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化解与冲突

第一讲冲突是成功的大敌

引言

每一个人的终极目标不是做大人，也不是做小人，而是做能够令他人接受的人。

在工作中要让董事长总经理接受、让主管能够接受；在生活中要让家人、亲戚接受；在外要让朋友们能够接受。

成功者与失败者的最大区别

“思想创造观念，观念创造行为，行为创造习惯”。

正确的思想形成正确的观念，正确的观念产生正确的行为，正确的行为不断重复就会养成正确的习惯，良好的习惯可以改变一个人的命运。

有的人感觉人生不如自己所预期，那就有必要想一想，到底是哪些习惯会产生不良的影响，从而导致人生在朝相反的方向发展。

图1-1成功方程式

（一）成功的组成

成功是各种因素的集合，总的说来，成功依靠三个大的方面：

Æ你的知识

Æ你的人脉

Æ你的资本

这里所说的资本包括有形资本与无形资本，有形资本包括个人资产，无形资本即个人所具备的条件、情商。

综合来看，成功需要良好的人脉资源做基础，而冲突则是人脉的大敌。

如果把成功视做一把利剑，那么这把利剑包括两个刃：

能力与个性。

大部分的人们都认为成功依靠个人能力，但参考成功者的案例，能力只是其中必不可少的组成部分之一，还有另外一个不可忽略的方面——个性。

（二）成功的要素

综合分析成功案例，可以看出成功并非由某种单一因素所促成，它至少包含四个方面的要素：

Æ能力

能力帮助人思考、挖掘。

Æ个性

个性是很自我的，对能力所思索出来的途径以自我的方式加以诠释。

Æ价值观

价值观在以上两者基础上进行选择。

Æ意志力

意志力是选择能否得以贯彻的关键。

这四个要素之间是彼此相乘的关系，形成纵向联系。

某一要素的缺失或不完善，通常会导致整体结果成比例下降。

1.能力

能力总的来说包括知识与判断力、抉择力、决策力，是衡量的综合指标，可以用以下公式表示：

能力＝知识＋技巧

知识＝专业知识＋非专业知识

知识＝知识＋常识

常识＝明辨是非的能力＝判断力

做正确抉择的能力＝抉择力

做正确决策的能力＝决策力

Æ知识

知识涵盖专业知识和非专业知识两方面内容。

非专业知识即所谓的常识，常识的重要性不逊于专业知识。

通常来说，常识是获得别人尊敬的直接方式，也是目前社会稀缺的方面。

常识包括三方面内容：

†明辨是非的能力，即判断力。

†正确抉择的能力，即抉择力。

†正确决策的能力，即决策力。

Æ运用知识的技巧

2.个性

冲突发生之前，每个人自身都有非常多的冲突与个性没办法改变，本性无法改变但是可以控制自己的性格，然后调整自己的风格，以此避免冲突的发生，技巧是有效，但并不是包治百病，不能够完全依赖技巧。

Æ个性的内容

个性是性格与风格的组合，性格是先天的，风格是后天形成的，但无论先天或后天，都会逐渐养成习惯，因此，习惯是人类的第二个天性。

†性格

性格是先天带来，从一个人所表现出来的种种细节都可以窥视出其家庭背景。

†风格

风格来自于后天，是学习、模仿而来。

图1-2个性的内容

Æ个性的特质

实际上控制情绪、调整风格所指向的对象都只有一个：

即人的修养。

修养是虚伪的最高境界，低层次的虚伪很容易被对方一眼识破，而普遍人们对虚伪是排斥的，高境界的虚伪以真诚形式显现，乐于为人们所接受。

†冲突不可能完全避免

教育分成几个阶段，但一个人真正非常重要的教育来自于其家庭，家庭教育是一个人性格、个性、人格教育的基地，家庭教育培养得好，到学校阶段时，所接受的技术教育、知识教育才能够得以发挥和实践。

†冲突可以被控制

性格是不可以被改变的，但是心态可以被控制，风格也可以控制和调整。

与别人合作时，通过分析了解哪种风格最容易被对方所接受，通过调整自己的风格以达到良性的互动效果。

Æ个性的形式

个性完全是主观的看法，有好有坏，除此以外不存在第三种形式，个性的好与坏要看由谁来评价，以谁的角度作为标准。

就公司而言，如果董事长、总经理从个性出发来评价某个人好，那么无论这个人工作能力是否强、做事是否以公司利益为基础，他都是优秀的员工，所以说个性是很主观的看法。

第二讲人的本质

引言

人的本质无法改变，冲突就从这里开始，不要浪费时间与精力去改正一些无法改变的东西，由于积习难改，与其枉费时间去改变缺点不如尽量培养优点，当优点多了以后，缺点自然而然被矮化或者稀释了。

有些时候，留有部分无伤大雅的缺点反是好事，因为人与人之间，没有人敢跟一个十全十美的圣人在一起，有一点点缺点、一点点瑕疵反而令人感觉交往轻松愉快。

从四个方面认识人的本质

经验，是错误的累计。

沟通，是冲突的开始。

一个人的本质是无法改变的，所以我们不能、也不应该去改变自己或他人的本质，不要在无法改变的东西上面浪费时间与精力。

健全的人格是成功的基础，那么如何分析个人的本质、如何评价个人是否具备成功的潜质，是非常重要的内容。

（一）能力与个性分析

我们从主观和客观两个方面去分析能力与个性，多数情况下能力与个性的程度是依靠主观来评价的，但美国的杰克·韦尔奇提出了一套客观评价的理论，从员工的顺从性和绩效两个方面进行综合评判，值得参考。

1．主观分析

个性分为两种：

好与坏；能力有高有低，前面讲过能力包括知识和常识，那么可以通过以下图示分类：

表2-1能力与个性分析

个性

坏

好

能

力

高

能力高、个性坏

[成而后败]

能力高、个性好

[一路顺风]

低

能力低、个性坏

[荆天棘地]

能力低、个性好

[先苦后甘]

通过以上图表看出，人的能力与性格可以被分为四类，当然这种分类完全依靠主观归纳：

Æ第一种人能力很高、个性很坏；

Æ另一种人能力很高个性又好；

Æ还有一种能力低但个性好；

Æ最后的一种能力既低个性又坏。

因此第一种能力高个性好的人通常一路顺风；能力低个性好的可以先苦后甘，能力培养好了以后就会顺风顺水；个性好的人与其他人发生冲突的可能性比较少，相反产生冲突的可能性极高，而冲突一旦产生则很难解决，因为冲突是个性与个性之间的不协调，而个性又很难改变。

2．客观评价

在职场内，无论是公司、组织内，无论在哪个机构里面，能力高低无所谓，但要做一个个性很好、容易相处的人，能力是可以训练培养的，是可以慢慢观察、慢慢提高的，可是个性很难被改变。

【案例】

美国GE公司在20几年前由于经营困难特聘请杰克·韦尔奇出任其执行长，杰克·韦尔奇不负重望，将公司管理得非常好，公司的市场价值一直在提升，很多人向他讨教经营技巧，但杰克·韦尔克在就任GE执行长期间，既不外出演讲也不写文章，他认为在自己公司内部做不到的事情对外宣传更无法交待。

现在流行自传，稍有点名气的企业经理人便出版管理或人生传记，但很难堪的是其管理的企业内部员工看过自传后会有言过其实的评价，因此，写自传要慎重。

在杰克·韦尔奇退休前，发表了一篇文章答谢所有关心他的朋友，文章提到企业要成功必须依靠三个东西：

资本、技术、人才。

资本取得很容易、技术取得很容易、但是人才的取得非常困难，因此，公司最重要的是靠人才。

人才从两方面进行评价，一是顺从性；一是绩效。

顺从性是客观的，绩效也是客观的。

顺从性所宣传的是顺从企业文化、企业价值观、企业理念、企业信念，以及愿景、目标、策略、政策、制度、规章以及流程、人际关系等；

绩效就是看员工的业绩与效率，由于考核标准的客观性，据此分析能力与个性的结果也比较客观。

根据这两点进行考核，可以得出以下结论：

表2-2绩效与顺从性分析

顺从

低

高

绩

效

高

绩效高顺从低

[可留可不留]

绩效高顺从高

[留住人才]

低

绩效低顺从低

[免职开除]

绩效低顺从高

[训练或重新调派]

Æ如果员工的绩效很高、顺从性也很高，这绝对是一个人才，一定要将他留在公司。

但实际在公司中往往是真正的人才怎么留都留不住，而不属于人才的员工怎么赶都赶不走，挽留人才有个技巧：

是人才方能用人才；是人才方能留人才。

Æ其次他的绩效很低、顺从性很高，这类员工也一定要留住。

经过训练或重新调派后，也许会改变他的绩效，这类员工又叫做可造之才。

Æ第三种是绩效很高、顺从性很低，这类员工可留可不留。

台湾在40年前，很多年轻人出来在社会上非常客气，到了20年前很多人开始变得骄傲，因为工作机会太多，工作容易找到收入也很高，现在又回到了40年前的情况，工作机会少了、待遇也没有以前好，所以现在年轻人们非常谦虚。

Æ第四种是绩效很低、顺从性也很低，这类员工一定要开除掉

对于此类员工只有一种解决方法，即迅速开除掉，以避免对公司管理造成不良影响。

（二）才能与工作分析

才能包括现有的才能以及新才能。

现有的才能就是个人专长，经过公司外派训练或培训所增长的知识称为新技能。

才能有高有低，有原有的，有新掌握的；工作有新有旧，有以前从事的，有新接手的，因此可以将才能与工作情况分为四类：

表2-3才能与工作分析

才能

旧

新

工

作

旧

工作旧才能旧

[第一类]

工作旧才能新

[第二类]

新

工作新才能旧

[第三类]

工作新才能新

[第四类]

Æ第一种就是一直用现有的才能做现有的工作，绝大部分的员工属于此类，在二三十年后回头看看，仍然做着与以前相同的工作。

Æ另外一种是已经有新的才能，但仍做着现有的工作，这又会产生两种情况，如果心态很好的人，会把工作做得更出色，会把工作多样化提升；而有些心态不好的人会认为我已经有新的能力还做以往的工作，会认为自己怀才不遇或大材小用，因此而自暴自弃，结果哪个工作做得都不好。

Æ当然如果有新的工作、还有新的技能，这是最好的情况。

【案例】

在台湾，职场上通行的制度是训练与绩效结合，当新员工来到公司时，公司会派一名辅导员与其沟通，明确其起薪，起始职务，提升的途径和方法，通常提升要接受几个专长训练，一部分训练费用由公司补助，另一部分由自己负担，在规定时间内拿到相应的训练证书即可得到公司发布的通知，通知有资格成为升职的候选人，主管审批通过认为考绩合格，即可得到升迁。

在这种制度下，每个人都会很认真的参加训练，努力提升业务水平。

（三）知己程度分析

人类可分为两大类：

知道与不知道，我们知道自己的事情，也知道自己不知道的事实，但是很多人根本不知道自己知道什么，也不知道自己不知道什么。

兵法中说：

“知己知彼，百战不殆”，了解通常是成功的基础。

1．冲突属于无知的人

请问100米用多长时间跑完？

这只有每天在练的人清楚，可是如果后面有一只老虎在追时，被追的人一定会尽力跑得比老虎快，这即是所谓的潜力激发。

但是，当一个人不清楚自己的潜力在哪里时，何谈如何激发该潜能？

在这种情况下，如果一个人根本不知道自己知道的内容，也不知道自己不知道的内容，这个人的自我冲突会很大，所以说，冲突是属于无知的人。

2．知己程度评价

有些人完全知道自己做得对还是不对，也有些人根本不知道自己做得对还是不对，这比较麻烦，但是可以补救。

表2-4知己程度分析

知道

不知道

对

知道，做对

不知道，做对

不对

知道，做不对

不知道，做不对

Æ知道自己做得对、不对，完全靠管理，在管理上面如果公司有一定的规章制度，员工就可以判断行为是否正确；

Æ但是很多时候，不知道自己做得对还是不对，这时就要靠训练来解决；

Æ有冲突的人是属于完全不知道自己做得对抑或不对的人。

第三讲职场冲突的处理方法（上）

冲突的定义

冲突的产生是由于太自我、太坚持、太自以为是，冲突的存在是由于一直企图改变对方。

但改变别人之前应该先改变自己。

（一）冲突的概念

冲突是指一种情况，在这情况中，一个人会去从事两种以上相互排斥的活动。

例如，在语言层次上，一个人可能想说实話，但又怕冒犯別人，这种矛盾就会导致冲突产生。

（二）冲突的本质

实际上，冲突的本质是一种战争或斗争。

冲突是纷争、一种行动，感觉或外表的不协调，这是伦敦英文字典所提出的概念，冲突不是原因而是结果，战争绝对不是冲突的本质也并非冲突的开始。

冲突的本质可以理解为：

Æ一种战争或斗争

Æ纷争

Æ争议

Æ不睦

Æ行动、感觉或外表的不协调

Æ利益或原则的敌对

Æ相互殴打

Æ抵触

Æ彼此在想法、欲望、事件或活动上的不相容

……

（三）职场冲突

办公室职场关系既单纯又复杂。

常言道：

“在职场上，不能只会做事，更要会做人！

”因为任何工作都脱离不了“人”。

职业成熟度，是衡量人在面对职业问题时“正确认识与行为”的能力，它建立在个人职业特质和职业实践积累的基础之上。

1．职场冲突的定义

将冲突的范围再缩小到职场，职场冲突只是在公司、组织内部，发生在员工之间的状况，这些员工的工作是相互影响的、彼此是互动、互进的关系。

当员工之间发生冲突状况的时候，双方都会很生气，都处于负面的情绪当中，而认为一切都是对方的错，那么很可能因此衍生的行为会影响到生产力、工作绩效。

职场冲突还有另外一种，比如在开会时每个人都提出各自的意见，这不见得是坏事，有的理念认为社会要进步、公司要进步有必要鼓励冲突，是否值得鼓励则需要进一步分析冲突的性质，看冲突的建设性所占的比例更高些还是破坏性更高些，如果冲突影响到生产力以及工作绩效，即属于破坏性冲突，对公司的发展会产生不利影响。

职场冲突的要件

职场冲突的要件有四个，我们这里并没有将冲突划分成建设性冲突和破坏性冲突：

Æ当事人双方具有相互依赖性

Æ当事人双方彼此指责

Æ当事人双方都在生对方的气

Æ当事人双方的行为都会影响生产力与工作绩效

职场冲突的结果

职场冲突的结果是相互依赖性。

员工之间发生冲突、或者主管之间发生冲突，原因在于时间重叠，时间不是用来做事情而是用来解决冲突。

如果在公司里经常发生冲突，时间长了以后领导层们很可能会进行人事调整，因为在冲突当时，对方很可能会受情绪影响而拒绝提供资料或者仅提供错误资料，根据不完整的资料或错误材料做判断，很可能导致错误的决策。

职场冲突的结构和成本

1．职场冲突的结构

Æ相互依赖性

Æ冲突所涉及对象的数量

Æ当事人的身份

Æ谈判者的权力

Æ急迫性

Æ沟通管道

2．职场冲突的成本

在涉及利益的时候，越早坦率，后期的沟通成本、磨合成本越低。

在涉及规则的问题上，坦率、坦诚就更加重要。

不坦率，按照“潜规则”来做事，如果大家的认识不一致，不管是暗的还是明的冲突都在所难免。

坦率，可能开始有人不适应，但坦率几次，认识到坦率效率、省心等种种好处，就会喜欢。

除非你的想法完全“见不得光”。

Æ时间成本

Æ决策成本

Æ重组成本

Æ损害成本

Æ员工成本

职场冲突的风险

职场冲突的存在不是没有好处的，其潜在好处包括：

减少工作枯燥感、增进自我了解、为回避冲突可以激发个人工作热情、冲突也可以促使决策者对问题做深入的思考。

但也存在一定风险。

Æ职场暴力

Æ怠工

Æ黑函

Æ诉讼

【自检3-1】

简述冲突与竞争的异同？

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见参考答案3-1

第四讲职场冲突的处理方法（中）

对习惯和风格的认识

成功者普遍具备与人愉快共事及和谐相处的能力，其能力的基础则在于正确的分析与适时适度的调整。

（一）分析对方

以貌取人在一定程度上讲是有道理的，以貌取人不是说以貌象来评价对方生活在哪个阶层，而是用其分辨对方的情绪、心境的程度。

1.个性

个性＝性格＋风格

Æ性格，是表示个人内在的自我状态

包括个人内在思想、态度、感觉、价值判断等。

Æ风格，是表示个人外显的言行举止

包括肢体语言、用字遣词。

Æ行为，是一个人显现于外的言行举止。

也就是个人生活的外在显相。

这是非常重要的方面，在平时需要多加注意，不要以为内心的东西外表不会表现出来。

2.习惯

风格是由习惯行为所决定，而不是由偶发的行为所决定。

个人风格是有关于一个人一而再、再而三，日复一日所做的事，也就是有关我们毋须多加思索而做出的事。

习惯行为也被称为“第二天性”，因为我们几乎是直觉的依赖这些行为做事情，正因为组成我们风格的行为具有习惯性，因此这些行为感觉好像是天生的一样，让我们觉得自在。

习惯是行为长期保持的结果，包括好的习惯和坏的习惯。

习惯一旦养成，要改变是非常难的事情，但控制还是可以做到的。

Æ有人约会或开会常迟到

Æ有人几乎每次都很准时

Æ有人几乎总是一丝不茍

Æ有人常激怒别人

Æ有人不管发生什么事情都有借口

Æ有人个性严谨，埋头苦干

3.风格

简单来说，你的风格，就是其他人对你言行举止的看法；具体的说，一个人的风格，是指他行为中所展现出的强势与反应行为模式，这个模式能帮助我们预测这个人喜欢用哪种方式与人相处和共事。

用风格的角度来了解别人，这种方式，它强调的是人的行为，而非人的性格。

人际风格模型是有关肢体语言的模型，包括：

这个人走路快慢？

手势多寡？

嗓门大小？

说话是否有明显的抑扬顿挫？

Æ风格是建立在别人对你的认识上

你的风格并非建立在自我了解的基础上，而是建立在别人对你的认识上，不论别人对你的看法是否符合你的自我形象。

①行为风格并无好坏之分，它只代表人与人之间的不同。

②每个人都有自己喜欢被别人看待的方式，但我们的日常举止，与我们希望别人对我们的看法之间，总会有些差距。

③行为风格代表别人对你的看法。

Æ每一个人都有自己的一种主导风格

换句话说，在与人相处共事上，每个人有自己最喜欢的方式。

易言之，这就是个人的“自在范围”（Comfort-zone）。

①早在幼儿时期，你就已经发展出自己最喜欢的风格，而现在你大多是依赖着这种风格行事。

②正因为这种风格已经成为你的一种习惯，因此你就会在不知不觉中于各种场合展现出这种风格，包括工作时。

Æ每种风格都有潜在的优缺点

优点其实只是潜在的资产，想要让这些优点变成真正的资产，还需要花费一番功夫养成。

缺点则是潜在的负债。

Æ你无法改变自己的主导风格

你的风格只是你的重要部份，但只能代表部分的你，行为风格也只能描绘部分的你。

①行为风格相同的人也会有相异之处。

②接纳各种不同的风格，就能让人际风格模型成为你的助力，而非阻力。

（二）自我调整

为了团队成功，其内部的每位成员都必须学习调整自己的风格，配合核心主体的工作方式，一方面可以使团队获得最大程度的成功，另一方面也可以帮助相对弱势成员提升自我能力。

1.风格冲突

每个人都有自己的为人处世方式、习惯、风格；同样与之共事相处的人也有他们自己的一套方式、习惯、风格，不同风格的人聚在一起工作，但彼此都不愿意适应对方，可能就会发生严重的问题。

Æ每次只要有人在工作时不到，就会造成沟通障碍、合作受阻、机会丧失等情形，而生产力也肯定向下滑落。

Æ虽然有时不同工作风格之间的差距很难弥补，但却没有任何一种风格是无法与其它风格并存的。

Æ如果有两个风格不同的人无法相处，问题并非出在不同风格无法兼容，而多半是由于双方互不妥协所致。

2.风格调整

为了团队成功，每个人都必须学习调整自己的风格，这就是所谓的风格调整。

风格调整包括调整自己的行为，使你的工作方式更能配合其他人的风格。

†调整行为就如同职业棒球选手在接到快速直球、外角滑球和曲线球时，会用不同的挥棒方式接球一样。

†风格调整，是圆融，而非操弄或顺从。

†风格调整就是有意识的调整自己的行为，去配合别人喜欢的互动方式。

Æ风格调整改变的是你的行为

调整风格即在一定程度上违背自己的本性，违背自己是很辛苦的事情，但如果不在调整风格上辛苦，人生便会很辛苦。

①风格调整不是去改变别人，而是改变自己。

②风格调整，就是接受别人的风格。

Æ接受别人风格会带来三种正面结果

结果双方对关系都产生正面的影响力，不管是谁先造成人际关系紧张，人际间的弹性，需要有人先将步调转成与对方一致，你应该做你所能做的，找出方法，让别人可以轻松愉快的和你工作。

①你不需要等别人改变成你那种做事方式后，才让关系步上轨道，虽然你无法控制别人的行为，但你可以控制自己的。

②试着去适应别人，不但使你更觉得大权在握，常常也能帮助你达成目标。

③等到你让别人觉得跟你一起工作变轻松时，对方通常也会将自己的行为改变成你所喜欢的样子。

Æ风格调整是调整某些行为

①找出你和对方风格的不同点，之后调整你的肢体动作，以及你的说话方式，以便更符合对方喜欢的做事方式。

要注意的是，哪些行为能让对方觉得彼此的互动更自在。

②调整少数行为，即能大大改善人际关系。

Æ关键时刻再调整风格

过度调整会有危险，过度适应他人的人，并不会将自己特有长处带进一段关系中，反而会失去大部分的活力。

沟通的模式、障碍与过程

伦理、信念、动机、需求、经验，这些统统造成了今天每个人所拥有的价值观，价值观各有不同，有的人做事情偷工减料、敷衍；有的人做事情亲力亲为、认真，价值观与人的人格、年龄、职业、地位、角色都有牵连。

（一）价值观的差异

价值观是判断的基础，判断事情的好恶、轻重、以及对事情的反击，对相同资讯的判断基础不同，会得到截然相反的结论。

资料组合成为资讯，资讯又被称为信息，信息再经排列组合、以及判断以后成为知识，知识再经排列组合后成为智慧。

每个人的智慧不同，因为其判断基础不同、价值观不同。

人格

年龄

职业

资讯

地位

↗

↓

角色

→

观点

伦理

→

↓

→

↓

信念

价值观

判断

→

立场

动机

↓

需求

→

态度

经验

↓

↑

↓

好恶

→

行为

轻重

↓

缓急

↘

结果

是非

图4-1价值观的影响

（二）沟通

有效的沟通至少由两方组成，在组成沟通的两个主体中由于种种差异经常会产生沟通障碍，良好的沟通要遵循“求大同存小异”的原则，争取双赢。

1.沟通的模式

沟通的模式至少有两方，一个人说话、另一个人听，说话的可以理解为发出讯息的人，而听的则是接受讯息的人。

图4-2沟通的模式

2.沟通的障碍

通常发出讯息的人与接受讯息的人间经常存在障碍，障碍产生的原因在于彼此价值观、判断的不同。

发讯人心态不正、认识不清与发讯不当是产生障碍的基本原因，而收讯人由于各自理解程度不同，听不进去、听不明白、听不清楚都会造成理解障碍。

发讯人

→

障碍

←

收讯人

↑

↑

↑

心态不正