万科集团工程管理手册.docx

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万科集团工程管理手册

万科公司工程管理

管理1234战略

落地实行：

精美化管理10因素

工程管控标准化动作和考评体制

质量管控

一级管控动作10项

二级管控动作16项

三级管控动作108项

进度管控

重点管控动作3项

工程施工工艺技术标准化手册

安全文明施工管理标准

进度控制手段

线下管理：

剖析项目目标目标

目标的履行状况追踪过程

线上平台管理：

目标调整

分解目标至职能部门

编制计划

查核

目标达成状况评分

目标查核

示例：

计划节

主项计

平台

划节点

一级管控节点

点达成

跟踪预

鉴于总控计划，梳理里程碑节点，制

定对应重点节点的相应计划。

进度标准化管理

项目一级进度管控节点计划【重在管控】

计划编制依照：

设计部门供给的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门供给的销售分期方案和

销售开盘计划、成本采买部门供给的成本控制及招标采买要求

计划编制责任部门：

已确立的项目工程部经理或公司工程管理部、有关配合保障业务部门。

计划编制深度要求（应包含的基本内容）：

1、区分施工流向、区分施工段和施工层

2、分解施工过程、确立施工工序次序

3、估量工程量、确立各项工序所需时间

4、确立各项工序的重点关系，进行工序优化

5、剖析重点线路、重点节点

6、剖析甲分包、甲供货进场作业要求及工期

二级管控节点插入图片

二级进度管控节点【管控与落地联合】

鉴于总控计划，梳理里程碑节

《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》经过公司审批并上线（一

点，一级管控节点，拟订相应

级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单

位确立、初勘、精装方案及施工图设计单位确立、景观方案及施工图设计单位确

定（含示范区）、《项目主项计划》经过公司审批并上线（整体）、招标计划确立、

示范区立项、示范区建筑方案确立、样板间精装方案及软装观点方案确立、土方

工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、达成抹灰工程、外窗

安装、外装工程、红线内市政工程、达成高低变配电房、达成室外景观工程、公

共地区内装、机电综合调试、人防查收、质查查收、消防查收、规划查收。

节点计划编制目的：

指导施工单位施工，保障施工的前置条件，商定重点工序、重点线路、重点节点

控制要求

计划编制时间：

施工图出图后（可不用达成施工图强审）

计划编制依照：

施工图及项目工程总控计划、一级管控节点

计划编制责任部门：

项目工程部、有关配合保障业务部门。

计划编制深度要求（应包含的基本内容）：

1、按层、按工序、按工种确立施工次序

2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、

隐蔽工序查收等公司工程管理要求（注：

质量管控详尽明确）

三级进度管控节点【重在进度节点实现、履行】

工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划赞同证、国有土地使用权

证、达成顾问公司招标文件编制及发放工程既然点：

营销中心建筑施工、样板房土

建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯出席、达成工程试桩、达成基坑支护、完

成地基办理、达成底板工程、达成地下室外墙防水、达成户内粗装饰、达成机电安装工

程、达成屋面工程、达成室外土方回填、达成设备机房安装（除配电房外）、达成智能化

工程、达成正式电梯安装。

编制目的：

落实到实体工程

编制时间：

分部工程开始前2个月编制

编制依照：

施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划

编制责任部门：

总包单位、各分包单位

编制深度要求（应包含的基本内容）：

1、按层、按工序、按工种确立施工次序

2、明确各工序施工时间节拍

3、确立总包单位、分包单位不一样阶段人（工种）、机、料需求

计划需要关注的环节

合理的施工技术间歇一定予以

进度管理方法插入图片

1.目的

保证项目的工程整体进度在知足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司

的经营要求。

2.范围

项目工程施工过程的进度管理。

3.定义

3.1项目工程进度控制：

是指对施工方案进行早先策划，编制并依据实质状况

动向调整工程进度计划，确实履行并达到准时交托使用目的的过程。

4.职责

4.1工程营运部

三级计划节点达成状况，报工程营运部。

4.2项目公司

主项计划、合同商定审察施工单位编制的施工总进度计划，负责审批各种阶

段性进度计划；

4.3工程营运部：

拟订项目开发主项计划，公布主项计划误差预警，支持、协

调各部门和单位计划落实，查核计划达成状况。

4.4监理单位

4.5施工单位

4.6城市公司：

按规定权限审批施工进度计划。

5.内容

5.1管理流程

工程进度管理流程

施工单位监理单位项目公司工程营运部公司和城市公司领导

开始

项目施工总进度计划

编制项目施工总

进度计划未经过

审察

经过

施工月、周进度计划

编制月度、周计

编制项目主项计

划

要求施工单位编

制总进度计划

未经过

审察

经过

未经过

审察未经过

城市公司总裁

经过审批

审察未经过

按权限审察

经过

或审批

划

未经过

审察

经过

未经过

审察

经过

经过

项目总经理审批

未经过

审察未经过

按权限审察

经过

或审批

组织施工

平时进度监察检

查和监理例会

否

进度延迟？

监理月报

是

组织监理睬议或

进度协调会

进度调整申请，

未经过

工期签证

工期签证单

经过审察

经过

平时进度检查

参加监理例会

进度月报

需要调整进度时

组织或参加进度

协调会

未经过

审察

经过

调整并发放新的

计划

每个月进度抽查

进度月报存案

参加进度协调会

城市公司总

裁：

审批二、

三级节点变

未经过更。

报公司备

案

审察未经过

按权限审察

经过

或审批

经过

5.2流程说明

a.项目公司依据《工程管理手册》及《项目主项计划》（工程营运部供给计

划模板），编制项目工程总进度计划，报工程营运部审察、公司领导审批，工程运

营部存案。

b.各职能部门依据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采买需求，招标管理部编制招标采买专项计划，并依据计划履行，保证项目进度按计划睁开。

详细操作依照《项目计划管理流程》的要求履行。

c.招标管理部依照项目进度控制计划、施工图及估量等资料进行总包单位的招标，按《招标管理作业引导》，中标单位供给《施工组织设计》。

d.项目公司应要求施工单位在动工前依据合同要求，编制《项目施工总进度计划》报监理单位和项目公司审察。

审察重点为：

能否知足项目主项计划要求及销售需求；计划中各节点工期能否切合合同工期及重点节点要求。

如不符需及时与施工单位协调改正。

项目公司审察合格后，报工程营运部审察，城市公司领导审批。

工程营运部存案施工总进度计划。

e.施工单位依照审批过的《项目施工总进度计划》，编制《施工年度、月度、周进度计划》或其余专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。

工程营运

部存案施工年度、月度、周进度计划。

a.在施工组织设计、施工总进度计划赞同后，项目公司应敦促监理单位编制《施工进度控制工作细则》，要求该细则一定有以下内容：

施工进度目标分解图，起码要有以下控制点，每个控制点都应是一个或几

个子网络：

1）桩基、土方和基坑支护施工达成

2）施工至±0.000

3）预售节点

4）施工至中间结构查收

5）主体结构封顶

6）二次结构开始及达成

7）装饰工程达成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）

8）室外配套工程达成

9）大型设备安装、调试

10）完工初验、完工交验

进度控制的工作内容及深度；进度控制的方法和详细举措；进度目标实行的风险剖析；风险剖析的合理性、充足性。

施工单位负责依照赞同的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目公司审察后，按原审批程序报相应领导审批。

赞同后方可实

施。

b.在整个施工过程，监理单位应当共同项目公司对平时进度进行监察检查及管理，工程营运部每个月起码一次到现场抽查各项目公司实质进度状况（可与质量检查归并进行），详细检查履行工作内容以下：

土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度能否互相连接，对知足要求

的计划予以确认。

施工过程中，项目公司应追踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工

投入和施工作业动向，发现不切合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、

工作面管理，或许施工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司敦促

承包单位整顿。

并对整顿结果进行考证。

施工单位应针对月计划反应达成状况并剖析误差原由，提出纠正举措，由

项目总经理审察并明确答复建议。

监理单位负责追踪并检查每周进度计划的履行

状况，在每周监理例会上核查施工单位所报周计划的达成状况，剖析误差原由，

提出纠正举措，评论施工单位的施工组织管理与进度控制能力。

当实质进度误差超出两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同

商定并采纳举措，责令施工单位履行，并由监理单位负责实行的考证，实行举措

及跟进状况由项目公司知会工程营运部。

c.监理公司每个月尾将工程进度状况编入《监理月报》并提交给项目公司。

项目公司将每个月工程进度编入《项目工程管理月报》中上报城市公司领导批阅，并存案至工程营运部。

a.监理单位或项目公司判断因工程质量或其余因素可能造成对工期影响时，应组织召动工程例会或进度协调会并做好会议记录，剖析影响进度的原由（如设

计更改、报批报建、天气、供货资料、施工单位人力及物质资源等），采纳挽救举措及下一步相应的赶工方法。

b.如结论以为该问题只要整顿而不影响工期时，施工单位应提交整顿的详细举措报监理单位及项目公司总经理审察，工程营运部审察存案后履行。

c.如结论以为该问题需整顿且又需延伸工期时，施工单位一方面应提交整顿的详细举措，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应付赶工举措和工期

签证进行合理及可行性审察，项目公司、工程管理中心应审察其能否知足控制性计划及销售需求，影响三级节点及以上计划的，上报工程营运部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批；影响一级节点计划的，上报公司审批。

d.对影响项目节点的，详细履行【项目计划管理流程】的预警规定。

6.有关表单（暂定）

《北大资源项目开发主项计划》《部门月度计划模板》

《计划履行预警信息公布表模板》《计划履行预警信息办理表模板》《计划调整申请表模板》