授权是主管的重要管理功能.docx
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授权是主管的重要管理功能
授权是主管的重要管理功能
大 纲
1.主管在管理上所面对的问题与挑战
2.授权的真正意义何在？
3.为什么有些主管不能有效授权？
4.授权的六个层级
5.认识四种授权风格
6.主管有效授权的技巧
7.委派部属职责之内容
8.委派部属职责的技巧
9.如何透过授权增进部属能力
10.授权的实务问题及对策
授权是主管的重要管理功能
•管理是透过他人来完成工作
•主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献
•善用部属优点是授权的关键
授权的真正意义何在？
•授与部属执行工作的权限
•委派部属职责
•建立正确的工作责任意识
授与部属执行工作的权限
•预算权限
•行政权限
•赏罚权限
•关系权限
•信息权限
授权时要考虑的因素
•了解自己授权风格
•认识四种授权风格
•了解部属的能力条件
问卷：
了解自己授权风格
现象
5
4
3
2
1
1.我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要。
2.在授权之前，我会仔细评估那人的优缺点，以确保他有执行的能力。
3.我所授权的工作通常我做会比较快，但那些工作并不是那么重要。
4.我认为多给部属磨练机会，可以使他们成长得更快。
如果他们因此
升迁到更好的职位，或另谋高就，我也很为他们高兴。
5.只要团队中有人做得来，我就绝不自己动手。
6.我总是事先计划授权事宜，知道哪些事情要授权，以及要提早授权
给哪些人去做。
7.授权一件事之前，我会弄清楚这个任务的目的、方式及期限，并尽
可能与执行者取得共识。
8.我认为，依据授权工作的进度做适时修正很重要，并且一开始就应
订出缴交进度报告的时间。
9.我会严守分际，不干预授权的工作，直到事前订出的检测时日。
10.工作完成后的检讨，我认为绝对有必要。
问卷：
认知自己不授权的原因？
现象
5
4
3
2
1
1.除非是确知别人做得来，否则我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要团队成员能力够，我会授权得更多。
3.只要自己做得来的事，我就会亲自去做，即使会影响到其它要事。
4.我想要给团队成员进步、提升的机会，但不常这么做。
5.我经常做些琐碎的事。
6.我都是等到事到临头，才将工作授权给当时最闲的人。
7.在分派工作时，我一定会告诉团队成员要达成的目标、希望的做法
及完成日期。
8.只有在我有空时，才会找部属来讨论工作进度。
9.一旦得知授权的工作可能出状况，我会马上介入。
10.毋须订出检讨工作的日期，一切待工作完成后再说。
认识四种授权风格
•主导型（Controller）
•教练型（Coach）
•顾问型（Consultant）
•协调型（Coordinator）
主导型（Controller）
【优点】
时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。
【缺点】
个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。
【适用情况】
团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。
如果可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团缀成员来操控。
教练型（Coach）
【优点】
团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。
【缺点】
可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。
【适用情况】
团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。
顾问型（Consultant）
【优点】
不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。
【缺点】
决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。
【适用情况】
团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。
协调型（Coordinator）
【优点】
让你有最多的时间去做其它的事，团队成员能独立作业，能主动、有干劲和决心。
【缺点】
团队可能会变成一盘散沙。
【适用情况】
团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。
为什么有些主管不能有效授权？
授权的六个层级
Level1.由主管指挥，仅分派部属工作
Level2.赋予部属权责，但要加强训练其能力
Level3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导
Level4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度
Level5.充分授权，提示目标，要求最终报告
Level6.对团队授权，鼓励其自主运作
主管有效授权的技巧
1.解开授权的障碍
2.建立授权负责的文化
3.教导部属启发态度
4.有效委派部属职责
5.一对一面谈部属给予回馈
委派部属职责之内容
工作目标
计划进度
KPI
可用资源
应变管理
工作目标
⇨数量目标
⇨质量目标
⇨成本目标
⇨时效目标
⇨服务目标
计划进度
•计划时程表
•控制检核点
•后备计划（BackUpPlan）
KPI（主要绩效指标）
可用资源
•人力
•金钱
•信息
•技术
•时间
•经验
•设备
•训练
•关系
应变管理
•潜在问题分析
•异常出现时的早期警报系统
•如何做好预防管理
•危机下的应变管理之道
委派部属职责的技巧
⇨掌握部属状况，研拟委派计划
⇨说明委派职责，激发工作意愿
⇨倾听部属反应，排除抗拒因素
⇨观察工作进展，提供经验指导
⇨听取部属报告，给予肯定赞赏
⇨了解部属缺失，适时更正协助
＃1.掌握部属状况，研拟委派计划
1.了解部属的经验、能力及以往绩效
2.了解部属的工作态度与意愿
3.掌握部属目前的工作负荷
4.研拟委派职责及工作说明
5.列出委派者之需求条件
6.决定受委派者人选
委派职责计划表
委派职责内容
工作说明
人选需求条件
决定受委派者人选
条件说明
A
B
C
必须条件
希求条件
评选配分
＃2.说明委派职责，激发工作意愿
1.考虑组织目标，说明委派任务及职责
2.对委派之职责，赋予工作意义感
3.叙述委派任务之目标及计划进度
4.提出需要注意事项，避免低估其重要性
5.激发部属自主负责的心态与工作意愿
＃3.倾听部属反应，排除抗拒因素
1.倾听从部属立场所提出之观点
2.回答部属有关任务要求之问题
3.对于心理抗拒予以开导化解
4.对于信心不足，给予必要协助
5.对于能力或经验不足，给予OJT训练
探讨：
委派职责时，部属可能出现的抗拒因素
•工作负荷重，不愿承担
•认为工作没有重要感
•缺乏经验，信心不足
•担心自己能力不足
•与同事比较，心理不平衡
•……
个案研讨
个案1：
工作指派前之沟通不足
个案描述
陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专业领域工作五年深具心得。
去年获上级赏识，晋升课长。
陈君晋升课长后参加训练中心举办的MTP训练课程，有很深的体认，知道：
能提供「组织」（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了「组织」（工作环境）究竟要往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。
陈课长于是考虑部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发展。
但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当初应征是财产管理，而非车辆管理业务，故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？
分析问题
对策研讨
个案2：
职务认知不一
个案描述
陈小姐是某广告公司的美工设计人员，负责业务一部的客户广告稿之设计，来公司已届两年。
平常案件不少，但多属小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。
某日，业务一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时，谈到陈小姐。
李先生说，「贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了，上周我们委托她进行的DM设计，好像还没开始进行。
」刘经理奇怪说道：
「是吗？
我看最近她的案子并不多呀！
」他又说，「下午我会跟她Review工作，顺便看看你的稿件如何了。
」（以下是刘经理和陈小姐的对话）
（刘）：
「陈小姐，目前妳手上除了固定特异的稿子，中兴的三张色稿，以及华隆的DM之外，还有没有其它的案件？
」
（陈）：
「嗯，大概就是这样了。
」
（刘）：
「妳认为这件设计工作，大概需要几天才能完成？
」
（陈）：
「我想，如果没有其它案件临时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完成。
」
（刘）：
「依我看，这些最多只需两个工作天即可完成，请问妳可不可以做到？
」
（陈）：
「什么！
两天！
…好吧，我尽量就是了。
」
陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。
说什么上司认为她没事干，…两天内要赶出七、八张稿子。
分析问题
对策研讨
个案3：
职务交代不明之问题
个案描述
某公司事业处底下设有业务课及支持课，业务课有三位Sales。
由支持课中之一位A小姐担任助理，每天负责出货打单作业，需在terminal前依Sales之订货单，在计算机出货系统上输入数据及印出货单，作业较单调且旺季时忙碌不已。
部门因需自行进货，向外采购，另多了项产品采购的工作，可自行独立作业，工作较轻松亦由A小姐负责，后因部门业务扩张，出货作业量增加并增加了一位Sales，于是招募了B小姐，协助A小姐，共同处理出货作业。
但A小姐以年资较久及采购工作日渐增多为由，而将出货作业全数交由B小姐，致使后者一人支持四位Sales而大感吃不消，加上出货单每日上午10:
30即截单，致使作业常逾时而经销商未能实时收到货，B小姐也感工作量太多而显得无效率。
如果你是部门主管，应如何处理？
分析问题
对策研讨
个案4：
健忘的困扰
个案描述
我有个难于启齿的问题：
健忘。
每次参加会议接受任务指派后，虽然我很想全力达成，但没多久就忘了这档事，以致弄得不可收拾。
我的健忘带给上司和同事相当大的困扰，如果不治好的话，可能会影响到我的前途。
我试过许多方法，像是写在笔记本或其它能提醒我的东西上，但一点用都没有，因为我会忘了翻阅笔记本。
而且，当我在实验室巡视时，会有许多构想，但总是忘了带笔记本，请你给我一点建议？
分析问题
对策研讨
个案5：
指正部属错误造成裂痕
个案描述
我最得力的一位部属刚完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我报告她所完成的案子时，我一眼就看到一个错误。
我以一种很不高兴的态度把错误指出来，但此案子的其它部分都做得非常完美。
后来，虽然我告诉她，她做得非常好，但我一开始的反应，却破坏了我对她的赞美。
她非常沮丧，而且自此之后对我很不满。
虽然我对她完成的这个案子，给她一份相当优厚的奖金，但未能使她消气，而且她甚至考虑要辞职。
我该如何弥补这一情况呢？
分析问题
对策研讨
＃4.观察工作进展，提供经验指导
1.利用工作进度检讨会议，了解委派状况
2.现场走动，主动关心及支持
3.针对工作质量、速度，提供个人经验
4.鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位
5.了解工作进度时，避免造成部属误解
＃5.听取部属报告，给予肯定赞赏
1.从工作报告中了解部属用心及付出之努力
2.对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查
3.报告中要重视数据表达的成果
4.对于部属之成果及努力给予肯定赞赏
赞赏部属的方法
1.感觉对方表现好时，就当场赞扬他
2.利用具体的事实，给对方赞许
3.指出所赞扬内容会带来的效益
4.简洁表达自己的感受
5.告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力
6.在众人面前赞扬他
7.可藉由他人来间接赞扬对方
＃6.了解部属缺失，事实更正协助
1.定期一对一与部属沟通，了解其状况
2.依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正
3.鼓励部属坦然面对错误，自我反省
4.给予建设性的回馈意见，协助建立信心
纠正部属的方法
1.发现错误时，当场指正
2.利用具体的事实予以指正
3.指出所纠正的事情有多重要
4.简要说出自己的感受
5.告知对方你将协助他改正错失
6.不可批评对方人格，应就其言行纠正
7.纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）
授权与委派职责表
部属姓名：
No
授权与委派职责项目
期望要求标准
A
B
C
D
E
F
需要协助事项
1
2
3
4
5
6
7
8
授权程度不同
Level1.由主管指挥，仅分派部属工作
Level2.赋予部属权责，但要加强训练其能力
Level3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导
Level4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度
Level5.充分授权，提示目标，要求最终报告
Level6.对团队授权，鼓励其自主运作
如何透过授权增进部属能力
授权的实务问题及对策
1.部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？
2.过去授权予部属有过失败的经验？
3.工作具多变化姓，担心部属应付不了？
4.主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？
5.授权予部属，导致主管失落感？
6.很想授权予部属，但他不愿承担责任？
7.……
授权运作表
Step1.规划出可授权之工作项目及权责范围
Step2.依可授权工作项目与部属能力意愿填写授权表
Step3.与被授权人沟通授权之工作（整合双方之认知）
Step4.工作过程中观察与指导
Step5.依工作期限提出工作结果报告
Step6.授权结果检讨～成功／失败之回馈
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