柯达经营之路分析报告刘登.docx

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柯达经营之路分析报告刘登

青海大学昆仑学院市场营销学案例分析报告

——经营之路分析

09级工商管理

（1）班组长：

刘登

组员：

李享，付少俊，喇成萍，李楠楠，陈英珺

小组分工：

刘登：

负责PPT制作和书面报告完善以及PPT主讲

陈英珺：

负责书面报告书写及参与讨论

喇成萍，李楠楠：

负责收集资料及其整理

李享，付少俊：

负责问题回答及整理讨论结果

附：

本小组所有成员同心协力皆参与案例问题讨论

对柯达的研究内容分为：

一、公司介绍；

二、发展历史；

三、柯达危机；

四、诱发因素；

五、破产保护；

六、新战略要点；

七、终止合同；

八、案例问题的解决。

一、公司介绍：

柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。

柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元。

　公司有以下几大业务领域：

摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料。

公司2002年的全球营业额达128亿美元，其中一半以上来自美国以外的市场。

柯达全球员工总数约为七万人，其中三万九千人在美国。

公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，向全世界几乎每一个国家销售种类众多的影像产品。

二、发展历史：

柯达公司的前身是由发明家乔治•伊士曼和商人亨利•斯壮在1881年建立的“黄色巨人”柯达“伊斯曼干版公司”。

【柯达百年沉浮史】

　　1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。

伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。

　　1881年末，伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。

　　1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。

　　1888年，柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。

　　1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。

　　1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。

　　1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。

　　1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。

　　1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。

　　1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来（Polaroid）的专利官司，因此退出了即时拍相机行业。

　　1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。

　　2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。

　　2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。

这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。

　　2003年9月26日，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：

放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。

　　2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产和行政部门的12000到15000人。

　　2004年1月13日，柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。

　　2004年底，柯达将停止制造使用AdvancedPhotoSystem和35mm胶片的相机。

胶片的生产还将继续。

　　2005年1月，柯达任命了新的CTO：

WilliamLloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。

　　2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。

受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。

　　2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。

如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。

　　2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。

三、柯达危机：

柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。

但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。

这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。

2000-2003年柯达各部门销售利润报告，尽管柯达各部门从2000－2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。

具体表现在：

柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！

在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复存在。

四、诱发因素：

造成柯达危机产生有各方面的原因：

首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。

其次，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。

五、破产保护：

尽管历经挣扎，柯达还是走到了这一步——2012年1月19日在纽约依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。

这家创立于1880年的世界最大的影像产品及相关服务生产和供应商，在数码时代的大潮中由于跟不上步伐，而不得不面对残酷的结局。

　　此外，柯达还已从花旗集团获得破产保护企业9.5亿美元贷款额度，贷款期限为18个月，用于改善流动性以及运营资本。

贷款额度还需要获得法庭批准并有一些前提条件。

该公司相信，在破产期间，公司有足够的流动性来维持运营，公司将继续向消费者提供产品与服务。

　　柯达预计将继续支付员工薪水和福利，并维持消费者的服务项目。

柯达在海外的子公司不受破产保护条款约束，有义务向供应商支付所有未偿债务。

柯达及其在美国子公司承诺有义务向供应商支付所有破产后欠下债务。

六、新战略要点：

继9月份转型战略出台后，在11月20日召开的纽约西部投资人大会上，柯达CFO布鲁斯特宣布了柯达新战略的要点，其中包括：

　　1.整顿传统业务管理以扩大现金收入；

　　2.加速发展公司已有数字图像产品和服务；

　　3.严格聚焦的收购行为填补已有业务的不足，并加速进入紧密关联的图像市场；

4.在诸如电子显示和喷墨打印领域发掘长期增长机会。

七、终止合同：

2012年2月15日，柯达公司向美国法院提出，允许其中止与“柯达剧院”开发商CIM集团签订的价值7500万美元的冠名权合同，这意味着“柯达剧院”将不复存在。

品牌的老化是柯达在其市场营销上面临的最直接问题之一。

品牌从根本上说是消费者的消费需求和意识在某种市场产品上的集中体现。

当消费者的需求逐渐从传统的胶片影像转移到数码影像之后，柯达品牌的市场载体就日渐薄弱，品牌也随着开始老化。

8、案例问题的解决：

1.对问题一的理解：

科学技术的发展必然推动新产品和新服务的产生。

19世纪末，发明家乔治.伊士曼发明了第一台傻瓜相机,就开始推动了摄影行业的发展,使得照相更为便捷大众化。

随着技术的转让相机的生产商迅速增多，柯达公司转而生产相机胶卷，于是就开启了柯达在胶卷行业霸主地位时代的到来。

20世纪下半叶，数码技术开始被开发出来，并逐渐在摄影行业中取得很大突破。

相对于使用胶卷的传统相机，数码照相机异军突起，以其完美的多功能品质和便捷的操作，赢得了广大消费者的亲睐，并迅速排挤和占领传统相机的销售市场。

因而，以生产胶卷为主营业务的柯达开始在激烈的市场竞争中衰败下来，最终因资不抵债而走向破产。

2.对问题二的理解：

摄影技术从胶卷向数码技术的转变是时代的潮流。

以胶卷技术统领摄影行业100多年的柯达公司因数码技术的革新已大势已去，如果公司的决策层不及时的改变和调整自己的战略，公司最总必然走向失败。

在新的时代潮流中，柯达公司的CEO应当高瞻远署，确立新的战略目标，重新定位自己在行业中的地位；减少并停止胶卷的生产，从而转向新兴的数码技术行业，并逐渐以其原有的市场和资金扩大新的市场份额；以市场顾客需求为导向，开发出新的产品，满足市场不同的需求；逐渐改变消费者对柯达形成固有的以生产胶卷为主的传统观念，从而让自己的产品和品牌被广大消费者认可和接受，最终使公司的转败为胜，为更为广泛的消费者谋求福利。

3.对问题三的理解：

首先我们来分析一下当今的市场环境及市场风险，在当今这个信息数码化的时代中，这种时代的浪潮必然将淘汰一些传统业，要想生存，必须迎着时代的浪潮去发展，更有甚者应赶在浪潮的前头。

回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。

“分享此刻，分享生活”和“你只需按动快门，剩下的交给我们来做”，这是公司创始人乔治·伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。

可是现在，柯达公司面临困境，原因是已经没有多少“剩下的”工作要交给他们来做了。

在那个胶片时代,柯达代表着一个产业、一种生产方式、一种生活方式,甚至是一种艺术的创作模式。

然而,这个曾经市值高达300亿美元的跨国企业,如今市值只剩下1.75亿美元,不得不求助于美国破产法保护程序。

具体原因我们归纳为以下几点：

（1）盲目自信——太成功后迷失自我，忽略了危机

毫无疑问，柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位。

从1935年开始，柯达推出了首批彩色胶卷——克罗姆胶卷，以色彩鲜艳、颗粒细腻、稳定时间长等优点，深受专业摄影人士和业余爱好者的喜爱。

世界上有无数幅国际级的经典照片，借助于克罗姆胶卷的存在而展示在众人面前。

美国的《生活》杂志、《新闻周刊》等出版物的图片，绝大部分也是用柯达产品拍摄的。

　　高质量的彩色胶卷记录了战争、和平、总统大选、登月旅行、各种意外和生活情趣，所留下的精彩瞬间让生活变得丰富多彩，柯达公司也由此发达。

到1975年，柯达除垄断了美国市场外，其海外市场也不断扩大。

胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。

柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。

沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。

（2）迷恋技术创新，却不引领时尚文化。

当一些企业揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品时，柯达公司仍然在传统的技术领域精耕细作，试图以自己无可比拟的市场占有份额，获得消费者的青睐。

柯达公司的经营者或许不知道，当文化成为竞争主要元素的时候，产品的差异化就成为竞争的优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。

当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。

这是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。

（3）动作迟缓——淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢。

　　早在1912年，柯达公司就成立了自己的研究和发展实验室，是美国最早的工业研究实验室之一。

在公司鼓励下，从1900年到1999年，柯达的工程师们共获得了19576项专利，并且研发和制造出了最早的数码相机，提供给不同需要者的口袋相机、“一次性胶卷相机”等。

在保持摄影、电影业务的同时，也向医疗、印刷出版和空间探索领域发展。

　　但是由于决策层的短视和缺乏长远的战略性规划，柯达公司的产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。

即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩的颓势，直到不得不关闭生产了74年的胶卷工厂，才算是最后的认输。

　　虽然现在柯达公司也顺应潮流，推出了自己的数码相机，但是在对手丛生、消费者选择多样的今天，显然为时已晚。

（4）负担沉重——投资方向单一，船大难掉头。

第一柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球。

在它的总部所在地美国纽约罗切斯特，高峰时期有70%以上的人在柯达工作。

该公司的名望、工作环境和福利，是求之不得的工作机会。

柯达公司有无数忠实的退休人员要供养，而且群体越来越大。

这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。

第二由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。

据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！

这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。

第三近些年来，柯达公司虽然希望借助于资本市场，摆脱市场萎缩所带来的危机，但由于资本市场上腥风血雨，美国爆发了严重的金融危机，因此，柯达公司非但没有从资本市场获得有力的支持，反而受到美国金融危机的严重拖累。

柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，没有把自己的技术优势转化为文化产品，那么，这样的企业注定没有生命力。