼工作乐趣。

收入增加了，工作的意义就不仅仅是养家糊口，经理们还希望享受工作的乐趣。

然而很多中层在一个位置上一坐就是数年，工作内容单一重复，毫无乐趣可言。

他们还得天天面对老板一脸的忧国忧民，听着下属一句半句“头儿净瞎指挥”的小小抱怨，这工作又怎能做得开心呢？

三盼信任尊重。

中层经理渴望得到高层的信任和重视。

他们能坐到这个位置，多半是由于出色的业务和丰富的经验，可是很多企业的高层喜欢大权独揽，使经理们空有一身好本领也没有用武之地，到头来汇报结果时还要被骂办事不力。

中层经理的委屈，谁又能够体会呢？

四盼学习交流。

经理们也需要外出考察学习，亲身感受其他企业的管理运营；企业内部交流也是不错的选择，能了解本部门在企业的职能和其他工作。

虽然“隔行如隔山”，但如果老在山这边固守一隅，谁能保证自己的位置总是稳如泰山呢？

五盼职业发展。

如果说以上各个想法是经理们要“跃入龙门”前的“原始积累”，那么这最后的盼头就是“自我实现”了，即宽广的职业发展前景。

中科院心理研究所对31875名不同职业人士的调查结论表明中层经理普遍面临个人发展的瓶颈。

中层在企业中的作用具体有：

一、三承三启：

即承上启下、承前启后、承点启面。

和以往企业中层最大的改变是，管理人员不再是简单信息上传下达的“传声筒”，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中；

　　二、业务专业带头人。

这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用；

　　三、业务技能辅导者。

在传统企业中层干部工作环节中“计划”、“组织”、“协调”、“控制”四项主要职能的基础上，“新中层”除此之外还要求对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到“教练”的角色；

　　四、下属心态建设者；

　　五、下属行为建设者。

在以上两点中，企业中层干部要做好普通员工的制度化管理；

　　六、部门项目发展的策略建设者。

这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行老板的决策。

3.低下层管理：

底层工作人员是一个公司的基础，同时他又存在人数多，问题多，意见不同意的特点；其中，有的是有能力而又没有遇到好时机，从而没有工作的积极性，有的则是抱着当一天和尚撞一天钟的思想没有集体意识，同时人多生活各方面问题都较多。

因此，管理好地下层员工即使公司的给予又是挑战。

3.1管理宗旨：

以利诱为主，辅以恩惠。

3.2保证措施：

（丰厚的利润）

3.21.免费提供红薯生产原料的技术，具体为在公司中调取10名作物就技术指导人员长期对产品原料进行调查研究，给据当年的市场，气候，土壤状况进行分析，以决定适合当年田间管理方法，使农民没有后顾之忧，积极性强；

3.2.2给原料生产者一定的信念和保障，同时激发其积极性：

提前支付定金，免费为种植者缴纳保险，降低底层工作者的风险，同时提出发生自然灾害时给以补偿；

3.2.3保障技术人员，产品加工的食宿问题；在一定前提下为家属提供合理职业，如此就更能是他们愿意为公司服务同时又能防止高技术人员的跳巢及技术外露；

3.2.4建立奖罚政策：

为地下层人员提供更多的加薪晋职机会