的人力资源管理总结要点剖析.docx
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的人力资源管理总结要点剖析
第一章人力资源管理概说
1.人力资源管理的目标
1）改善工作生活质量
2）提高生产率
3）获取竞争优势
*人力资源管理主要通过组织设计和工作设计两方面提高生产率。
2.什么是人力资源？
所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
3.人力资源特征
1）生产过程的时代性
2）开发对象的能动性
3）使用过程的时效性
4）开发过程的时效性
5）闲置过程的消耗性
6）组织过程的社会性
4.什么是人力资源管理？
所谓人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
5.人事管理与人力资源管理的区别
传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制和管理人，属于行政事务式的管理方式。
而现代人力资源管理以“人”为核心，是把人作为活的资源来加以开发。
人力资源被提到战略高度。
人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与之匹配，使人、事、职能取的最大化的效益。
6.人力资源管理的任务
1）通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证以一定数量和质量的劳动力和各种专业人员，满足企业发展的需要。
2）通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断地提高他们的文化知识与技术业务水平。
3）结合每一个员工的具体职业生涯发展目标，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发现人才，合理使用人才和充分发挥人才的作用。
4）采用各种措施，包括思想教育、合理安排劳动和工作，关心员工的生活和物质利益等，激发员工的工作积极性。
5）根据现代企业制度要求，做好工资、福利等工作，协调劳资关系。
7.人力资源管理的内容
1）人力资源规划2）职务设计与工作分析3）招聘4）选拔5）职业生涯开发6）绩效评价7）培训8）薪酬激励9）劳资关系
8.人力资源管理的职能
1）获取2）整合3）保持和激励4）控制和调整5）开发
9.人力资源管理的意义
1）有利于促进生产经营的顺利进行
2）有利于调动企业员工的积极性
3）有利于现代企业制度的建立
4）有利于减少劳动耗费，提高企业经济效益
10.人力资源管理部门的角色
1）政策制定者2）业务的促成者3）监控者4）创新者5）变革者
11.人力资源胜任力的概念
指人力资源专业人员所具有的，能够导致人力资源工作高绩效，为组织创造价值增加值并提升组织核心竞争力的综合能力表现。
12.人力资源管理模型——5P模式
识人——基础
选人——先导
用人——核心
育人——动力
留人——目的
第二章人力资源管理基础
1．X理论的人性观
1）人类趋于天性懒惰，不愿多做工作。
2）人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导。
3）人们以自我为中心而忽略组织目标。
4）人们习惯与抵抗变革。
5）多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动。
6）人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求。
2.什么是社会人假设？
这种假设认为：
人们在工作中得到物质利益对于调动生产积极性只有次要意义，人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。
良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素。
*社会人假设的理论基础是人际关系学说。
3.“社会人”假设的人性观
1）传统管理把人性假设为“经纪人”这是不完全的，人应该是社会人。
除了物质条件外，社会心理的因素对调动人的生产积极性有很大的影响。
人类的工作要以社会需要为主动动机。
2）传统管理认为生产效率主要取决于工作方法和工作条件。
霍桑试验结果表明，生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业以及社会生活中的人际关系是否协调一致。
3）传统管理只注意“正式群体”问题，诸如组织结构职权划分、改革制度等，霍桑实验还注意到组织中还存在着某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。
4）提出了新型领导的必要性，这种领导善于倾听和沟通职工的意见，使正式团体的经济需要和非正式团体的社会需要取得平衡。
4“自动人”的假设理论
“自动人”假设认为：
人并非好逸恶劳的天性，人的潜力要完全表现出来，才能充分发挥出来，人才会获得最大的满足。
5.人本管理的基本原则
1）个体差异原则2）科学管理原则3）要素有用原则4）激励强化原则5）教育培训原则6）文化凝聚原则
6.人力资本概念
人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。
7．人力资本与人力资源的差异
1）人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。
现代人力资源理论以人力资本理论为依据，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论。
两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生。
2）人力资源师资本性资源，是人力投资的结果，它强调的是，它不是原生劳动力，而是一种经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源。
而人力资本是通过投资形成的以一定量存在人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值。
8.知觉中的偏见
1）第一印象（初次效应、首因效应）2）刻板印象3）晕轮效应4）近因效应
5）假定相似性
9.归因理论的三个标准
1）前后的一贯性。
即人们的行为在不同的时间内是否前后一致。
2）普遍性。
即观察某个人时是否与周围其他的人有相同的反应。
3）差异性。
即一个人在另一种情况下也以同样的方式做出反应。
10.性格的概念
性格，是指一个人对客观现实的态度和在习惯化了的行为方式中所表现出来的较稳定的心理特征。
第三章人力资源战略与规划
1.什么是战略人力资源管理？
为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
*战略人力资源管理的基本思想出发点是“投资观”。
2．高效的人力资源管理可以带来三方面的财富：
增加价值的员工、难得的员工和难以仿效的企业文化。
3.什么是人力资源战略？
指人力资源管理者从组织的全局上、整体上合组织长远的、根本的利益出发，通过周密的科学论证，所设计的具有方向性的、指导性的、可操作性的实施人力资源管理与开发的谋划、方针、原则、行动计划与谋略。
4.什么是人力资源规划？
人力资源规划（HRP），也曾人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。
5.人力资源规划的发展趋势
1）更适合公司的战略计划，HRP既可单独编制，也可编入企业总体计划。
2）更注重计划中关键环节，使之明确化，细节化，以确保HRP的适用性和相关性。
3）更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确HRP的范围。
4）更重视将长期的HRP中的关键环节转化为一个个的行动计划。
6.人力资源规划的程序
1）收集分析有关信息资料2）预测人力资源需求3）预测人力资源供给4）确定人员净需求5）确定人力资源规划的目标6）人力资源方案的制定7）对人力资源计划的审核与评估
7.人力需求预测技术
1）上级估计法2）经验法3）替换单法4）德尔菲法5）回归分析法
8.什么是马尔可夫分析法？
是指在马尔可夫过程的假设前提下，通过分析随机变量的现时变化情况来预测这些变量未来变化情况的一种预测方法。
9.什么是人力资源信息系统？
人力资源信息系统是为组织获得人力资源决策所需相关和及时信息所采用的一套支持系统，他往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。
第四章工作分析
1.什么是工作分析？
它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。
2.工作分析的性质
是研究某项工作所包括的内容及工作人员必须的技术、知识、能力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。
3.工作分析的目的
1）工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配。
2）工作分析中所得到的工作规范的资料可以作为工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，并通过奖惩的激励手段调动工作人员的工作积极性，从而产生最佳的组织行为，以使其组织的效能得到最大限度的发挥，最有效地实现组织的目标。
4.工作描述的内容
1）工作名称2）工作活动和程序3）工作条件和物理环境4）社会环境5）职业条件
5.工作要求的内容
有关的工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力（速度、准确性、和协调等）、工作态度和各种特殊能力要求。
6.工作分析的方法
1）访谈法2）问卷法）3）观察法4）工作日记法5）工作参与法6）关键事件法
7.什么是工作描述？
又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
8.工作描述的主要内容
1）工作识别2）工作编号3）工作概要4）工作关系5）工作职责6）工作环境
9.什么是工作规范？
又称岗位规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。
它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。
主要包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。
10.什么是职务说明书？
职务说明书又称工作说明书，是对工作分析结果（工作描述、工作规范）加以整合，形成有企业法规效果的正式文本的过程。
11.职务说明书的内容
1）职务概况2）职务说明3）任职资料
12.怎么做工作分析？
1）工作设计2）工作评价3）定编定员4）人力资源规划5）人员招聘与配置6）绩效考核7）薪酬管理8）培训开发与职业生涯
第五章员工招聘
1.什么是招聘？
招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。
招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募和聘用。
招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。
2.招聘原则
1）公开原则2）竞争原则3）平等原则4）能级原则5）全面原则6）择优原则7）效率原则8）守法原则
3.招聘前提
1）人力资源规划2）工作描述与工作说明书
4.招聘内容
招募选择录用评估
5.招聘程序
招募选择录用评估4个阶段
6.内部招聘与外部招聘的优缺点
内部招聘
外部招聘
优点
1.了解全面，准确性高。
1．来源广，余地大，利于招聘到一流人才。
2.可鼓舞士气，激励员工。
2.带来新思想、新方法。
3.可更快适应工作。
3．可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，激励员工进取。
4．使组织培训投资得到回报。
4.人才现成，节省培训投资。
5.选择费用低。
5.公平性更强。
缺点
1.来源局限、水平有限。
1.进入角色慢，适应期较长。
2.“近亲繁殖”。
2.了解少。
3.可能造成内部矛盾。
3.可能影响内部员工积极性。
4.易出现思维定势，缺乏创新性。
4.有不为工作群体接受的危险。
7.内部招聘的来源与方法
来源：
1）提升2）工作轮换3）工作调换4）返聘或重新聘用
方法：
1）布告法2）人才储备法3）推荐法
8.外部招聘的来源与方法
来源：
1）熟人介绍2）主动上门求职者3）失业者4）竞争者与其他公司5）就业机构6）学校7）人才市场
方法：
1）员工举荐2）广告
9.制定招募计划的流程
1）招聘时间2）招聘成本3）应聘人员的估计4）确定招聘渠道5）招聘实施部门与人员的确定
10.执行招聘计划的流程
1）拟定招聘简章2）发布招聘信息3）应征者受理4）初步筛选
第六章人员选拔和录用
1.什么是人员选拔？
人员选拔就是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才的过程。
2.人员选拔模式
1）综合式2）淘汰式3）混合式
3.人员选拔方法
1）笔试
2）心理测试：
智力测验、特殊能力测验、一般能力倾向测验、个性测验、职业兴趣测验、笔迹测验
4.结构化面试、非结构化面试与半结构化面试
1）结构化面试是指在面试之前，面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制定的标准和要求进行。
2）非结构化面试是无固定模式，其内容往往是开放式的问题，带有很大的随意性。
3）*半结构化面试综合了结构化面试余非结构化面试的特点，是一种常见的面试方法。
5．情景模拟的方法
1）公文处理2）无领导小组讨论3）管理游戏
第七章员工培训
1.什么是培训？
培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，为增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。
2.培训的目的
培训的根本目的是促进员工的学习，但并非只有培训才能达到这一目的。
3.培训角色的作用
企业中参与培训的角色主要有：
最高管理者、人力资源部、业务部门（一线经理）和员工。
1）一线经理在其雇员的培训和开发方面起着关键的作用，发挥着教师、教练或者帮助者的作用。
尤其是在人员培训要求的确定上其负责作用。
2）人力资源部起主导作用。
培训活动
最高管理层
业务部门
人力资源部
员工
确定培训需要和目的
部分参与
负责
参与
参与
决定培训标准
——
参与
负责
——
选择培训师
——
参与
负责
——
4.培训系统的构建
1）确定培训需求2）确定培训目标3）拟定培训方案4）实施培训5）培训成果转化6）效果评估
5.培训需求评估过程
1）组织分析2）人员分析3）任务分析
6.培训需求分析的技术及其优缺点P229
7.各种培训方法及其优缺点P231
8.培训原则
1）处理好企业近期目标与长远战略的关系。
2）要做到学以致用。
3）要注意成人学习的原则。
4）培训是第一把手的重要因素，第一把手要亲自抓。
5）要注意个体差异的原则。
6）要注意培训效果的反馈与培训效果的强化。
7）要注重激励原则。
第八章职业发展
1.什么是职业发展？
职业发展又称职业计划、职业生涯，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的便签及工作思想的实现过程。
2.职业发展的作用
1）有利于开发员工的潜能，促进员工的成长和发展。
2）有利于增强员工的满意度与成就感。
3）有助于企业吸引人才，使用人才，留住人才。
3．职业生涯发展阶段
1）探索阶段2）立业阶段3）（职业）维持阶段4）离职阶段
4.职业生涯设计流程
自我评估→实际检验→目标设置→行动规划
5.什么是职业发展管理？
职业发展管理，也称职业生涯管理，指组织在员工的职业发展过程中面临的种种问题，诸如职业顶峰、技术老化、裁员等所采取的措施方法，组织提供不同的职业发展道路，以供员工选择。
6.什么是职业生涯路径？
职业生涯路径是指一系列的工作岗位，它包括雇员在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能。
7.成功的职业生涯路径特征
1）技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员。
2）技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入，如专利奖和新产品研制奖。
3）技术人员职业生涯路径并不能用来纵容那些缺乏管理才能的雇员，它只适用于具有卓越技术才能的雇员。
4）要让技术人员有机会选择其职业生涯路径。
公司要为其提供有关的测评手段。
通过测评信息，可以让雇员了解自身的兴趣、工作价值观和强项技能是与技术还是管理职位相适应。
8.什么是职业生涯顶峰？
职业生涯顶峰是指员工不太可能在得到职务晋升或承担更多的责任。
9.导致员工到达职业顶峰得原因
1）能力不够。
2）缺乏培训。
3）对成就感的需求不强烈。
4）分配不公或加薪水平不合理。
5）公司责任混淆不清。
6）公司的低成长性导致发展机会减少。
10.怎样克服职业顶峰？
1）公司首先要帮助员工理解到达职业顶峰的真正原因。
2）公司要鼓励员工参与各项开发活动。
3）鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验。
11．什么是接班人开发？
接班人开发，又称接班人计划或称高层管理人员开发，是指为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺（如CEO职务），并最终为之配备人员的活动流程。
第九章绩效考核
1.什么是绩效？
我们认为，员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小，价值大小。
2.什么是绩效考核？
绩效考核，简称考绩，又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
3.绩效考核的目的与作用
1）促进职业发展2）改善人际沟通3）做好用人决策4）完善激励机制5）体现组织政策6）形成人力体系7）增进员工满意8）引导员工行为9）保证依法行事10）实现组织战略
4.绩效考核类别
1）面向素质技能的考核
2）面向工作结果的考核
3）面向行为表现的考核
5.绩效考核的发展趋势
1）“能力开发取向型”取代“记分查核型”。
2）“双向沟通型”取代“主管中心型”。
3）“工作绩效基准”取代“总和抽象基准”。
4）“重视软体型”取代“硬体中心型”。
5）“多面评价”取代“纵向评价”。
6.有效绩效考核指标体系特征
1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则及独立性原则。
2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
4）考核指标是基于工作而非工作者。
5）考核指标不是一成不变的。
它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
6）考核指标是大家所熟悉的，必须让大多数人理解。
7.绩效考核指标确定的方法——关键绩效指标法
关键绩效指标（KPI）法，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。
它是在工作分析基础上，将可定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。
它符合管理学中的“二八原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。
8.确定关键绩效指标时要注意SMART法则
1）S代表Specific，意思是指标必须是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么。
2）M代表Measurable，意思是指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作结果。
3）A代表Attainable，意思是指标是“可达到的”，“可实现的”。
4）R代表Realistic，指“现实的”，员工知道绩效可证明与观察。
5）T代表Time-bound，指“有时限的”，员工应该在什么时间完成？
9．KPI来源
1）公司战略目标：
组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额。
2）岗位职责目标：
进行职务分析，从职务说明书和岗位职责中，确定配套岗位职责目标。
3）业务流程最终目标：
指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。
10.建立KPI体系设计和操作程序
1）确定企业的关键绩效指标
2）确定部门的关键绩效指标
3）确定岗位的关键绩效指标
4）制定关键绩效的具体标准
5）定期进行关键绩效评估
6）及时反馈关键绩效评估的结果
11.平衡积分卡设计与运作流程
1）明确公司目标2）建立公司平衡计分卡3）制定战略实施计划4）制定部门平衡计分卡5）制定个人平衡计分卡6）战略监测、反馈和修正
12.绩效考核实施流程
考核者的选择与培训→考核资料与情报收集→员工自评与他评→考核结果审核与协调→考绩面谈→考核结果运用
13.360°评估的优缺点
优点：
1）由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面。
2）信息的质量比较好。
3）由于这种方法更重视内部/外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进。
4）由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能。
5）来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展。
缺点：
1）综合各方面信息增加了系统的复杂性。
2）如果员工感到参与评估人是联合起来对付他，参与评估人可能受到胁迫，而且会产生怨恨。
3）有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的。
4）需要经过培训才能使系统有效工作。
5）员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。
第十章薪酬管理
1.什么是薪酬？
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。
基础工资
基本工资工龄工资
技能工资
岗位工资
奖金
绩效工资
浮动工资
直接报酬
红利
成就工资
股票期权
岗位津贴
津贴
2.报酬系统工作津贴
社会保险：
养老保险，大病医疗
保险，失业保险等
基本福利
间接报酬带薪假期
特殊福利：
住房补贴，交通补贴，通讯设备等。
3.薪酬的作用
1）保障作用2）激励作用3）调节作用
4.薪酬管理的原则
1）适度性原则2）公平性原则3）接受性原则4）激励性原则5）多元化原则
5.三种薪酬模式
1）高弹性模式2）高稳定模式3）折中模式
6.双因素理论内容
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：
一是激励因素，二是保健因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
7.期望理论内容
激发力量（动机力量）=期望×效价
激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
期望指根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率。
效价指达到的目标对于满足个人需要的价值。
*该公式表明：
假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激励的作用就越强。
8.代理理论内容
现代企业制度的一个重要特征是实现了所有权与经营权的分离。
在“两权分离”的情况下，企业所有者（股东）与管理者之间就存在着“委托—代理”的合同关系，产生了代理成本问题，因为委托者（所有者）和他们的代理人（管理者）之间的利益不再是一致的了。
对于代理人或管理者来说是最好的东西，对于所有者来说未必是最好的。
9.常见的工资制度
1）技术等级工资制2）职务等级工资制3）岗位工资制4）岗位技能工资制5）薪点工资制等
10.员工福利的构成
员工福利构成主要有3个方面：
经济性福利，非经济性福利，保险。
11.弹性福利制的类型
1）附加型2）核心加选择型3）弹性支用账户4）套餐5）选高择低型
12.弹性福利制的优缺点
优点：
1）对员工而言。
员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福利。
这种由企业所提供的自我控制，对员工具有激励作用。
同时，也可以改善员工与企业的关系。
2）对企业而言①福利成本不断地增加，是很多企业负担沉重。
而弹性福利制则通常会在每个福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本之间的关系，让员工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本。
②可减轻福利规划人员的负担。
③研究时还发现，应征者喜欢实施弹性福利制的组织，因此使该组织较易网罗优秀人才。
现存问题：
1）部分员工在选择福利项目时未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目。
2）在美国有一些公会反对弹性福利制，因为公司实施了弹性福利制之后，使工会丧失了和资方讨价还价的机会。
3）实施弹性福利制，通常会伴随着繁杂的行政作业。
4）实施弹性福利制初期，行政费用会增加，成本往往不减反增。
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