授权是主管的重要管理功能.docx
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授权是主管的重要管理功能
授权是主管的重要管理功能
大 纲
1.主管在管理上所面对的问题与挑战
2.授权的真正意义何在?
3.为什么有些主管不能有效授权?
4.授权的六个层级
5.认识四种授权风格
6.主管有效授权的技巧
7.委派部属职责之内容
8.委派部属职责的技巧
9.如何透过授权增进部属能力
10.授权的实务问题及对策
授权是主管的重要管理功能
•管理是透过他人来完成工作
•主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献
•善用部属优点是授权的关键
授权的真正意义何在?
•授与部属执行工作的权限
•委派部属职责
•建立正确的工作责任意识
授与部属执行工作的权限
•预算权限
•行政权限
•赏罚权限
•关系权限
•信息权限
授权时要考虑的因素
•了解自己授权风格
•认识四种授权风格
•了解部属的能力条件
问卷:
了解自己授权风格
现象
5
4
3
2
1
1.我认为授与团队成员与他们能力相符的工作很重要。
2.在授权之前,我会仔细评估那人的优缺点,以确保他有执行的能力。
3.我所授权的工作通常我做会比较快,但那些工作并不是那么重要。
4.我认为多给部属磨练机会,可以使他们成长得更快。
如果他们因此
升迁到更好的职位,或另谋高就,我也很为他们高兴。
5.只要团队中有人做得来,我就绝不自己动手。
6.我总是事先计划授权事宜,知道哪些事情要授权,以及要提早授权
给哪些人去做。
7.授权一件事之前,我会弄清楚这个任务的目的、方式及期限,并尽
可能与执行者取得共识。
8.我认为,依据授权工作的进度做适时修正很重要,并且一开始就应
订出缴交进度报告的时间。
9.我会严守分际,不干预授权的工作,直到事前订出的检测时日。
10.工作完成后的检讨,我认为绝对有必要。
问卷:
认知自己不授权的原因?
现象
5
4
3
2
1
1.除非是确知别人做得来,否则我只把自己不想做的事分派出去。
2.只要团队成员能力够,我会授权得更多。
3.只要自己做得来的事,我就会亲自去做,即使会影响到其它要事。
4.我想要给团队成员进步、提升的机会,但不常这么做。
5.我经常做些琐碎的事。
6.我都是等到事到临头,才将工作授权给当时最闲的人。
7.在分派工作时,我一定会告诉团队成员要达成的目标、希望的做法
及完成日期。
8.只有在我有空时,才会找部属来讨论工作进度。
9.一旦得知授权的工作可能出状况,我会马上介入。
10.毋须订出检讨工作的日期,一切待工作完成后再说。
认识四种授权风格
•主导型(Controller)
•教练型(Coach)
•顾问型(Consultant)
•协调型(Coordinator)
主导型(Controller)
【优点】
时间紧迫时决策迅速;目标、绩效明确;不大容易偏离你所订的方向;潜在的错误较少。
【缺点】
个人或团队的参与感不高,欠缺工作意愿;团队不主动、不易提升;占用你很多时间。
【适用情况】
团队成员经验不足,特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。
如果可能的话,别忘了你可以授权给有经验的团缀成员来操控。
教练型(Coach)
【优点】
团队成员可借着学习而建立信心;减少犯错的风险;但要鼓励他们敢于承接任务。
【缺点】
可能较花时间,端视他们学习的快慢;会让团队成员养成依赖心理。
【适用情况】
团队成员具备部分经验,但仍需要你某种程度的协助;士气可能低落之处。
顾问型(Consultant)
【优点】
不占用你太多的时间;能提高部属工作意愿,且能鼓舞他们承接任务;团队成员能提出建议与改进方案。
【缺点】
决策过程可能会比较费时;团队成员会不时地来请教你。
【适用情况】
团队成员有较丰富的经验,能提出有用的点子,不需要你时时在一旁守着,不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。
协调型(Coordinator)
【优点】
让你有最多的时间去做其它的事,团队成员能独立作业,能主动、有干劲和决心。
【缺点】
团队可能会变成一盘散沙。
【适用情况】
团队成员有丰富经验和十足干劲,能独立作业并解决大部分的问题。
为什么有些主管不能有效授权?
授权的六个层级
Level1.由主管指挥,仅分派部属工作
Level2.赋予部属权责,但要加强训练其能力
Level3.赋予部属权责,有时要加以观察及指导
Level4.赋予部属权责,但要注意激励工作态度
Level5.充分授权,提示目标,要求最终报告
Level6.对团队授权,鼓励其自主运作
主管有效授权的技巧
1.解开授权的障碍
2.建立授权负责的文化
3.教导部属启发态度
4.有效委派部属职责
5.一对一面谈部属给予回馈
委派部属职责之内容
工作目标
计划进度
KPI
可用资源
应变管理
工作目标
⇨数量目标
⇨质量目标
⇨成本目标
⇨时效目标
⇨服务目标
计划进度
•计划时程表
•控制检核点
•后备计划(BackUpPlan)
KPI(主要绩效指标)
可用资源
•人力
•金钱
•信息
•技术
•时间
•经验
•设备
•训练
•关系
应变管理
•潜在问题分析
•异常出现时的早期警报系统
•如何做好预防管理
•危机下的应变管理之道
委派部属职责的技巧
⇨掌握部属状况,研拟委派计划
⇨说明委派职责,激发工作意愿
⇨倾听部属反应,排除抗拒因素
⇨观察工作进展,提供经验指导
⇨听取部属报告,给予肯定赞赏
⇨了解部属缺失,适时更正协助
#1.掌握部属状况,研拟委派计划
1.了解部属的经验、能力及以往绩效
2.了解部属的工作态度与意愿
3.掌握部属目前的工作负荷
4.研拟委派职责及工作说明
5.列出委派者之需求条件
6.决定受委派者人选
委派职责计划表
委派职责内容
工作说明
人选需求条件
决定受委派者人选
条件说明
A
B
C
必须条件
希求条件
评选配分
#2.说明委派职责,激发工作意愿
1.考虑组织目标,说明委派任务及职责
2.对委派之职责,赋予工作意义感
3.叙述委派任务之目标及计划进度
4.提出需要注意事项,避免低估其重要性
5.激发部属自主负责的心态与工作意愿
#3.倾听部属反应,排除抗拒因素
1.倾听从部属立场所提出之观点
2.回答部属有关任务要求之问题
3.对于心理抗拒予以开导化解
4.对于信心不足,给予必要协助
5.对于能力或经验不足,给予OJT训练
探讨:
委派职责时,部属可能出现的抗拒因素
•工作负荷重,不愿承担
•认为工作没有重要感
•缺乏经验,信心不足
•担心自己能力不足
•与同事比较,心理不平衡
•……
个案研讨
个案1:
工作指派前之沟通不足
个案描述
陈君于六年前进入本公司总务部,当时从基层庶务员干起,在总务专业领域工作五年深具心得。
去年获上级赏识,晋升课长。
陈君晋升课长后参加训练中心举办的MTP训练课程,有很深的体认,知道:
能提供「组织」(工作环境)成长与繁荣的是人,因此明了「组织」(工作环境)究竟要往何种途径走,乃是管理者所应负的责任。
陈课长于是考虑部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容(职掌),大部分部属认为安排得宜,有利组织运作及个人生涯发展。
但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君,却大为不悦,认为当初应征是财产管理,而非车辆管理业务,故无法接受如此安排,陈课长为了此事找李君面谈,说明组织(工作)之更动,对公司、对个人皆有利,但仍不为李君接受,陈课长该如何处理?
分析问题
对策研讨
个案2:
职务认知不一
个案描述
陈小姐是某广告公司的美工设计人员,负责业务一部的客户广告稿之设计,来公司已届两年。
平常案件不少,但多属小案件;她常私下向同事抱怨工作量太大。
某日,业务一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时,谈到陈小姐。
李先生说,「贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了,上周我们委托她进行的DM设计,好像还没开始进行。
」刘经理奇怪说道:
「是吗?
我看最近她的案子并不多呀!
」他又说,「下午我会跟她Review工作,顺便看看你的稿件如何了。
」(以下是刘经理和陈小姐的对话)
(刘):
「陈小姐,目前妳手上除了固定特异的稿子,中兴的三张色稿,以及华隆的DM之外,还有没有其它的案件?
」
(陈):
「嗯,大概就是这样了。
」
(刘):
「妳认为这件设计工作,大概需要几天才能完成?
」
(陈):
「我想,如果没有其它案件临时加入的话,至少需要三、四个工作天才可完成。
」
(刘):
「依我看,这些最多只需两个工作天即可完成,请问妳可不可以做到?
」
(陈):
「什么!
两天!
…好吧,我尽量就是了。
」
陈小姐回到座位后,就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。
说什么上司认为她没事干,…两天内要赶出七、八张稿子。
分析问题
对策研讨
个案3:
职务交代不明之问题
个案描述
某公司事业处底下设有业务课及支持课,业务课有三位Sales。
由支持课中之一位A小姐担任助理,每天负责出货打单作业,需在terminal前依Sales之订货单,在计算机出货系统上输入数据及印出货单,作业较单调且旺季时忙碌不已。
部门因需自行进货,向外采购,另多了项产品采购的工作,可自行独立作业,工作较轻松亦由A小姐负责,后因部门业务扩张,出货作业量增加并增加了一位Sales,于是招募了B小姐,协助A小姐,共同处理出货作业。
但A小姐以年资较久及采购工作日渐增多为由,而将出货作业全数交由B小姐,致使后者一人支持四位Sales而大感吃不消,加上出货单每日上午10:
30即截单,致使作业常逾时而经销商未能实时收到货,B小姐也感工作量太多而显得无效率。
如果你是部门主管,应如何处理?
分析问题
对策研讨
个案4:
健忘的困扰
个案描述
我有个难于启齿的问题:
健忘。
每次参加会议接受任务指派后,虽然我很想全力达成,但没多久就忘了这档事,以致弄得不可收拾。
我的健忘带给上司和同事相当大的困扰,如果不治好的话,可能会影响到我的前途。
我试过许多方法,像是写在笔记本或其它能提醒我的东西上,但一点用都没有,因为我会忘了翻阅笔记本。
而且,当我在实验室巡视时,会有许多构想,但总是忘了带笔记本,请你给我一点建议?
分析问题
对策研讨
个案5:
指正部属错误造成裂痕
个案描述
我最得力的一位部属刚完成一件大案子,她做得非常好,可是,在她向我报告她所完成的案子时,我一眼就看到一个错误。
我以一种很不高兴的态度把错误指出来,但此案子的其它部分都做得非常完美。
后来,虽然我告诉她,她做得非常好,但我一开始的反应,却破坏了我对她的赞美。
她非常沮丧,而且自此之后对我很不满。
虽然我对她完成的这个案子,给她一份相当优厚的奖金,但未能使她消气,而且她甚至考虑要辞职。
我该如何弥补这一情况呢?
分析问题
对策研讨
#4.观察工作进展,提供经验指导
1.利用工作进度检讨会议,了解委派状况
2.现场走动,主动关心及支持
3.针对工作质量、速度,提供个人经验
4.鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位
5.了解工作进度时,避免造成部属误解
#5.听取部属报告,给予肯定赞赏
1.从工作报告中了解部属用心及付出之努力
2.对于部属回答不知道的事,鼓励他主动去追查
3.报告中要重视数据表达的成果
4.对于部属之成果及努力给予肯定赞赏
赞赏部属的方法
1.感觉对方表现好时,就当场赞扬他
2.利用具体的事实,给对方赞许
3.指出所赞扬内容会带来的效益
4.简洁表达自己的感受
5.告诉对方你会再协助他,鼓励他继续努力
6.在众人面前赞扬他
7.可藉由他人来间接赞扬对方
#6.了解部属缺失,事实更正协助
1.定期一对一与部属沟通,了解其状况
2.依据工作标准,个别指出缺失之事实,立即加以纠正
3.鼓励部属坦然面对错误,自我反省
4.给予建设性的回馈意见,协助建立信心
纠正部属的方法
1.发现错误时,当场指正
2.利用具体的事实予以指正
3.指出所纠正的事情有多重要
4.简要说出自己的感受
5.告知对方你将协助他改正错失
6.不可批评对方人格,应就其言行纠正
7.纠正后,不要再旧事重提(不翻旧帐)
授权与委派职责表
部属姓名:
No
授权与委派职责项目
期望要求标准
A
B
C
D
E
F
需要协助事项
1
2
3
4
5
6
7
8
授权程度不同
Level1.由主管指挥,仅分派部属工作
Level2.赋予部属权责,但要加强训练其能力
Level3.赋予部属权责,有时要加以观察及指导
Level4.赋予部属权责,但要注意激励工作态度
Level5.充分授权,提示目标,要求最终报告
Level6.对团队授权,鼓励其自主运作
如何透过授权增进部属能力
授权的实务问题及对策
1.部属的责任感不够,导致不能放心交付工作?
2.过去授权予部属有过失败的经验?
3.工作具多变化姓,担心部属应付不了?
4.主管与部属对授权的认知不同,导致冲突?
5.授权予部属,导致主管失落感?
6.很想授权予部属,但他不愿承担责任?
7.……
授权运作表
Step1.规划出可授权之工作项目及权责范围
Step2.依可授权工作项目与部属能力意愿填写授权表
Step3.与被授权人沟通授权之工作(整合双方之认知)
Step4.工作过程中观察与指导
Step5.依工作期限提出工作结果报告
Step6.授权结果检讨~成功/失败之回馈