恒大万科房地产市场营销策略研究完整版.docx
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恒大万科房地产市场营销策略研究完整版
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恒大万科房地产市场营销策略研究
万科房地产公司市场营销策略研究
摘要
近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。
作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国内房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。
众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规范，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。
在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。
但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。
市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。
因此，房地产企业内部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。
关键词：
房地产，市场营销，策略调整，研究
1绪论
研究的背景
房地产是一种特殊的商品，它和老百姓的生活息息相关，因此，房地产业也顺理成章的成为了我国国民经济的基础产业，它的上下游以及横向产业可以涉及50余个行业，能够创造出大量的就业机会，目前由房地产业创造的国民生产总值可以占到整个国民生产总值10％的比重，可以说房地产业已经成为了地方政府的经济命脉，房地产企业也迅速的发展起来。
但是，土地是一种稀缺的资源，再加上原材料，人工等成本的增加，房产税的征收，人民币的升值，投机的存在，通货膨胀的存在，使得房价大大的超过了工薪阶层的购买能力。
在这样的环境之下，我国的房地产企业如何保持自身的竞争优势，增加自己的资产规模，提高自身的抗风险能力，已经变得越来越重要。
研究的目的与意义
万科房地产公司作为我国房地产行业中的龙头老大，如何继续培养和发掘自身的价值，将企业继续做强，做大，做好，赢得更多的市场开发机会，这需要万科房地产公司做好自身的战略分析，并做好战略选择，并认真贯彻实施战略。
要做好这些，万科房地产公司首先应当做好战略计划，而营销战略是整个战略计划中一个很重要的组成部分，现在许多房地产开发商已经渐渐的意识到营销战略的重要性，再也不是普遍意识中营销战略与整个产品和市场没有关系的阶段了。
既然营销策略具有如此大的作用，企业就应当制定适合企业发展的营销战略，现在营销方式也逐渐从以产品为中心的营销战略向以顾客为中心的营销战略转变，而且以产品为中心的营销策略已经跟不上时代的发展了，所以根据现今市场需要，企业应当建立以顾客为中心的营销策略。
建立这样的营销策略是房地产市场营销观念在认识上的一种深化。
它使得房地产市场营销观念更趋完善和成熟，有利于房地产企业发现新的市场机会，有利于房地产企业集中企业资源，提高经济效益。
所以，房地产企业加强以顾客为中心的营销策略研究是有很强的现实意义和实践要求的。
本文的研究思路
本论文首先从我国的房地产企业营销策略的基本理论入手，其次分析了万科房地产公司的基本现状，在这里重点讨论了万科房地产公司的竞争环境、竞争地位、经营状况、资源情况、价值链分析等等，最后由万科房地产公司的现状分析得到适合它的营销策略方式。
第一部分是引言。
在引言中根据房地产行业的发展现状提出了研究房地产企业营销策略的这一课题，根据对国内外研究现状综述强调了研究房地产企业营销策略对于发展壮大这一支柱产业的重要性，然后从房地产企业的本质出发指出房地产企业制定营销计划是该企业发展的有利途径。
第二部分是万科房地产公司的基本情况分析。
首先分析了一下万科房地产公司的竞争地位和竞争环境，其次分析了万科房地产公司的经营业绩。
接着分析了万科房地产公司的资源和战略能力。
第三部分是万科房地产公司的营销策略探讨。
在此部分中由万科房地产公司营销策略的可适用性分析到可接受性分析到可行性分析，最终制定了万科房地产公司的营销战略。
第四部分是万科房地产公司营销策略的管理。
一个公司营销策略的制定执行很关键，控制也很关键。
在这部分中讲了万科房地产公司营销策略制定需要的组织建设，质量保证，以及人才的培养。
第五部分是结论。
由于房地产行业的特殊性，对房地产企业营销战略的研究应该与我国的房地产行业的特性结合起来，制定出体现我国房地产企业行业特点的营销战略，而不能够用一个放之四海而皆准的标准的营销策略。
2万科房地产公司的基本情况分析
万科房地产公司十年如一日的业绩，很值得大家去探讨。
例如它是我国房地产业第一个获得全国驰名商标的企业；也是蝉联亚商最具发展潜力上市公司第一名的企业。
那么作为中国房地产百强企业中的第一名，它对房地产企业的影响最为突出的应当就是营销文化。
万科房地产公司的简介
关于万科房地产公司，主要介绍一下它的竞争地位和竞争环境。
万科房地产公司的竞争地位
万科在1984年5月成立，当时仅仅是一家经营办公设备、视频器材的进口销售公司。
1988年12月，万科开始公开发行股票2800万股，筹集资金2800万元。
从此以后，万科开展了多元化经营战略。
到1993年底，万科已经发展成为涉及到13个行业，拥有30多家企业股份的多元化公司。
1991年1月29目，万科A股在深交所挂牌交易，1991年6月份，万科通过配售和定向发行共筹集资金亿元，开始跨地域经营房地产业务。
1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务。
万科作为中国上市最早的公司之一，它是唯一一家连续十几年保持盈利、增长的公司。
从万科近10年的数据来看，万科的资产，所有者权益开始了加速增长。
目前，万科已成为房地产行业的主力军，现有员工16000余人。
在同行业中也是连续6年名列第一，四次入选“中国最受尊敬企业”、两次获得“中国最佳企业公民”称号。
万科房地产公司的竞争环境
万科房地产公司营销策略的制定，加强市场调查和营销环境的分析至关重要，而环境的分析是有针对性的。
对万科房地产公司竞争环境的分析，可以采用SWOT分析法。
也就是将房地产公司内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同时列在一张“+"字形图表中加以对照。
SWOT是优势、劣势、机会、威胁四个英文单词第一个字母的缩写。
优势和劣势是针对内部而言的，机会和威胁是针对外部而言的。
优势：
万科房地产公司在房地产行业中处于领先的地位，它的文化、战略、治理结构、团队、绩效五个内部管理要素，和“营销、产品、客服、品牌”四个外部经营要素之间存在着非常严密的关系，而且万科房地产公司在这几个方面都做得非常出类拔萃。
此外，万科出众的管理团队、合理的土地储备及资金链条，都使万科在行业内的综合实力居于领先。
劣势：
万科“捐款门”的教训以及国家对投机市场的打击使得房地产的价格有所下降。
机会：
我国的房地产企业的发展可谓是一波三折，自从1993年下半年以来，国家开始对房地产企业实行宏观调控，这时房地产企业都感到环境得严峻。
到了1996年的下半年，政府又决定以普通住宅作为新的消费增长点，但是这时的房地产企业在开发融资和销售回笼两个方面仍然处于低迷的状态，不怎么乐观。
1997年下半年，中央和各地政府出台了一系列的政策改善房地产企业的投资环境，比如银行开始多次降低存贷款利率，并不断扩大住房抵押贷款和住房储蓄贷款的范围和力度。
这样，自从1997年开始，我国的房地产企业开始稳中求进，新的机遇来到了。
但是从目前的国内收入来看，随着人们收入水平的提高，人们有着强烈的对居住的需求，有改善环境的需求。
目前，我国的人均GDP为800美元左右，根据联合国的报告，我国居民对房地产的需求还是可以满足的，也就是说我国的住房消费处在快速的增长时期。
威胁：
但是在2009年底的“国四条”开始，中央密集出台了一系列针对房地产行业的宏观调控政策，2010年4月中旬，国家又出台了“国十条”更是被称作历史上最严厉的调控政策。
除了宏观调控环境的影响之外，公司的竞争者也是不断涌现，近五年来，整个行业每年增长30％以上，竞争的加剧使得房地产类上市公司的净资产收益率的平均值一路下滑。
万科房地产公司的经营业绩评价
万科房地产公司在2003年完成了经营架构调整，基本确定了以中档住宅作为其主导产品的情况。
万科房地产公司在2010年房产销售达到％，它的贡献率也达到了％。
所以万科房地产公司将核心放在房地产上，是很明智的选择。
在其它方面营业收入很少，它们的营业贡献率也很低。
2010年万科房地产公司深圳，广州一带，而且深圳的利润贡献率为％，在贡献率中达到第一位，其次为广州的贡献率，再次为天津，北京，大连。
从贡献率上看，万科房地产公司应当加大在北京的开发量，减少在大连的开发量。
万科房地产公司的资源和战略能力分析
分析完了万科房地产公司的经营业绩，知道它的经营业绩很好，规模在逐渐的扩大，现在来分析一下万科房地产公司的资源和战略能力。
万科房地产公司的资源状况
为了实现竞争优势，企业需要采用一个基于组织现有资源和能力的战略，并且需要制定战略来发展其他的资源和能力。
对任何新战略进行评估，都应当考虑其是否适用于企业的现有战略资源。
如果万科房地产公司的战略需要万科现有资源以外的战略资源，并且需要大量的提高该公司现有的能力，那么这个战略就不能适用于该公司。
所以对万科房地产公司的资源状况进行分析是有一定的必要性的。
万科房地产公司的资源就是该公司现在和将来可获得的实物设施和财务资源。
而对于未来的资源是指该公司的能力范围以内可以获得的资源，并且必须对其进行详细的了解。
万科房地产公司的价值链状况
价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
万科房地产公司的价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，他可以把万科的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的就是为了进行成本分析以及找出区别所在，万科的价值链分析有助于了解万科的品牌价值是如何产生的。
万科在这些活动中如何创造自身价值的呢?
万科房地产公司从2000年开始，与上下游的企业建立了密切的合作关系。
这种合作关系降低了万科的采购成本，提高了采购的工作效率，而且与供应商的密切合作，有利于万科针对不同项目进行产品的模块化和系列化设计，以满足不同目标客户的需求，为万科在全国的扩张打下了基础。
而且在万科有一支与众不同的设计师团队，他们力求从小区设计、规划、建设评估、楼宇建设、财务管理等方面做到规范管理，精益求精。
在基本经营过程中，万科房地产公司坚持的是规核化管理方式，由于万科秉承的是为后代负责，为城市负责的经营理念，所以十分重视对产品品质的掌控，而且万科房地产公司专设两个部门一规范设计部和组织管理部专门用来进行基本活动，而且这两个部门采用的是垂直管理系统，它们有一整套的流程和规范加以保证。
在服务上，万科也是秉承着顾客至上的原则，顾客是它们最稀缺的资源的原则，为万科赢得了利润。
万科的四种辅助活动体现在万科房地产公司的企业文化中。
由于万科认为，它们认为自身1％的失误都会带来客户100％的损失。
在人力资源管理中，万科建设以“职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间。
正是万科房地产公司这样的一个规范的机制，使得万科能够超越竞争对手，为自己赢得更多地客户，为客户创造更多的价值。
3万科房地产公司的营销策略研究
通过以上对万科房地产公司的分析，可以发现万科房地产公司在不断严峻的市场环境中，采取的是规范、透明的运作方式，并且营销策略是它最为突出的特征。
既然传统的以产品为核心的营销策略已经暴露出它的缺点，企业就需要按照营销策略的建立方法建立起新的、更加符合市场需要的营销策略。
万科房地产公司营销策略的制定
制定万科房地产公司的营销策略，需要以市场，以客户的需要为圆心，从房地产的前期策划、建筑设计、销售环境布置、到楼盘销售策划，每一项都以这个圆心为核心，以求在这个竞争的市场中，为营销创造机会。
万科房地产公司营销策略的适用性评价
万科房地产公司要建立先市场，后楼盘的营销计划，也就是从传统的“消费者请注意”到“请消费者注意”的营销计划。
这个营销策略是随着目前我国消费者维权意识的增强和人们生活品质的提高而提出来的。
随着房地产企业的日趋成熟，房地产的供给和需求很难找到一个平衡点，这就推动着房地产企业营销策略做出一些改变。
万科房地产公司在产品设计之前，就应当花费大量的时间去了解客户，了解客户的文化背景，尽量满足客户的各种合理的要求，为顾客提供尽善尽美的服务，即便是吃点小亏，损失一些利润也要在所不惜，坚持走这种内外并驾齐驱的发展道路。
也就是说万科房地产公司应当研究客户的背景资料，包括他们的经济收入、家庭背景、业余喜好，职业；然后万科房地产公司再去寻找合适的地脚，当然这个地脚应当考虑到市内交通、周边环境、人口密度、所属位置、价位等因素。
万科房地产公司应当走专业化的道路，走人文化道路，做任何事情都要以人为中心，并将这种理念渗透到万科产品开发的每一个环节中去，这样万科房地产公司就可以标准化生产，规模化生产，提高开发的效率。
它可以根据市场的要求，竞争者的动向以及自身条件，制定自身营销战略和策略，提高自身的营销质量，以实现顾客满意目标，树立为顾客服务的观念。
尊重客户，理解客户，并且持续的为客户提供优质的产品和物业管理服务，满足客户追求舒适、便利、完美的生活方式。
所以，万科坚信先找市场才为硬道理，所以面对的这种情况，在建设楼盘之前，万科房地产公司应当让目标客户接受自己的产品理念，是他们感觉到这是为他们量身订做的产品，使万科的这种理念成为一种品牌，成为万科独有的核心价值。
万科房地产公司营销策略的可接受性评价
可接受性与人们的期望密切相关，对万科房地产公司先市场，后楼盘的营销策略，应当反思以下的问题：
组织的外部环境接受这个挑战吗?
组织与外部利益相关者的关系需要改变吗?
所提出的变动都符合组织的一半期望吗?
对资本结构有怎样的影响?
财务风险会怎样变化?
测量万科房地产公司这种以顾客为中心的房地产战略的可接受性，需要这种营销战略所产生的回报以及这种战略是否符合万科房地产公司的内部特征。
万科的这种营销战略所产生的投资回报是相当高的。
采用日碑营销战略后，2003年客户重复购买和推荐购买的比例分别达到了63％和75％。
万科房地产公司的内部特征，这取决于与管理层和所有者的风险收益偏好。
由于王石一直推销新的生活方式的理念，一直希望万科有创造城市文化的使命感，所以万科坚持以人为本，做到为城市负责，为后代负责，使公司的产品产生的客户的情感维度较高。
万科房地产公司营销策略的可行性评价
营销策略的可行性评价主要是从战略逻辑和对文化的适应性两个方面进行分析。
①战略逻辑就是特定的战略选择与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力相匹配，旨在选择什么战略会提高组织的竞争优势。
主要包括组合分析、生命周期分析和价值系统分析。
在这个战略逻辑中，应当看看战略的各个要素之间是否存在可预测的关系。
②对文化的适应。
万科的这种营销策略需要适应万科的文化。
所以，万科应当将客户当做它的生命之源，客户满意才是万科长久利润的根本保证。
万科的这种全心全意为客户的服务宗旨，超前的管理理念和创造性的思维，不断探索服务管理的新的模式，规范化打造服务的品质和这种营销理念是根本一致的。
万科房地产公司的营销策略分析
4P分析法是营销策略中惯用的方法，所谓的4P就是产品，价格，渠道和促销。
万科房地产公司作为全国地产行业的领跑者，最为突出的就是其营销文化。
在“4P”分析法这种分析方法下，重视客户，先市场，后楼盘的营销战略如何实施呢?
万科房地产公司的市场细分及产品策略
万科公司经过多年的开发和推广，已经建立起牢固的市场口碑和示范效应。
对于万科公司的市场细分研究，重点对于万科的消费者细分方面进行了分析研究。
传统房地产市场细分研究方法是按照置业行为的特点划分为首次置业、二次置业、多次置业等，之后根据细分类别，发掘各类别的行为特点。
这种方法虽然不失为一种广泛适用的细分方法，却忽略了消费者自身的特点和因素。
万科的市场细分原则与传统的细分有所不同，首先万科认为消费者作为家庭成员参与购房活动时，其决定往往是以家庭为单位作出的，所以在研究过程中应该以家庭作为研究的个体单位，其次是引入收入、年龄、家庭成员、地域、消费心理等与家庭相关的一级细分变量划分客户区间，最后再根据不同客户区间的不同特点分析其行为特点，如房屋需求、支付特点、购房动机等要素。
根据这种方法，将万科的市场划分为：
富贵之家、社会新锐、健康养老、望子成龙及务实之家这五大类。
针对万科的市场细分策略，经过研究认为，万科在市场细分方面确实有其独到之处，从划分方法到相应的特点分析，在房地产行业内均处于领先地位，并且对于一个全国性地产公司，此类分析方法在全国范围内有普遍的可实用性，值得其他房地产公司认真研究学习。
其主要优点有：
1、突破了传统消费者的概念，以家庭为单位进行分析和研究，可以有效的考量以前细分市场过程中不宜考量、但却往往具有决定意义的影响因素。
2、符合企业文化的总体导向，改变的开发和销售的出发点，落脚在家庭更容易在销售过程中找到与消费者的共同点。
3、细分变量相对集中，且各级细分变量之间有关联性和逻辑性，相对容易找到互相之间的影响因素。
4、方法简单实用，具有普遍推广性，容易学习和使用，信息获取相对较为简便。
但是万科的细分方法也有不足之处：
1、针对首次或者二次置业的客户，此方法较为有效，但对于多次置业、资金雄厚且支付能力强的得优质客户，此方法偏差性会加大。
2、此种方法明不适合分析已投资为目的的客户。
3、容易忽略消费者自身的个性因素，例如职业特点、兴趣爱好等在实际销售过程中的重要因素。
根据以上分析，建议万科公司：
1、在采用此市场细分模型之前，单独对投资性客户建立专门的细分方法。
2、在具体细分过程中，加入个人细分要素，尽量兼顾以“家庭”单位与以“个人”单位的特性。
在产品方面，万科房地产公司的产品有开发产品和非开发产品两类。
房地产开发产品包括已完工开发产品、在建开发产品和拟开发产品。
非房地产开发产品为原材料。
已完工开发产品是指已建成、待出售的物业；在建开发产品是指尚未建成、以出售为目的的物业；拟开发产品是指所购入的、已决定将之发展为已完工开发产品的土地。
项目整体开发时，拟开发产品全部转入在建开发产品；项目分期开发时，将分期开发用地部分转入在建开发产品，后期未开发土地仍保留在拟开发产品。
万科这些年来的成功，很大程度上归因于其产品全面标准化带来的规模效应，以及由此而来的设计效率、采购效率、施工效率、预算控制能力以及品牌效应。
作为万科产品的最主要特色，万科应继续发扬标准化装修房体系，完善及升级模块化产品库，全面推广标准化应用，并以此为基础不断加入创新元素，例如新材料、环保节能技术等，以保持其在市场的领先性。
最后，在产品策略方面，传统房地产公司将产品的重点放在房屋本身，往往忽略了与地产开发密不可分的物业管理及其它后期服务。
在现在竞争同趋激烈的房地产市场中，房产物业和其它后期服务也应当逐渐转变为房地产公司的重要产品之一。
现在客户进行置业选择的时候，已经逐渐从单纯的购买房屋向追求居住解决方案转变，所以物业等后续服务已经逐渐从后台走向前台，成为开发商提供的重要产品。
万科房地产公司在提供服务类产品的领域内，一直处于行业的领先地位，并在消费者中有广泛的口碑，但还是再次建议万科公司应当继续加强服务类产品的重视力度，因为其主要竞争对手，例如龙湖等公司，在这个方面已经有明显赶超的趋势。
万科公司应该始终坚持，房地产开发公司不是房地产销售公司，而是居住解决方案的提供者。
只有这样，万科房地产公司的产品才能够深入到群众的脊髓，并在客户和潜在客户心中打下很深的烙印。
万科房地产公司才能保持市场领先位置。
万科房地产公司的价格策略
万科房地产公司作为一家在中国房地产行业领跑多年的公司，有它独特价格策略和方法，在这里主要从应当从应不应该重视盈利和如何定价这两个方面进行研究。
房地产企业与其他的行业并无不同，目标都是以追求利益最大化。
但是房地产开发商还有其自身的，不同予其它行业的特殊属性。
房地产行业对于人类文明的影响很大，它的每一个举动都和城市的发展紧紧的联系在一起，可是目前阶段，万科房地产公司仍然在扮演者商人的角色。
在城市规划中，也看到高档住宅区和未改造的老住宅区已经显现出来了贫富差距，如何让低收入者也能进入高档小区，如何定价，这也是万科房地产公司需要注意的地方。
国家政策和市场形势不断的变化影响，我国的商品房成交会呈现出大幅的波动。
而且，在未来的几年之内，我国保障性住房的建设规模将进一步增大，保障性住房在住房供应体系中的比重将大幅提高，这样可以改善中低收入家庭的住宿条件。
再加上现在监管部门要求银行加强对房企贷款的风险管理，对房地产信托融资的管制也较为严格，这些会对万科房地产公司的定价策略产生一定的影响。
万科房地产公司应当在适当的时候，以牺牲利润的方式经营，为社会多多建设高层大厦，小高层，别墅，写字楼，工业区，学校和公共物业区。
努力的担当起房地产行业的社会使命和责任。
同时，万科房地产公司应当在高档小区中能够融入低收入层次的消费群体，万科房地产公司可以利用自己独特的涉及团队，巧妙设计，把不同档次的对象和住宅都有机的结合起来，让不同收入的
人都能够友好，和平的生活在一起。
面对宏观政策的日益收紧，行业走向的高度不确定以及竞争态势的新型挑战，万科房地产公司应当由规模速度型向质量效益型转变。
万科应当不断的深入推动成本优化，严格控制成本，积极开拓融资渠道，以合理的价格继续为股东创造价值。
而且万科房地产公司也应当分区域定价，根据土地市场的情况来确定各个地区之间的定价。
鉴于此，万科房地产公司可以根据自己的目标来确定自身的定价方法，这样就可以将企业的经营与企业的营销目标结合在一起。
目前万科房地产公司主要就是要在市场中成为质量领先的单位，而要达到这个目的，万科房地产公司应当对一个地区中客户能够满意的定价和最高定价之间的无差别带进行分析。
而了解客户满意的价格就可以先分析一下当前市场的价格结构，看一下客户对当前定价结构所能做出的反映，这样万科就可以知道定价定的多高，就不会引起对方的反映。
万科房地产公司也有自身的竞争对手和成本，这时万科房地产公司应当考虑到自身的价格底线，预估的销售量，市场对价格的敏感性，万科的地位，服务和声誉等方面。
万科房地产公司的渠道策略
万科房地产公司究竟采取什么样的渠道策略进行销售房产，取决于万科房地产的价格，销售的速度和市场。
由于房地产行业产品的特殊性，目前房地产行业也都是主要以销售中心的座商销售模式为主。
万科房地产公司多年来一直在不断建设自己的一流销售团队，有一大批优秀的销售员工，万科直接将产品通过销售队伍进入细分市场。
这是由房地产本身的特性决定的，再加上万科的声誉比较高，市场需求也比较集中。
万科在其投资建设单位建立终端服务单元，便可实现产品销售和品牌宣传的完美统一。
在这里建议，万科可以考虑适当打开思路，逐渐引进销售合作单位。
目前的市场环境十分复杂，在政策和经济环境的双重压力下，凡是能够给万科带来销量的，提高市场占有率的，并且认可万科的经营理念的，都应当选择作为他的合作伙伴。
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