管理学一些总结.docx
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管理学一些总结
管理中的人性假定：
1经济人假设：
随着现代化大生产的发展，科学管理学说在19世纪末和20世纪初风行企业界。
企业界开始接受科学管理学说中关于工人是“经济人”的假设，开始意识到工人的生产积极性对生产效率的重要影响。
经济人假设的提出是对被管理者认识的深化，这一假设的被接受带动了管理的一场革命。
泰罗认为，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。
假如在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，就会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠既工资增加，而企业主们则增加了收入，也方便了管理。
在经济人假设下，企业管理者要制定一个比较先进的工作标准，这可以通过时间动作分析加以确认；选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达到工作标准；然后制定一套奖励措施，即用经济手段来调动工人的工作积极性，使其服从指挥，从而提高生产效率。
显然，这一管理方式比传统的“受雇人”模式下残酷地将工人当作“会说话的工具”来严加管束的管理方式，要先进且更符合人的特性。
事实上，在劳动仍被作为谋生的手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确有经济动机在作怪。
经济人假设利用人的这一经济动机，来引导和管理人们的行为，应该是一大创新。
他开创了对人的管理从其内存动机出发而不是一味压迫、规制的方式的先河。
然而，对工人采用经济激励手段，给予提高工资的刺激，并非企业家的良心发现，而是在完成科学制定出来的工作标准之后的事。
20世纪初的美国是个人主义价值观占统治地位的时代，作为这种思潮的反映，科学管理实质上是从企业家和工人双方的个人主义利益出发，来寻求他们双方为提高效率和改善管理而进行努力地方法。
2社会人假设：
20世纪30年代的霍桑实验纠正了企业家们对员工“不过是一个经济动物”的偏见，证实了工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系，认为企业的员工不单纯是经济人，而且也是社会人，并由此推出了一系列针对社会人的管理方式方法，引发了对人管理的新革命。
按照社会人的假设，在社会上活动的职工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的社会人，是社会的存在。
社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水准，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。
这种社会人，是作为集团或组织的一员而行动的，他的行动以社会需要为动机。
马斯洛的“需要层次理论”实际上就是在“社会人”的假设上发展起来的。
由于人是社会人，有社会需求，因此，如果组织能够满足员工的这种需求，是他们获得在组织方面的最大满足感，那么他们的情绪就会高涨。
情绪越高，积极性也就愈高。
根据这一思路，社会人假设提出了新的对人管理的方案，其要点为：
①管理人员要有人际关系处理技能。
管理人员仅仅具有技术技能、管理技能是不够的，还必须掌握观察企业上下左右人际关系变化的能力以及及时处理人际关系的社会技能，从而照顾员工的情绪，调动他们的积极性。
②让职工参与决策。
让职工共同参与企业生产经营和管理上的一些重大决策，会增加职工的对企业的认同感和归属感。
这将改善企业的人际关系，提高部下的士气。
③上下沟通。
传统企业管理中，上司是管理的实施者，高高在上；下级是管理的接受者，只能听从命令，只负责任。
社会人假设的管理方案则要求，在决定或更改作业目标、标准和方法时应上下沟通，向下级作出说明、提供情况，并且动员大家自下而上的提建议，这样就能更好的协调上下关系④提案制度。
职工的建议或意见受到尊重还是被忽视，是影响人群关系和职工情绪的一个重要原因。
因此，提案制度应在企业中广泛采用。
⑤面谈制度。
面谈制度就是建立一套规范，上司可利用部下参加工作、调动工作岗位、生日、考核等机会和部下进行个别谈话，让他们自由公开的讲出他们的不满和建议，平衡他们的心理和情绪，使之有家庭式的感受。
社会人假设及其管理方案的提出是企业对人的价值的重新评估，从经济人到社会人，对人的看法更接近人的本来面目。
与此相应的管理方案已经不再把人单纯的看做一个被动的接受管理者、一个经济动物，而是从人的神会需要的各方面出发对人的行为加以引导，而这种引导更多地以协作为目的，这比科学管理的经济人方案进了一大步。
然而这种方案的目标功利性依然很强，方案的出发点依然是管理主体的企业家或管理者，换句话说，方案本身只是为企业主管理者们设计的，被管理者的角色依然是既定的。
管理理论的发展
一科学管理阶段
1科学管理理论是19世纪末和20世纪初在美国形成的。
2代表人物是泰罗。
著名的实验“生铁搬运试验”后来被称为泰罗制的核心。
泰罗被称为“科学管理之父”。
3科学管理的理论核心
1911年泰罗出版了他的著作《科学管理原理》，在这本书中，它全面叙述了他的管理思想与理论，概括起来主要包括四个方面：
①对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。
②科学的挑选工人，对工人进行培训教育，以提高工人的技能，激发工人的进取心。
③摈弃只顾自己的想法，促进工人之间的相互协作，用科学的方法，共同努力完成规定的工作任务。
④管理人员和工人都必须对各自的工作负责。
为了实施这一理论，泰罗进一步提出了具体的步骤：
①对工作环境进行分析。
其中着重分析要做的工作是什么？
谁来做？
管理这又该怎么办？
②对工作任务进行分析。
根据工作的性质和任务要求，精心挑选具有这种技能的工人去承担这项工作。
③工人的工作安排就绪后，管理这就要与工人密切合作，督促工人完成自己的任务，并做好本职工作职责内的各种调配工作和计划工作。
泰罗管理理论的形成对当时美国社会经济的发展，对美国企业管理水平的提高产生了极大的影响，成为管理理论和实践中不可缺少的宝贵财富之一。
4泰罗制的三大内容：
①生产管理：
以科学方法制定工人的工作定额，对工人进行职业培训，实现工厂的标准化，采取效率工资制。
②组织管理：
把管理工作（计划）和作业工作（执行）分开，提出职能组织模式（或者参谋组织模式作），实行例外原则分级管理。
③思想革命：
管理创造价值，以科学取代经验，以合作取代对抗。
泰罗制在世界上产生了重大影响，推动工业由浪费资源型向效率型发展转变。
5泰罗制的作用
积极作用：
①在经济方面，极大地提高了企业效率，推动了经济的繁荣，对美国20世纪初到20年代的经济迅速发展起到重要推动作用，在效率方面甚至产生巨大的世界影响。
②在社会方面，泰罗制强调阶级合作，试图消除阶级对抗，对后来社会和谐的追求具有一定的启发意义。
③在思想方面，是新教伦理与理性相结合，主张用理性进行管理，对管理技术和管理科学的发展有重要意义。
历史局限：
泰罗虽然也重视人，但对人性探索仅停留在经济人范围，将工人看做会说话的机器②在社会方面，引发产生计划体制，易导致集权。
③根本性缺陷：
泰罗制的思想建立在完全理性和最优化设计基础上，暗含人不具有理性限制④不适当的否定工会的作用，20世纪30年代大量的工会出现，泰罗对工会的认识有着极大地偏差。
6科学管理对管理发展的贡献①实践和动作研究。
“科学的事实和法则”。
它促进了工具和设备的改良，通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率，标准作业时间可以作为奖励工资的基础，标准作业时间可以作为估算标准劳务费和制定生产计划的基础。
②任务管理。
是由科学规定作业标准，实行标准化、实行激励工资等原理构成的。
③作业人员与管理者的分工协调。
二行为科学阶段
1行为科学理论实为人群关系理论，它的产生源于有名的“霍桑实验”1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了一系列的实验或观察，其中比较著名的有：
照明实验，继电器装配实验室，面谈计划，非正式组织发现。
1929到1933年的经济大危机，对资本主义社会形成严峻的挑战。
在这一挑战面前，管理学开始了新的探索，由此诞生了现代管理学。
代表人物有梅奥，巴纳德，西蒙。
2现代管理学的基本特点是：
不再局限于效率追求，确立了“以人为本”的理论基础，专注于研究人的行为与组织行为，致力于决策理论和战略管理。
3梅奥主持了著名的霍桑实验，把心理学和社会学的方法引进到管理学研究之中，开创了人际关系学派，并提出了非正式组织理论。
1927年—1933年，西方电气公司霍桑工厂进行了一系列实验，提出了有关工业文明的一种新的社会哲学。
霍桑试验表明，工人的心理感受和社会需要，会严重影响工作效率。
管理必须重视人们的社会问题和心理问题，其目标是建立有效的人群协作，一边调节工业生活。
霍桑实验提出“经理的逻辑”和“工人的逻辑”不同，尤其对工人的群体行为进行了开创性研究，并提出了改进管理行为的多项建议。
4梅奥教授的见解（主要观点）：
①霍桑试验证明了人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
②以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
③以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等；霍桑试验发现除了正式团体外，职工中还存在着非正式组织，这种无形组织有它特殊的感情和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有举足轻重的影响。
④以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段；霍桑试验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分需要的是感情上的慰藉和安全感、归属感。
因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，是正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
⑤以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作；霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应向霍桑试验人员那样重视人际关系，设身处地的关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
5霍桑实验及梅奥的见解开拓了管理中另一个值得重视的新领域，及人际关系的整合。
行为科学作为新一轮管理学说的发展已经替代了科学管理而风行一时，并出现了许多行为科学的大家，如马斯洛的“需求层次理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，麦克雷格的“X---Y理论”，布莱克和穆盾的“管理方格图理论”等等。
行为科学的产生使企业的老板、管理者去重新认识员工的地位。
员工已不是一般意义上与资本土地相同的生产要素，而是具有相当重要意义的主动因素。
6行为科学的贡献①科学管理旨在寻找一种方法，使工人在追求最大工资收入的同时，实现企业投资者最大利润的要求。
而行为科学认为，工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系，因而提出了社会人假定以取代经纪人的假定。
按照社会人假定，在社会上活动的员工不是各自孤立存在自的，而是作为某一群体的一员和有所归属的社会人，是社会存在物。
社会人固然有追求收入的动机和需求，但并不仅限于此，他在生活工作中还有友谊安全尊重和归属等需要。
因此，对人的管理不应仅仅从其经济动机方面去考虑，使用非物质的方式、非经济的方法调动人的积极性有时可能更为有效。
行为科学的这一看法，为管理实践的发展开辟了新的方向②行为科学进一步对人的需求动机及行为的关系进行研究，从而提出了对人的激励理论。
行为科学家马斯洛将人的需求划分为5个层次：
生理的需求、安全的需求、社会的需求、尊重的需求和自我实现的需求。
由于人的需求有这样的层次，因此，当人处于某一需求为主的条件下，其行为动机和行为便会带有此种需求为得到满足的特征，为此管理主体可以根据该特征去满足员工的这一需求而使其得到真正的激励。
③行为科学认为，作业组合是由共同遵守某些准则的员工（管理者与费管理者）所组成的集合体，他们为实现组合体的目标而努力。
因此，探讨作业组合的构成、作业组合的特性与动作，分析作业组合的积极效应，就成为行为科学对管理理论的另一贡献。
④行为科学对领导问题做了深入的研究，分析了组织中的领导问题，发现领导是个复杂的过程，它同许多理论和模式有联系。
行为科学家认为，领导是一个个向其他人施加影响的过程。
影响的基础在于权力，一个领导者可以对下属施加影响。
行为科学提出了三种广义的领导理论A性格理论，即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。
B个人行为理论。
即依据个人品质或行为方式对领导风格进行分类的理论，以及管理有效性与行为关系的理论。
C权变理论。
即有效地领导取决于外界环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。
三管理科学的发展
1管理科学是继科学管理、行为科学理论之后，管理理论与实践进一步发展的结果。
2代表人物是赫伯特.西蒙。
西蒙是决策理论的集大成者。
他认为“管理就是决策”，这里所说的决策，是指人们对自己行为的选择。
①他认为有有限理性和满意型决策，认为人的理性是有限的：
有信息限制、时间限制、预测限制，所以说没有最优决策，只有满意决策。
②人的行为分为两种模式：
犹豫---抉择模式，刺激---反应模式。
组织的作用，就在于形成符合理性的习惯。
③决策过程可以分为信息阶段、设计阶段、抉择阶段、审验阶段。
3管理科学的理论特征①以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，并给定各种决策分析模型。
②以经济效果作为评价管理行为的标准，为此需要建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化。
③依靠正规数学模型，用数学形式表达解决问题的可行办法。
为此，建立合适的模型就成为管理行为可行性的前提。
④依靠计算机计算复杂的数学方程式，得出定量的结论。
4管理科学的模型可以分为两大类：
描述性模型和规范性模型，其中各自又可分成确定性模型和随机型模型两种。
现在流行的管理科学模型主要有以下几种①决策理论模型②盈亏平衡点模型③库存模型④资源配置模型⑤网络模型⑥排队模型⑦模拟模型
5管理科学的贡献①科学技术的引入与运用②决策理论构造。
③管理信息系统的建立。
管理科学理论的一个合理发展就是利用计算机的大量数据供给能力管理现有的信息。
管理信息系统就由此产生的。
管理信息系统就是根据组织各层次的需要组织、分析和提供各种信息，并帮助决策的。
管理者的角色
管理大师亨利明兹柏格（HenryMintzberg）曾将管理者的角色分为三大类十种角色：
◆人际关系类角色
1．挂名首脑：
象征性的首脑，必须履行含有法律、社会意义的例行工作、义务，或者是名目上的管理工作。
（迎接来访者，签署法律文件）
2．领导者（Leader）：
使用任免、奖惩、激励、指导、协调、调查等手段来统合部属，使其达成组织的目标。
负责人员配备、培训和交往。
（实际上从事所有的有下级参与的活动）
3.联络者（Liaison）：
维护自行发展起来的外部接触和联系网，向人们提供恩惠和信息。
维持和外界所建立的人际网络，使资讯交流维持畅通、良好的渠道。
（发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动）
◆信息传递方面
1．监听者（Monitor）：
寻求和获取各种特定的信息，以便透彻的了解组织与环境；作为组织内部的和外部信息的神经中枢。
接收并指示讯息的角色，对足以影响组织成效的资讯来源加以过滤、审视。
（阅读期刊和报告，保持私人接触）
2．传播者（Disseminator）：
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织其他成员，在组织内与部属或他人分享资讯的角色。
由于要将适当的情报传达给合适的部属，通常是不易且耗时的事情，管理者必须决定哪些资讯应该传达，以及要传递多少资讯给部属。
（举行信息交流会，用打电话的方式传达信息）
3．发言人（Spokesperson）：
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织在产业方面的专家。
在公开场合中，以官方立场传达资讯给他人或是组织。
（举行董事会，向媒体发布信息）
◆决策制定方面
1．企业家（Entrepreneur）：
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。
设计新方案、推展新行销手段以提升组织效能，并审核重大、长远计划方案的可行性。
（制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目）
2．混乱驾驭者（DisturbanceHandler）：
当组织面对重大的以外的动乱时，负责并解决出乎意料，无法及时控制的危机与困难。
（制定战略，检查陷入混乱和危机的时期）
3．资源分配者（ResourceDistributor）：
负责分配组织的各种资源，实际上是批准所有重要的组织决策。
将金钱、设备、人员、时间等各种资源加以选择分配，以因应组织内外的需求。
（高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作）
4．谈判者（Negotiator）：
在主要的谈判中作为组织的代表。
经由会议或洽谈，与个人、团体组织进行讨论，以达成协议或默契，或者签订正式合约。
（参与公会进行的合同谈判）
1、人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。
管理者所扮演的三种人际角色是：
代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
2、信息角色
管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。
整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：
监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
3、决策角色
处理信息并得出结论。
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。
企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
管理方格论
布莱克和莫顿在1964年提出了管理方格图，他们用9×9的方格图，每一个方格表示一种管理方格如图所示，纵坐标表示对人的关系程度，分为九级，途中显示了5种典型的管理风格。
11.1型：
贫乏型管理。
领导者对工作和对人都既不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。
29.1型：
专权式管理（任务型管理）。
领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效的控制下属，努力完成各项工作。
31.9型：
乡村俱乐部型管理。
领导者对人极为关心，重视同下属关系，强调部署与自己的感情，而忽略工作的效果。
49.9型：
理想型管理（团队型管理）。
领导者对工作和对人都极为关心，既重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心协力。
55.5型：
中庸之道型管理。
领导者即对工作关心，也对人关心，但强调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐意维持现状。
布莱克和莫顿还指出，哪种管理风格最有效果要看实际工作，最有效的管理风格并非一成不变，而要依情况而定。
管理的权变理论
1领导者个体的基本领导风格是影响领导成功的关键因素之一，为了领导成功，而对领导现象进行研究，从而产生了权变理论。
权变理论定义了领导的两个维度：
任务行为和关系行为。
以这两个维度为基础，权变理论推出了费德勒模型、赫塞和布兰查德模型、情境领导模型、路径-目标理论和领导者—参与模型。
虽然这些模型对领导模型的具体类型划分有所不同，但关于领导风格的划分是一致的，都是将领导风格划分分为关系取向型和任务取向型，但各模型的侧重有所不同。
2费德勒模型。
费德勒认为，对领导风格研究的注意力应该更多的放在环境变量上，虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。
费德勒分析了环境因素，发现主要有三个因素影响领导风格有效性。
①上下关系，就是领导者与成员的关系，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否是下属自动追随他。
②职位权力，即领导者所处的职位提供的权力是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持。
③任务结构，即群体的工作任务规定是否明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处。
通过将这三种主要的环境因素加以组合，费德勒得出八种不同的环境类型。
环境有利程度
最有利--------------------------------------→最不利
上下关系
好
差
任务结构
明确
不明确
明确
不明确
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
环境类型
1
2
3
4
5
6
7
8
有效地领导风格
任务导向型
关系导向型
任务导向型
费德勒的研究结果表明，在对领导者有利和最不利的环境类型下，如123和8，采用任务导向型效果好；在对领导者环境条件一般的情况下，采用关系导向型较有效。
费德勒还强调，领导风格是固定不变的，提高领导者的有效性只有两种途径：
一是替换领导以适应情境，二是改变情境以适应领导。
3赫塞和布兰查德将费德勒模型更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而更具体的将领导风格分为4种：
指示、推销、参与和授权。
①-指示（高任务一低关系）：
领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。
②-推销（高任务一高关系）：
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
③-参与（低任务一高关系）：
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
④-授权（低任务一低关系）：
领导者提供极少的指导或支持。
4情境领导模型。
情境领导模型是一个依据下属的成熟水平选择正确领导风格的权变理论。
这个成熟的的定义是，个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，当下属的成熟的水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
①在第一阶段中，下属需要得到明确而具体的指导。
②在第二阶段中，领导者需要采取高任务—高关系行为，高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领会领导者的意图。
③在第三阶段中出现的激励总是运用支持性、非指导性的参与风格可获得最佳解决。
④最后，在第四个阶段中，领导者不需要做太多的事情，因为下属既愿意又有能力承担责任。
5路径—目标模型。
是罗伯特·豪斯开发的一种领导权变模型。
该理论认为，领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。
“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。
豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导
支持型领导
参与型领导
成就导向型领导
指定下属完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，让下属了解他们的期望
友善，表现出对下属需要的关怀
与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议
设定富有挑战性的目标，并期望下属实现其最佳水平
61973年维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿提出了领导者—参与模型，该模型将领导行为与参与决策联系在一起。
由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。
弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。
欲飞的了模型不同的是，这一模型反对把领导的行为视为固定不变的，他们认为领导者可以根据不同的情境调整他们的管理风格。
领导权力的类型
1职权与领导权力。
西方管理学中强调领导的影响力，领导的影响力主要来源于两方面：
职权和权威。
即法定影响力和个人影响力。
职权影响力又称法定影响力，是管理体系中规定的
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