教材2工作分析.docx
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教材2工作分析
系统教材
（二）
工作分析
（内部资料）
第一章工作分析原理
第一节工作分析是什么
工作分析是指按照标准化流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分析，完整地确认每个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。
工作分析可以了解岗位哪些信息
通过工作分析，可以完整地了解岗位以下信息：
◆是什么————即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门
◆为谁—————即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位
◆用谁—————即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗
◆做什么————即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作
◆如何做————即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求
◆有什么————即岗位具备何种权力、权限去达成工作内容要求
工作分析的信息提现在工作分析的最终结果——————工作说明书或职位说明书上。
本教材中工作分析的最终结果体现在《工作分析修订表》上。
第二节工作分析有什么用
工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。
企业为什么要做工作分析
企业在发展之初，人员数量比较少、成员关系比较密切时，可以通过互相的默契和通力合作来完成工作，比如一个小门店就两夫妻那自然不用做工作分析，但人员数量一多，就会发现员工好像什么都要做，又似乎有大量的工作重叠，
而且效率和工作饱和度还在下降，老板会特别辛苦，此时再靠自然的配合和分工就不行了。
因此，必须开展工作分析，明确每一个的分工、任务和要求将每个人的状态和优势调到最佳，这样可以大大提高企业的效率。
工作分析可以起哪些作用
1、人人有事做，事事有人做
在企业中，我们经常会发出这样的疑惑：
为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸?
为什么有的员工不知道自己该干什么?
这就导致了不少员工的心理不平衡。
工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各工作岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个性优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。
2、责任到岗
很多时候，我们不仅困惑于工作量的分配，还会有这样的困惑：
为什么有些工作相互重叠，有功劳大家争?
有责任没人担?
为什么会有工作没人去做，贻误战机?
为什么挣钱的工作大家都干，不挣钱的工作就没人干?
工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员承担。
3、权责匹配
很多企业的中层干部手上没权，权利都在老板手上，招人没有决定权、定薪酬没有说话权、考核也没有奖惩权，这样无权的中层干部是无法去管理手下员工的，就难以要求他去实现相应的职责。
权利太小，责任太大，这是很多民营企业的通病，作为企业老板要学会授权，学会用系统去管理。
只有将繁杂的事务剥离，企业老板才有精力去思考战略、去规划未来。
一家企业中，老板永远是向前看的，中层是执行和着眼现在的。
4、对岗不对人
民营企业，在招聘时容易犯的一个毛病就是看到一个优秀的人才，就想着根据他的情况度身定制一个岗位，而不是根据岗位的需求寻觅合适的人才。
人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。
所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或低档标准，甚至做特区处理，而不能根据人来设定岗位。
第三节工作分析的流程
工作分析工作是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。
3．1开展工作分析方法培训
必须开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐阵，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如说《工作分析表》应该如何填写、有哪些注意事项等。
培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入地进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训二次、三次、四次甚至多次。
3．2组建工作分析小组，选择工作分析方法
工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可邀请部分外部专家参与。
小组成员确定后，要选择一种工作分析方法，是面谈法，还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。
3.3准备、搜集工作分析资料
工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：
◆企业组织架构图————组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。
它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。
◆企业业务流程—————各部门、各岗位的工作流程图等文件
◆部门职责说明
◆各岗位现行职位说明文件
3.4试分析
先挑选部分岗位，尝试性地进行分析，以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。
试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。
3.5开展工作分析
试分析完成后，大规模地开展工作分析，按照既定的方案和计划
[注意]：
1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；
2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；
3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。
3.6对工作分析的信息进行调查、审核和修订
很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。
3.7对工作分析信息进行量化
很多企业制定了一整套的职位说明书，却最终变成了摆设，束之高阁，原因就是因为没有对工作内容进行量化。
很多企业的工作职责写“热情服务”、“管理”，这都不具备可要求性和可考核性，只能是一纸空文。
在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代，而要保证整家企业的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求，量化的、精准的要求。
所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。
量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。
3.8编制工作分析文件，批准颁布
在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形成可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作说明书等），由企业决策层批准颁布后执行。
第四节工作分析的应用
工作分析是企业建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。
没有工作分析，员工不清楚自己应该做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。
所以，企业一定要重视工作分析工作，认认真真、踏踏实实地做好工作分析工作，严谨地对待它，并把工作分析的结果运用到企业组织系统建设的各个方面。
工作分析如何运用到招聘中
通过工作分析能了解工作岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现在各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘斟选的要求均来源于此。
工作分析如何运用到人力资源规划中
工作分析与组织架构相结合，体现了的横向、纵向关联。
工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。
定岗定编定计划为人力资源规划提供了依据。
工作分析如何运用到培训中
工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法、确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。
工作分析如何运用到绩效考核中
绩效考核指标通常来自两个方面：
1企业目标分解；2岗位职责提炼。
工作分析中所体现工作内容、工作职责均是绩效考核指标的原始依据。
通过工作分析，企业可以了解工作岗位的物质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业绩指标，建立各个关键业绩指标体系。
第二章工作分析的方法
第一节工作分析有哪些方法
工作分析的方法有很多种，按照所采用的方式不同，可分为访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等，各企业可根据自身实际情况选择一种或几种配合使用，开展工作分析工作。
本教材中将重点探讨问卷分析法，采用《工作分析表》来进行工作分析。
1.1访谈法
访谈法，又称面谈法，就是按照预先拟好的访谈提纲，通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。
访谈对象包括：
该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其它岗位人员、任职者的直接下属等。
[注意事项]：
访谈前，访谈人员应事先根据调查的目的、要求和受访特点，确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。
[适用范围]：
访谈法适合绝大部分的岗位，但非常费时间和精力。
如果企业所有岗位都采用访谈法进行工作分析，将花费极长的周期，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。
1.2观察法
观察法指去到岗位工作现场，实地观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。
[适用范围]：
观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。
不适用于中高层管理人员、技术人员等要求比较复杂的职位。
1.3问卷调查法
问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，事先设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准的信息的方法。
[适用范围]：
问卷调查法是使用最为广泛的种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。
本教材中所讲述的《工作分析表》方法亦属于此种方法。
1.4关键事件法
关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。
关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细加以记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。
[适用范围]：
关键事件法往往不是一种单独的工作分析法，而作为其它方法的有效补充。
1.5工作日志法
工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情，按照固定或统一的格式，罗列出来，通过一段时间（如一个月）的罗列和积累后，再进行文字性量化，从而形成《工作分析表》的方法。
[适用范围]：
工作日志法可适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分复杂的技术性工作，如技术研发人员，很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一篇《工作日志》，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。
在电影《阿凡达》中就有男主角每天录一段自己的感受的片断，这也是一各工作分析。
工作日志法的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和斟选。
第二节工作分析表的填写
长松组织系统工具包工作分析常用工具为《工作分析表》，其格式如下所示：
工作分析表
表一：
：
从事岗位名字
有无兼职
我的上级岗位名字
我的部门名字
下级的岗位
我认为学历要求
我认为上岗人员的条件
表二：
重要性
具体工作
占用时间%
由上可知，《工作分析表》由两部分组成：
表一和表二，本教材将分别对此两表进行说明。
2.1填写说明
《工作分析表》由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。
如该岗位从业中工有多人，则可只从中选择1-2名有代表人员填写即可。
[例]：
某企业有400名员工，但只有50个岗位，则只需填写50份《工作分析表》即可，每个岗位至少一份。
2.2表一的填写
“从事岗位名称”
“从事岗位名称”填写目前从事岗位名称。
岗位名称填写应注意两个问题：
1）规范化。
有些企业的岗位名称过于个性化，有些部门负责人叫部长，有些叫主任，有些叫经理，有些叫课长，有些叫干事，岗位名称不够规范。
比如负责人力资源的部门，有些企业归入办公室，有些企业归企管部，有些企业归行政部，有些企业归后勤部，甚至还有些企业归财务部，这就会导致将来进行岗位价值评估和薪酬标准设定时与外界不具备可比性。
[建议]：
一家企业的岗位层级，建议分为五级：
总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。
同一层级的岗位要统一称谓。
2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。
比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经理的职责。
[示例说明]：
有家华南的企业，他们的CFO（财务总监）经过一工作分析，工作内容一共有十九项，总结起来有四大类：
（1）做月报表；
（2）报税；（3）检查账目；（4）对资金流动做统计，还负责老板另外一家公司的资金管理。
财务预算不用做，财务分析报告也没有做。
这哪里是财务总监？
分明是会计兼出纳，这就是典型的岗位名称与实际工作内容不符。
还有些企业，凡是业务员总希望印个名片叫“销售经理”或者“区域经理”，其实没有必要，是不是经理、是不是有话语权一沟通就能判断出来，印个经理的衔头反而让员工有虚无的希望，以为自己真是经理，该拿经理级的待遇。
所以，岗位名称应实事求是，与工作内容、工作职责相对应，切不可夸大或人为拔高。
如何填写“有无兼职”
民营企业，尤其是正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。
比如有一家企业，就出现有一个人同时担任财务部经理兼办公室主任、兼采购部经理、兼人力资源部经理、兼行政部经理，这种兼职情况，在进行工作分析时，都应该区别对待，这个人就应该将自己的内容全部罗列出来，做一个区分，同时填写五份工作分析表，分别是财务部经理的、办公室主任的、采购部经理的、人力资源部经理的、行政部经理的。
疑难解答：
是不是兼岗越多岗位价值越高？
不是，而且可能恰恰相反，兼岗越多，尤其是管理类岗位，这个人的岗位价值越低。
因为同时做这么多工作，每一项工作都不可能做到专精的程度，而可能更多陷于事务性工作，反而无法体现出岗位自身价值。
如何填写“我的上级岗位名称”：
“我的上级岗位名称”填写该岗位的直接上级岗位名称而非岗位任职者名称，如直接上级为陈总，陈总为企业总经理，则应填写“总经理”而非“陈总”。
如何填写“我的部门名称”：
填写岗位所在的部门名称，比如人力资源部经理，所在的部门就是“人力资源部”。
除了副总经理、总经理及以上级别外，其他岗位都应该有所属部门。
如何填写“下级的岗位”：
“下级的岗位”填写直接下级岗位名称而非岗位任职者名称，此处所指直接下级为直接对填表人汇报且填表人对其有考核权的岗位，工作指导关系不在此列。
[示例说明]：
质量管理经理下属有质量管理专员，同时对生产部三个车间负有质量监督功能，则其下级为质量管理专员，生产部的三个车间主任非其下级。
如何填写“我认为学历要求”：
学历要求包括如下几种：
初中、高中、中专／职中、大专、本科、研究生（硕士）、博士、博士后；
然后就是专业要求，何种专业毕业，如财务类一般要求是财会专业毕业。
填表的员工可填写其个人认为目前所任职岗位的学历及专业要求。
如何填写“我认为上岗人员的条件”：
上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：
◆年龄：
一般以年龄段进行表示，即从事该岗位必须满足的年龄范围要求
◆性别：
男性、女性
◆岗位经验：
即从事该岗位所需要的同类型岗位从业经验，多少年以上，如会计岗位要求有二年会计岗从业经验
◆籍贯：
即对出生地或原籍地的要求，如出纳一般要求本地户籍人士
◆婚姻状况：
未婚、已婚、离异
以上这六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。
除了这七项标准外，“上岗人员的条件”中附加条件还可包括：
◆知识要求：
指需要了解哪些方面的法律知识及其它专业知识，包括劳动法、经济法、合同法、财务通则等，如人力资源部经理往往要求熟悉劳动法；
◆电脑要求：
指需要应用哪些软件、熟练程度等要求，如一般文员就要求熟练操作电脑，有些还要求打字一分钟60字以上：
◆语言要求：
包括英语、日语、粤语、普通话等语种及精通程度要求，如英语必须通过四级等；
◆资格证书要求：
如电工必须持有电工证，财务经理一般要求中级会计师以上职称；
◆身体素质要求：
指因为工作内容或工作环境而对身体素质所提出的要求，如飞行员由于其特殊的工作环境，要求不能是近视眼、身体素质要过硬；
◆能力要求：
如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等；
◆其它胜任力要求：
主要针对管理型岗位。
疑难解答：
什么是胜任力？
胜任力包括三个部分：
1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。
在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；
《工作分析表》表一的作用是什么
表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。
岗位有岗位自身的要求和伐秀者的共性特征，这些都是可以通过分扩进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者相匹配，将人尽其用；如果两者不匹配，将会制造痛苦。
确定了表一的内容，就确定了岗位的适岗任职资格标准，企业在找人、选人、内部提拔人的时候，就会无比的轻松简单，大大提高了工作效率和准确率。
[示例说明]：
现在做一个会计的《工作分析表》表一，会计从事的岗位自然就“会计”，当然有些企业的会计分得非常细，有应收款会计、应付款会计、总账会计、成本会计、预算会计、核算会计、资金会计等
一般会计都很少有兼职，兼职就填无
会计属于财务部，上级岗位就是财务部经理，没有下级。
有些企业把出纳做为会计的下级，这是非常高风险的行为，会计管账，出纳管钱。
让管账的人管钱，这是非常可怕的，所以，会计和出纳一定必须是两个独立的岗位。
会计的学历一般是大专，要求财务类或相关专业。
会计的年龄幅度比较大，比如设定为25岁到35岁，性别以女性为佳，籍贯要求本地户口，工作经验要求三年以上，其中一年以上本行业工作经验，婚姻状况一投倾向于已婚，其它刚要求具备助理会计师以上职称，熟悉财务软件的应用，责任心强，具备良好的商业保密意识，则得出会计的表一如下所示：
从事岗位名字
会计
有无兼职
无
我的上级岗位名字
会计主管
我的部门名字
财务部
下级的岗位
无
岗位任职资格要求
年龄：
25-35岁
学历：
会计、财务及相关专业大专以上学历；
籍贯：
本地户口；
经验要求：
3年以上会计工作经验，其中1年以上商业会计经验
知识要求：
助理会计师以上职称，熟悉国家的会计法规，了解税务法规和相关税收政策
能力要求：
熟练掌握财务软件和办公软件的应用，工作责任心强
其他要求：
具备良好的商业保密意识。
2.3表二的填写
表二的填写包括哪些内容
重要性
具体工作
占用时间%
填写顺序是什么
先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”。
如何填写“具体工作”
最简单的办法是：
填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来，一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。
如何填写“重要性”
重要性是指这项工作内容对此工作岗位所起的重要程度，对于达成该岗位工作任务和目标要求的影响程度。
填写的方法为：
将所有工作内容在白纸上列出来后，将其按工作重要性排列写在《工作分析表》上，按重要性高低排序。
重要性高低可以按阿拉伯数字进行排序，如从l到10，l最重要，其次为2、然后是3···
如何填写“占用时间％”
将一个人的时间设为100％，各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容的时间加起来一共为100％。
占用时间比一般以月度为单位。
季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。
[示例说明]：
对锅炉工开展工作分析，其工作内容应该有什么呢？
如果只有简单的一行“烧锅炉”，然后重要性为l，占用时间比为100％，这显然没有任何的价值。
因此，要对工作内容做进一步详细的分析，将其详细化、细化反映。
经过具体的分析了解，我们发现，锅炉工整个白勺工作包括：
1）每天检测锅炉，查看是否有安全隐患，进行安全检查；
2）按照安全运行要求，试运行，确认无安全恶患后，正式运行；
3）按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉；
4）随时清理卫生；
5）做好安全记录。
这么一分析，我们会发现，锅炉工的工作并不仅仅是烧锅炉，还要在烧锅炉前进行检查、还要打扫卫生、进行安全记录等，然后我们再界定重要性、占用时间比，比如烧锅炉最耗时，占用了70％的时间，这样就得出了下面的表：
重要性
具体工作
占用时间％
l
每天检测锅炉是否有安全隐患
10％
2
按照安全运行要求，试运行，确认无安全恶患后，正式运行
10％
3
按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉
70％
4
随时清理卫生
5％
5
做好安全记录
5％
每个季度只出现一次的工作如何反应在《工作分析表》里
每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在《工作分析表》里，重要的工作必须体现在《工作分析表》里。
比如会计每季度清算一次企业所得税，则可将该项工作所需时间分摊到每月，体现在《工作分析表》里。
是否所有的工作内容均需体现在《工作分析表》里
是的，员工应该将自己的所有工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在《工作分析表》里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。
比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司执照进行年检、变更”，而非“办理公司执照”。
重要性和占用时间是否必须对应：
“重要性”与“占用时间%”之间无必然对应关系，显示中我们往往会发现，占用时间最多的工作内容并不是最重要的，尤其是对于管理岗位而言，有些决策性的、规划性的工作虽然占用时间不多，但其重要性却非比寻常。
比如财务经理“进行财务分析”可能只占其工作时间2%，但对其工作的重要性切非常重要，重要性排序可以排在前三位之列。
第三节工作分析表的修订
修订的目的和原则
为何要对员工填写的《工作分析表》进行修订
《工作分析表》是由员工填写的，反映员工目前的工作状态、工作内容，是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文件；
而要变成企业管理的可行操作性文件，应从整个企业工作流程的角度对员工所填写的《工作分析表》汇总后进行审视。
所以，要由工作分析小组，对所回收的《工作分析表》进行统一的修订。
最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准及量化。
为何要对工作内容进行量化
《工作分析表》只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性和可考核性。
工作分析本质是关于要求的文件，对员工只有说明没有要求，意味着不能落实到位。
所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。
[案例说明]：
麦当劳、肯德基在中国为什么比中餐快餐连锁店做得好?
原因其实也正在于中餐厅无法量化。
中餐做菜是加
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