企业怎样实行全程信用管理.docx
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企业怎样实行全程信用管理
企业怎样实行全程信用管理
企业怎样实行全程信用管理
当前，伴随着信用方式的广泛应用，我国企业的信用风险损失日益严重，应收帐款长期居高不下，呆帐、坏帐大量发生。
深入研究表明，这些问题产生的直接原因是我国企业内部缺少有效的信用管理。
十几年来，我们先后帮助一千多家企业按照全程信用管理模式建立了内部信用管理体系，并取得了显著的管理成效。
总结这些企业的经验教训，我们认为，企业在实行信用管理的过程中，要避免少走弯路、错路，应当从系统化、流程化、一体化和专业化等四个方面。
一、信用管理的系统化
在具体工作中，信用业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位，而各个部门管理目标和职责不同，会有很多难以协调的矛盾。
头痛医痛的办法往往无济于事，甚至事与愿违。
因此，必须从系统化的角度，科学地构建本企业的内部信用管理体系。
1、设立专职信用管理职能
以往，许多企业的信用管理工作是分散在一些传统的职能部门完成的。
例如，分别由销售部门和财务部门承担客户的信用风险评估和管理、应收帐款管理等职责。
这往往造成企业在这些工作上的重大失误或低效率。
现代企业管理实践表明，信用管理应作为一项重要的企业管理职能，独立地、专业化地发挥作用。
企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所可能产生的信用风险。
2、分清信用管理职责
在企业经营管理体系中，信用业务的运行成败首先取决于信用管理机制，即信用的授权关系及管理方式。
企业信用管理的本质在于如何权衡销售收益与财务风险损失。
其中，企业内部各部门在信用业务管理上的权责分配是一个值得关注的问题。
因此，应当将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等各业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。
3、建立基本的信用管理制度
企业的信用管理工作应当在一套科学、严格的制度下进行，应当避免出现“权力大于制度”的情况。
在进行与信用相关的业务决策时，各级管理人员的权力和责任应当在制度的约束下合理运用和控制。
事实证明，在企业的信用风险控制和应收帐款管理中，仅靠技术手段并不能弥补企业管理权限不合理所造成的管理缺陷。
总之，企业在开展信用管理之初，首先应当将本企业信用管理的基本原则、信用业务授权关系、部门岗位职责与考核等进行系统、科学的设计并以完整的信用管理制度的形式加以确定、实施。
二、信用管理的流程化
企业的信用风险主要发生在销售与回款业务流程中。
从客户开发和订单受理开始，直到最终收回货款，涉及许多需要进行信用管理的环节。
不仅对客户的信用管理需要采取流程化的方法进行管理，订单管理和应收帐款管理也都需要用流程化的方式进行管理。
在全程信用管理规范中，我们对这些工作主要采取事前、事中和事后三个阶段进行规范化管理，取得了很好的效果。
1、事前管理-----在开展信用业务之前，通过专业的信用分析，使客户风险能够预测和防范；
2、事中管理-----在扩大信用销售的同时，通过科学合理的授信审批程序，使风险能够得到有效控制；
3、事后管理------在应收账款管理中，通过帐龄管理、融资变现和催收等多种手段，加快资金周转，降低呆坏账风险。
三、信用管理的一体化
企业的信用管理是一个综合性、交叉性的领域，我们的管理咨询经验表明，企业实行信用管理应当自上而下地进行，实行全员管理，并且注重管理方法的规范性和一致性，。
1、信用管理是名副其实的“一把手”工程。
只有企业的主要管理者重视，并且从公司的根本利益和战略的角度进行管理方案的制定，才能真正将信用管理工作做好。
有的企业自下而上地开展信用管理工作，其结果往往造成政出多门，难以实施，破坏了企业管理的一致性。
2、需要使企业的各个部门和岗位意识到，任何一个岗位的疏忽和失误，都将成为信用风险的众所周知，企业经营的最终目标是为了盈利，否则企业将无法生存。
从采购、生产和销售，到财务控制，企业的每一个环节都是围绕着这个最终目标有序进行的。
但实际上，很多企业忽视了一个十分重要的环节--信用管理。
信用管理作为企业的一种管理手段，贯穿于整个业务的始终。
信用管理的作用和目标是十分明确的，即“增加有效销售，扩大市场份额，提高企业盈利水平。
”
下面，根据我在两家公司的经验，谈谈如何进行企业信用管理。
案例1.包装纸业公司的信用管理
该公司有一定的市场占有率，客户绝大多数是外商投资生产性企业。
但是，该公司的盈利水平较低。
为了提高盈利水平，该公司建立了一个独立的信用管理部门。
公司要求信用部门扮演一个控制的角色，重点任务是最大限度地帮助公司控制坏帐，缩短应收帐款回收期。
针对当时公司的实际状况，我为公司制定了一套信用管理办法，包括：
1：
适合公司现状的较为保守的信用政策。
确保公司的低风险要求。
2.自行开发的电脑支持系统。
易于系统控制，提高工作效率。
3.严格的催帐程序。
控制应收帐款的延期及坏帐发生，缩短DSO，减少坏帐损失。
4.每周一次收款会议制度。
检讨逾期货款的原因，商定逾期款催收方案。
5.明确的坏帐界定，及坏帐考核规定。
促使销售人员重视收款工作。
在这一系列信用管理措施中，最重要的是信用政策。
一个好的信用政策能够帮助公司获得最大的利益，但一个不好的信用政策也可能导致公司亏损甚至倒闭。
为了能恰当地制订公司的信用政策，我参加了咨询公司的信用管理专业培训。
在专家的协助下，制订了一套信用等级评估方法。
利用这一方法，为每一个客户计算风险系数，并以此为依据，从高到低对客户进行分类管理，分别给予不同的信用等级，再根据信用等级给予不同的信用额度和信用期限。
上述对客户进行风险等级评定的基础是详实的客户信用资料。
为此，我挑选资深的信用咨询公司对客户进行信用调查。
在此基础上，重点客户每半年评估一次，并及时调整信用额度和信用期。
这些措施的实施，使公司可以保留好客户，淘汰不良客户，确保了客户群的高质量。
有了良好的信用政策，还必须有有力的跟踪措施。
请大家牢记一个观念：
“在很多情况下，客户的付款习惯是你自己培养形成的。
”这说明，应收帐款的日常监控是非常重要的，而且它有一定的规律和技巧。
掌握了它，您的工作将轻松有序得多，公司也会因您专业的管理而提高效益。
为此，我建
立了每周一次的收款例会制度。
事实证明，这是控制应收帐款逾期的非常行之有效的办法，它能督促销售人员及时去客户那里收款。
通过这一系列切实可行的信用管理方式，我们做到了在销售增长率符合公司要求的前提下，连续4年公司没有一笔坏帐发生。
同时，应收帐款资金周转天数也从长达60多天，缩短到40多天。
缩短了应收帐款周转天数，提高了资金使用效率，降低了资金成本。
基本达到了公司利润最大化的要求。
公司的信用管理方式得到了某些信用咨询机构的充分肯定，他们甚至把公司的应收帐款的催收程序，写进了他们的培训教材中。
案例2：
雅芳公司的信用管理。
雅芳原来是一家采用直销方式的化妆品公司。
98年4月国家禁止传销和直销，公司的销售方式因此转型为批发零售。
被动转型后的雅芳销售额一落千丈，市场迅速萎缩。
面对现状，公司研究了一系列的销售策略，期望在短期内回升销售额，夺回失去的市常在销售上，雅芳采取多渠道销售方式，包括在全国范围内的商场专柜、雅芳专卖店、推销员等等。
面对竞争，各种渠道的销售都需要采取信用销售的方式。
尤其值得注意的是，雅芳在全国各地有数千家雅芳专卖店，占雅芳业务总量一半以上。
这些专卖店都属个体经营性质。
在目前中国个人信用体制尚是一片空白的环境下，要对如此规模的个体经营者进行信用销售，对公司来讲实在是一种非常冒险的尝试。
但是，公司要提升销售额，就必须要采用信用销售的方式，这是公司既定的策略。
作为公司一名信用管理人员，我的工作职责是制定适合的信用政策，建立一支好的信用管理队伍，促进公司销售顺利进行，确保公司资金安全使用。
面对如此不同的客户群，我不可能采用以往的经验去管理。
在此情况下，我只能一方面请教专业咨询公司，专门学习“个体经营者信用评估方法”。
但有了方法，你还无法得到客户的信用方面的信息。
因此，另一方面我还请教银行个人消费品信贷的做法。
但面对如此面广量大的专卖店和推销员，银行那套严格得近乎苛求的贷款条件、长时间的繁复的贷款审核程序和抵押手续，对企业来讲显然是不适合的。
要帮助公司在短期内迅速提升销售目标的信用政策只能是开放型的。
但特定的销售对象又是高风险的群体。
一不小心，会造成公司很大的风险，那样非但不能达到公司的目标，反而会使公司雪上加霜。
因此，制定一个适当的信用政策对雅芳来讲是尤其重要的。
由于没有现成的经验，我只能边学习，边摸索地去制定一套适合雅芳的特别的信用管理政策。
首先，我明确公司信用政策的最终目标是：
“在短期内迅速提升销售，同时将风险控制在一定的范围内”。
其次，分析客户群与雅芳的特定关系。
在此基础上，制定了一个信用条件从严到宽，信用额度从低到高的一个逐步渐进的信用政策。
并且在政策实施过程中，我们经常性的对各地分公司进行信用政策问题调查访问，从中发现问题，及时修订政策，使政策能够在尽可能短的时期内符合公司业务发展的需要。
之后，在政策逐步完善的基础上再制定坏帐考核办法，以逐步加强公司信用管理力度。
第三，由于雅芳是由一个全球的直销公司转型而来，以赊销为主的零售观念还很薄弱。
因此，除了制定公司信用政策的重点工作之外，还需要对公司员工进行观念上的培训。
在制定公司信用政策和程序的同时，我们邀请了咨询公司先对公司管理高层进行信用管理培训，以加强公司管理高层对中国信用环境的认识和对公司信用管理工作的重视。
在信用政策实施以前，又对全国所有分公司的管理人员分期分批进行大规模的培训，以确保公司所有管理人员了解一定的信用知识，掌握公司信用政策和程序。
专业的培训、政策实施前的充分的宣传和沟通为日后的信用管理打好了坚实的基矗从雅芳2年来信用政策的实施效果来看，公司销售连年保持高速的增长，99年销售比98年几何增长了一倍。
2021年公司的销售更是在99年的基础上增长了49%。
更令人惊喜的是2年来，公司的坏帐只有10多万而已。
完全达到了公司所期望的目标。
可以说，我很幸运能够有机会在不同行业做信用管理，与不同客户打交道，使我在信用管理方面得到了不同的经验与体会。
总结这些年来从事信用管理的经验，我认为做好企业信用管理的关键有以下几个方面：
1、与公司目标一致的信用政策与程序。
包括适当的客户信用等级评估方法、专业的应收帐款收款程序和合理的应收帐款考核制度。
2、有一套完善的信用管理电脑支持系统。
可支持信用等级评估，完整的应收帐款帐龄、销售数据和信用分析报表。
3、严格的应收帐款日常跟踪管理和定期召开帐款会议。
4、足够的专业机构的培训与客户信用调查信息。
可提供你对客户的风险系数的判断。
千万不要因为节约一点点成本拒绝专业公司的培训和信用风险调查，而忽视了公司未来的风险。
上述几点之间的关系可以这样去形容：
信用政策起关键作用，系统支持是信用管理的基础，日常管理和会议是必不可少的措施。
专业培训和专业机构的信息是一个不可多得的风险指导。
由于信用管理在中国是个全新的课题，中国企业在信用风险的监控管理方面无疑与西方先进企业存在着巨大的差距。
从数据看，中国企业的平均坏帐率高达6%左右，部分商业银行甚至高达40%以上，美国企业的平均坏帐率仅在0.5%左右，两者相差10倍。
有人将原因归结于信用环境，这当然是其中的一个非常重要的原因，但这只是外因。
更重要的是内因，中国企业缺乏西方先进企业有效的信用管理和控制手段，这无疑使恶意者有机可乘，也给自己留下了祸根。
目前中国企业风险管理方面的问题主要体现在：
销售前很少对客户作资信调查和资信评估；信用决策凭经验，凭感觉；惧怕风险，盲目追求"零"风险而导致企业竞争力下降，业务萎缩；迁就客户，盲目相信老客户，没有动态跟踪其变化；没有建立客户信用档案，不能分级授信，导致客户忠诚度不高，业务员的流失可能直接引起客户群的流失；出现逾期应收帐款处理方法不当和不力，导致帐龄很长，回收可能性降低，最终由于债务人逃逸，破产倒闭或转移资产而导致事实坏帐；把法人间的商业贸易行为等同于自然人间的行为，产生法律问题；没有“放帐额度”或“信用限额”的概念；相信并盲目期待一种可以转嫁或规避所有风险的方法存在；没有“避险管理成本”概念，也不计提坏帐准备；无法正确看待坏帐损失，害怕帐面明亏而迟疑，结果潜亏要远远大于明亏；缺乏法律意识，对合同、还款承诺、争议解决方式等维权性证据不重视。
如何掌控企业应收帐的风险
在目前全球经济一体化的大趋势下，一个企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，除了加强商品质量和价格的竞争力以外，提高信用销售（赊销）的能力正在变得越来越重要。
企业在应收帐款上适当的投入是必须的，关键是企业如何才能在实行赊销扩大销售的同时，最大限度地降低财务风险。
我们大可不必谈"应收账款"而色变，问题是，企业是否对每笔“逾期”的应收账款产生的原因进行了认真分析，是否能够在最短的时间内找到该笔逾期应收账款的最佳处理对策，并马上付诸实施――这正是企业信用风险管理的职能。
一笔应收帐发生逾期甚至走坏的原因有很多，专业上将这些原因归为三类：
销售问题，也称为贸易纠纷；财务问题；道德或犯罪问题。
我个人认为在所有的经贸往来中，99.99%以上的贸易是非常正常和健康的，涉及商业刑事欺诈的只是很小一部分（在中国，这样的问题似乎大了一点，但由于证据的原因，定性较难）。
更多的是由于企业盲目追求销售量而忽略了买方实际抗市场风险的能力以及财务上承担债务的能力，一旦对方经营出现偏差，这将导致授信方对风险失控从而承受损失。
在中国企业中有着这样一种怪现象，很多国有企业在管理人员更替时，由于继任者害怕追不回逾期账款而变为事实坏账，影响其业绩，对前任领导经营中产生的逾期账款，宁愿将其继续作为应收账款保留在账上，也不愿意去积极追收。
而恰恰在处理逾期应收账款方面，最忌讳的就是拖延，很多本来能够收回的账款，随着时间的流逝变为坏账。
所以经过多任领导的积累，企业逾期账款越来越多，逾期时间也愈来愈长，收回来的可能性也就愈来愈小。
再来看西方企业，一般挂帐超过两年的应收账款就必须作为坏账处理。
大多西方企业的应收帐管理都是从发票的第一天开始的，公司往往有严格的信用管理制度，一般企业内部对应收帐积极管理，自行催收；如果在逾期3个月内没有结果，一般都会交给第三方的专业机构来处理；如果债务人无视或忽视第三方的追索努力，依据第三方的专业机构的建议，根据对方的经营状况和偿债能力，企业会考虑利用仲裁或司法介入等手段谋求最终解决方案。
所以说，西方企业在高比例信用销售的同时，仍能够保持极低的坏账率，得益于西方国家已建立起一套系统、完善的信用管理制度和风险控制系统。
从应收账款的逾期时间来讲，美国企业的应收账款回收期平均为45天（30天的放账销售条款），而中国企业的应收账款回收期平均为125天。
而据美国商法联盟商帐追收部各会员的综合经验调查数据显示，当逾期时间为一个月时，追账成功率为93.8%，当逾期半年时，成功率急降到57.8%，而当逾期两年左右时，成功率只能达到13.5%。
这是美国ABC-AMEGA公司下属负责全球商业债务纠纷的处理的ABC（Americanbureauofcollection美国追帐局）根据34亿美元国际债务统计得出的一个数据。
从图表可以看出一笔应收帐款的收回可能与帐龄呈明显的反比且加速下滑态势。
同时自行追索、第三方追索和诉讼追索的成功概率都随着帐
龄的增长在下降，企业应在自行追索成功可能下降到一定值时，及时寻求第三方专业机构介入，因为从图表可以看出，第三方追索成功的概率相对要高很多。
当然，诉讼成功的概率更高，但成本是风险管理必须考虑的因素之一，当前面两种情况都不产生效果时，诉讼才是企业应该考虑的方式。
应收帐走坏的若干危险信号
以下的理由往往被债务人作为拖欠的理由，这其中绝大多数是借口，出现这样的迹象是企业应收帐走坏的危险信号，务必要引起特别重视：
1、发票不对或没有收到；2、我公司的客户没有付款；3、我们双方之间贸易时间很长，你为什么不相信我？
4、我公司没有足够的流动资金；5、我公司将会破产；6、你们公司货物质量有问题；7、购货单与账单不一致；8、我公司老板出差了；9、支票已寄出；
10、我公司还没有收到单据。
拖欠前常见的危险信号有：
1、付款变慢；2、推翻已有的付款承诺；3、留下口信不回复；4、未经许可退回有关单据；5、突然或经常转换银行；6、不经许可退货；7、以不合理的价格倾销；8、突然大额购买；9、改变付款方式；10、第一张发票未付款。
在这些危险信号中，以
（2）（5）（7）（8）和（9）条危险信号尤其应引起企业的重视，在我们处理过的案件中这几条危险信号出现得最多。
很多情况下由于没有引起企业足够重视而最终导致了欠款的出现。
学习海外信用管理需要与时俱进
企业的信用管理通常要围绕企业自身的销售环来进行。
相应地企业的信用管理工作主要分为企业信用管理基础建设，销售前信用管理，销售中保障债权和销售后回收账款四个方面。
我个人认为，对于一个信用管理部门来说，它至少应具有以下三个方面的功能：
信用管理功能：
包括收集和更新所有与业务部门往来的客户信息；准确、及时地分析已掌握的资料，核算出信用额度；提出债权保障建议。
应收账管理功能：
包括管理已发生的应收账款；追收逾期账款。
整合协作管理：
包括建立与公司销售、财务、行政等部门的协作和培训；建立与外源专业应收账管理机构的整合协作。
信用管理在西方发达国家发展至今天，已经衍生出许多成功模式。
但是由于每个公司的情况不同，产品特性不同，市场特点不同，行业竞争不同，因此管理模式也是不同的。
这些模式有很多值得中国企业学习和借鉴的地方，但是未必100%适合中国企业。
我注意到中国企业在学习取经海外先进管理时，总是存在这样的误区，就是认为一定是有一个模型、一套系统，或者是一个好的管理财务软件，就能解决所有的问题；或者最好有那家银行、保险公司、银行保理或者财务管理公司能做到风险的"完全转嫁"。
说到底，就是最好有一个能保证"零"风险的手段来赚钱，这过于天真了。
这个世界在变，贸易环境在变，各国的商业规则在变，信用管理的世界更是不断在变化，你不可能找到一个公式来解决所有问题。
这也是去年10月在北京由FCIB-CCPIT合作召开的第一届中国国际信用和风险管理大会的意义。
有着90年历史的美国金融、信用和国际商业协会（FCIB）每年都要召开十次左右的会议论坛，来让其会员（包含绝大多数世界跨国公司、500强公司）分享大家收集到的一些新的信用资讯，探讨世界各国关于信用管制方面的新变化，研究有针对性的新的信用管理对策。
如何正确认识信用管理对中国企业来说是一个很重要的概念，不要认识到了重要性却走入新的误区。
另外需要指出的是：
“打造信用环境，提高社会道德素质，讲究诚信”是个日久天长，任重而道远的工程，需要社会的全体共同努力。
对企业来说，外部环境不是个体所能控制的，我们所能做的，是从企业内控做起，加强风险的防范意识和技能，如果能配合有效的监控措施和手段，最大限度降低坏帐损失是完全可以做到的.
环境。
同时，企业内部高层领导亦应重视建立和实施科学、系统的企业信用风险管理体系。
１．培养专业的信用风险管理人才。
对大中型企业来说，建立一支专业的信用风险管理团队，运用现代先进的信用风险管理技术和方法，建立一套与企业销售和财务管理职能相链接的信用风险管理体系，是至关重要的。
信用风险管理的人力资源开发、建设和培养，是关系到企业能否顺利长远发展的大事，企业领导应予以高度重视。
２．建立独立于财务、销售的信用管理组织机构。
将企业信用管理授权财务部门或销售部门或两者共同管理，在职能或专业技术上存在先天的不足：
信用管理是一套有别于销售管理或财务管理的独立的科学管理体系，它有一套自成体系的方法、技术和业务流程；增加了对企业财务部或销售部绩效考核的难度，不利于发挥财务人员或销售管理人员的工作积极性；部门内部管理目标、职责和权利不配套，而且部门间在信用管理上缺少协调和沟通；缺少独立的信用管理流程和专业化分工。
为此，结合国际上企业使用管理的趋势和经验，设立独立于销售部、财务部的信用管理职能部门，让信用部门承担和协调整个企业的信用管理工作是一个有效的管理方式。
具体操作方案如下：
首先，在企业组织上建立一个由财务总监或相关副总经理直接领导下的独立的信用管理部门，该部门主要职能是负责建立企业全程信用管理和评估体系，充分协调企业销售与财务目标，在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门管理人员片面追求本部门利益最大化而损害企业利益的决策机制。
其次，将信用管理部门的各项职责与销售部、财务部、采购部等各部门的信用管理工作，按照不同的管理目标和特点进行合理的分工。
最后，已成立的专职的应收账款管理部门划归信用部门统一领导，以便信用部门更加专业化地开展各项工作。
３．建立系统化，规范化的信用管理制度。
按照流程化管理并结合企业内部控制原理，信用部门除应建立严谨的、科学的内部工作流程之外，还应从事前、事中、事后实施不同的信用控制策略。
第一阶段：
事前控制―做好客户资信调查及评级工作。
在确定授信和交易达成之前，信用部门应充分收集与客户信用相关信息并作出合理的风险评估。
为此，信用部门应做好如下几方面工作：
一是客户信用信息的收集。
这方面的资料包括财务信息和非财务信息；定性资料和定量资料；企业经营、战略及高层领导者个人信誉方面情况；企业获得的各种荣誉或评级证书，如企业银行信用等级、工商管理部门评定的资料包括财务信息和非财务信息；定性资料和定量资料；企业经营、战略及高层领导者个人信誉方面情况；企业获得的各种荣誉或评级证书，如企业银行随着我国经济从计划经济到市场经济的转型和进一步发展，商业信用将普遍存在并在各行业中广泛应用，由此
对企业经营产生的积极和消极的双重影响日益凸现。
因此，如何建立一套科学、系统的企业信用风险管理体系，对不断增强企业盈利利能力、降低企业经营风险和对企业可持续发展具有重要的战略意义。
信用等级、工商管理部门评定的合同履行等级及财政税务部门评定的各种财务会计和纳税等级证书，等等。
资料的取得得途径有：
客户、资信中介机构、有关企业的报道资料、工商、税务、会计师事务所等部门及企业自身历史交易的数据。
二是对客户资信评级分类管理。
建立客户资信评级模型，将考核指标体系分为定性和定量指标，对每一指标根据其与企业信用的相关程度赋予不同的权重，同时对不同的指标给定不同的指标区段或等级，并对对应的区段和等级给予标准分数，据此计算客户的加权平均分数。
最后，根据标准分数区段划分不同的信用等级。
三是建立客户信用政策。
根据企业能够承担经营风险的大小和竞争对手的信用政策，并考虑企业领导人对信用风险的好恶，对不同的信用等级制定不同的信用政策，如对不同等级的客户享受不同的信用期、信用额度、现金折扣等。
四是客户资信档案的建立和维护。
信用部门应重视对客户资信资料的分类、归档和保管，并定期对老客户的资信材料进行更新和补充。
第二阶段：
事中控制―审批授信标准及发货控制。
在信用执行阶段，应建立如下控制点：
一是建立企业审批授信流程、各部门职责和权限，以防止个别部门或人员借管理上的控制薄弱环节谋私利，对特殊情况或客户实行高层领导特批制。
二是对销售部门的业绩考核不局限于签单等单项指标，同时应将应收账款、销售费用等指标纳入考核体系，以便在销售前即减少应收账款风险。
三是在发货时对没有收到的货款延长发票开具时间，开票按实际收款金额开具发票。
特别是分期收款发出商品业务必须实
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