企业组织管理病诊断治疗与案例分析docxdocx.docx

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企业组织管理病诊断治疗与案例分析

（一）企业组织管理病诊断

企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。

　　企业组织管理病的症状通常有：

决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入瘫痪等。

　　企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：

对现行组织机构进行分析，改革现行机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。

下面将结合具体实践进行案例分析。

　　1、组织机构臃肿，决策实施艰难。

　　案例1：

某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：

全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。

科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。

为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。

这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。

　　评析：

企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。

在机构消肿中，要划分各级职务，明确权责，互不重复，再据此配备职员，挑选胜任的员工，以提高组织机构效率。

　　2、组织僵化

　　案例2：

某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。

兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间内，适当的处理限定的工作。

公司印制了"待客"，"商品陈列"，"现金出纳处理"，"销货场清理"等种种工作册给这些兼职人员使用。

然而，这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际工作中，防碍组织的灵活运作，造成僵化。

　　评析：

组织僵化，是企业管理中的通病，不论是管理人员还是被管理人员，不少都愿意安于现状，不愿意适应新的环境，新的变化，长此以往"企业将非企业"。

一个企业建立稳定的制度、程序是必要的，但同时应建立异常情况制度，当发生紧急情况或异常环境时能迅速反应、调整、确保企业目标的实现。

　　3、组织机构不能适应规模变化

　　案例3：

上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。

该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。

随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。

公司原来的组织机构不得不进行改革。

　　评析：

企业的扩大、变小，是每个企业都会遇到的问题，如果不能对组织机构改革，要先分析企业机构问题的原因、是目标改变问题、企业计划问题、还是经营环境变化问题，然后决定机构改革的方案，确定改革的方向，再对机构内进行部门划分、工作划分、职能划分等，确定好各种改革措施，据之进行严格实施。

　　4、组织中缺乏人本管理

　　案例4：

日本明星网计算机服务公司由津留晃一在1982年创立，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星，一个300多人的高技术企业，年销售额曾高达44亿日元。

然而，由于该企业把员工视为赚钱的机器，忽视了人，企业失去了凝聚力，经历十年风光之后于1992年因负债50亿日元而倒闭。

　　评析：

人本管理的核心就是以人为中心进行管理。

一个企业的建立当然是为了赚钱，然而一个人进入企业受管理却不仅是为了赚钱。

一个人除了基本生存需要之外，还有更高级的心理需要，如社会需要，自我实现的需要等，这些都不是一个钱字能解决的。

在一个企业内，仅仅凭借钱来进行管理必然使员工缺乏一种敬业精神，献身精神，企业缺乏凝聚力和合力。

一有意外，企业将难以留住员工。

但是，当企业满足了员工更多方面的需求时，能激起员工的积极性，忠于企业，真正有爱厂如家的精神时，会给企业带来极大的无可估量的效益。

　　案例5：

1983年，步鑫生任海盐衬衫总厂厂长，当时该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年实现利润52.8万元。

他当上厂长后，为厂里的大大小小事情操办，可谓殚精竭虑，废寝忘食。

他每天工作十五六个小时，从不午睡，任厂长后，厂里的管理阶层年龄都较低，还有一些从生产第一线选拔上来。

当时中国刮起了"西装热"。

步厂长开始不为所动，后来在一次与上级部门来人的谈话中，不过2小时就做出了办西装分厂的决策，一位副厂长提出异议，却被他以"你懂什么"给否定了。

但好景不长，西装分厂开建不外就由于宏观经济过热急剧降温而停工，西装也开始滞销。

在这之前匆匆上马的印染车间也未能带来起码的经济效益。

厂里生产的代表品牌的衬衫也名声下降。

厂里资金周转不屡，财务科几次告急。

虽然步厂长从早到晚忙着处理厂里大事小事，终因企业濒临破产而被免去了厂长职务。

评析：

步厂长的热情不能说不高，也不能说他不精明强干，但他致命的弱点却是太精明强干了，因此大事小事一起抓，组织管理权取胜高度集中，决策个人独断。

他不知道适当的分权给下属，不仅可以提高决策的科学性，更重要的是能够调动各级员工的积极性，形成科学有效的组织管理制度。

（二）管理制度病案例及评析

　　1、血缘混乱：

产权关系不明确

　　企业的产权混乱是中国企业的难题。

这主要体现在现代企业制度下的企业建立过程中。

对于国有企业，改组为公司制企业，其原有资产来自多方面，处理不当或者引起行政干预，或者影响经营者，或者挫伤职工积极性。

集体企业中，由不少企业的资产从未真正清查过，这种产权更为复杂。

在一般民营企业中，或者是家族企业，或者有亲密关系的人合伙创立，这种企业创立初期没有划清所有权，到企业发展壮大后，产权问题就成为企业的绊脚石。

　　案例6：

股份制规范产权使"东冠"得以发展

　　杭州东冠集团公司是1995年转制改为股份制的，建立公司之前，原来实行的是集体资产管理体制，属于股份合作制的形式，但企业的产权不明，企业缺乏自主权，做什么都得向行政领导请示，虽然外部环境已为市场经济了，企业内仍是计划经济体制；经营者，中层管理者等没有权责相关，积极性不高；工人也不关心企业发展；技术改造投入力度不够，企业发展后劲不足，已面临生死存亡的境地。

　　诊治：

该企业虽然建立了股份合作制的形式，但并没有真正使企业成为独立法人，没能按权责相应建立起完整的产权制度、组织结构和管理制度，因此，要使该企业真正地恢复活力，必须对其按现代企业制度进行改造。

　　实践：

东冠集团1995年进行股份制改造，建立有限责任公司，对原有资产界定为两部分，集体所有的资产和公司职工所有的资产。

在此基础上，发动职工个人，企业中层管理者和技术入股，由此形成了一个代表村，企业和公司员工个人共同利益的有限责任公司，并由村经济合作社、职工持股会和个人投资基金会行使所有权。

同时，公司还对下属12家子公司进行有限责任公司改造，完全按现代企业制度形式建立。

这样，公司摆脱了政企不分的多头领导，完全行使法人权；经营者的风险意识和责任意识增强，有效地进行科学管理决策；企业迅速发展，仅1997年完成产值5.5亿元，实现利税4500万元，比上年同期增长22%和28.6%。

　　2、先天营养不足：

民营企业的家族病

　　这是民营企业中的普通病症，甚至一些国有企业也染上了。

民营企业由于出资者本身水平和利益要求，把亲人、朋友等有亲密关系的人员安排在董事长、总经理、财务主管等重要职务上，使公司的严格管理制度难以切实贯彻，形同虚设。

企业的规模受到家族财产的限制就难以扩大。

管理效率低下，当家族企业出现问题时，权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。

　　案例7：

广东顺德万和集团是卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏三兄弟经过5年的时间发展而来的。

以前万和是一个不起眼的给万家乐做配套零件的小厂，在1992年开始生产第三代超薄型水控式全自动燃气热水器，绕开当时热水器行业的"四大家族"在第二代热水器领域的竞争，由此在中国热水器市场刮起一股旋风，创出了较高的市场份额。

万和集团色彩颇为浓厚：

老大卢楚其任董事长，总经理；老三卢楚隆，副总经理，负责营销和财务；老四卢楚鹏，负责新产品开发，另一个负责技术和生产的常务副总经理，则是卢楚其早年的徒弟。

该公司的决策带有浓厚的个人色彩，重大决策基本上由卢楚其一人决定，前两年，由其个人决策投资的房地产项目失误。

万和集团已面临是否走出家族色彩的选择。

　　解决：

由于认识个人决策的不足，万和的卢楚其已开始让其兄弟参与决策，同时，聘请几位MBA加入管理层；万和领导层开始向所有权与经营权分离努力；目前已选择了非卢姓的叶远璋做集团常务副总经理；卢楚其计划将万和向股份制方向发展，转让出一定股份，使公司的决策，管理不再是对家族负责，而是对股东、社会负责。

（三）企业文化病案例及评析

　　1、企业文化的脑贫血--经营者无能症

　　病症一：

"首长的专制"病

　　病例8：

福特的家长病

　　美国福特汽车公司家喻户晓，但其发展却不是一帆风顺的。

创办人亨利?

福特两次创办失败，都是因为他没有文化，不懂管理，不通晓有关专业知识，但他却非要承担企业的经营管理工作。

有鉴于次，他在1903年聘请了汽车专家詹姆斯*库慈恩斯出任总经理，第三次创办福特汽车公司，库慈恩斯采用了流水线作业，提高了生产效率，"N"型和""T"型福特轿车畅销全世界。

福特处在鼎盛时期。

然而就在这时，这个汽车工业大王老亨利?

福特突然对总经理的职权发生弄厚的兴趣，。

他一意孤行辞退了劳苦功高的詹姆斯?

库慈恩斯，实行了个人专制独裁。

这种家长式的专制，使企业的整个经营管理陷入极度的混乱。

任人唯亲，妒贤嫉能的风气盛行。

在公司担任高级领导职务的500人中，竟然连一个大学本科毕业生都没有。

技术更无人问津，财务报表原始落后，整个公司既无预算，也无决算，连死去多年的职工也在工资单上照领工资不误。

在公司濒临破产的情况下，老亨利?

福特只好让位给他的孙子亨利?

福特二世。

亨利?

福特二世上台后立即重新聘用通用汽车公司副总裁欧内斯特?

薄里奇。

一年之后，公司扭亏为盈，重新显出生机。

福特公司成为美国第二大公司。

不幸的是，福特二世又继承了其祖父的传统逐步掌握了公司的经营管理权力，独自发号施令。

结果不言而喻，公司业绩又江河日下。

　　病症二：

"经营者刚愎自用"症

　　案例9：

自己绊倒自己的锐步公司

　　对锐步公司来说，落后于耐克公司已是家常便饭了。

1995年，耐克公司的市场占有率由31%升至37%，而锐步公司则跌至20%。

　　锐步公司这一跌，怪不得别人，究其原因，是董事长法尔曼的一意孤行。

　　事情发生在1993年。

其时锐步公司凭借其气垫鞋在女鞋市场上一统天下。

但法尔曼不顾众人劝阻，执意要争夺耐克公司控制的专业体育用品和男子运动鞋市场。

基于锐步公司的名气，许多著名球星与锐步公司签约，如奥兰多魔术队中的中锋奥尼尔和达拉斯牛仔队的后卫埃米特*史密斯。

但实际上他们只是在抄袭耐克公司。

以品质监测部总管为首的一群经理们指责法尔曼任命统管着开发和设计工作的穆勒。

而法尔曼却坚持自己的决定，不为所动。

最终，锐步得不偿失，公司成本急剧上升：

管理费用占营业收入的百分比由1991年的24.4%上升至32.7%。

　　然而法尔曼仍然没有清醒过来。

他自信锐步公司能生产低于90美元的高质量运动鞋。

尽