企业知识管理的思考.docx
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企业知识管理的思考
企业知识管理的思考
第一章企业知识管理的概念
企业知识管理不同于个人知识管理，他是以企业知识为管理对象、以提高企业竞争力为目的。
企业的知识一般主要是商业知识为主，指与企业经营及管理的各个要素相关的有价值信息及资料（市场、客户、竞争对手、技术、产品、员工、供应商、合作伙伴、股东、业务流程、管理流程）。
●外部的通用商业知识：
宏观经济、行业经济及细分市场–市场及客户／竞争对手／技术及产品／相关的竞争情报
商务–金融／贸易／投资／财务、税务及评估公证／工商、商标及专利／法律法规／管理及营销／公关、会议及展览／环保服务／广告、设计及印刷包装／软件、信息及商务顾问／资产及产权交易或处置
企业经营及管理–原理／业务及管理的流程典范／案例
●内部的特有商业知识：
支持决策的信息–经营管理数据／信息／研究分析
经营及管理的制度规范–目的说明／管理流程图示／操作指引（流程说明、重要目标、数量及质量要求、时间要求、注意事项）／标准文本／执行人员指引／管理人员指引／审批权限指引／监督机制／奖惩制度
经营及管理的经验智慧–泛文档管理／案例／专家渠道
企业知识管理系统的构成：
知识库（通用商业知识资源、支持经营及管理决策的信息、经营及管理的制度规范、经营及管理的经验智慧）；
专家系统（为员工提供寻求问题解答和知识共享的渠道）；
知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail通知等）；
个性化管理工具（员工将工作及学习中需要的内容，定制到个人知识库中）；
工作协同模块（包括内部服务申请、工作流程、项目协作、反馈系统等）。
如果是客户服务或者呼叫中心等知识变化速度快的部门的知识管理系统，最好再有一个培训考试系统，方便企业将最新的知识快速、准确的传递给每个需要他的员工。
企业知识管理的意义：
有计划地建立机构整体以及各个部门、各个岗位的专业知识体系；
有组织地设置专职或兼职的机构知识管理部门和人员推动机构知识资源的形成、储存、共享、交流及应用；
有针对性地吸收和补充机构整体以及各个部门、各个岗位所需的专业知识资源；
推动机构内专业人员持续性地学习、更新、提高个人专业知识和工作技能以提升个人价值和竞争力；
协助机构内专业人员有效率地提取所需的专业知识资源用于各个部门及各个岗位的实际工作（辅助决策、辅助实施、辅助考评）以获得良好的工作绩效；
向知识型、学习型的机构发展，优化机构文化，提高机构整体凝聚力；
降低由于人员流动（流失）和知识老化、弱化所引致的经营风险；
形成完善、有序且不断提升的机构知识资源，提高机构的整体竞争力和无形资产价值，推动的机构事业的可持续发展。
企业知识管理的目标：
以有序组织的机构知识资源和知识平台辅助经营管理：
初步目标：
企业团队随时获得工作学习所需的知识资源、专家渠道、知识渠道
远期目标：
学习型的企业文化、知识交流及共享的平台、协同配合工作的组织，可以兑现商业价值的机构知识资产
第二章知识管理的典型案例
●Sun公司靠知识管理增强销售能力
Sun微系统公司的董事长兼首席执行官一直坚信，“只有连网的计算机才能称得上是真正意义上的计算机”。
随着万维网和企业局域网的爆炸性的增长，这种观点已经被证明是当代最重要的技术预言。
Sun公司实际上也实践了这种观点。
最近，Sun公司启用了一种新的非常强大的知识系统以便加强其销售过程。
Sun公司总部位于著名的加州“硅谷”，通过其SunWEB内部网将公司遍布全球的20，300多雇员紧紧连在了一起。
最新的统计表明，公司一共有1，000多个网络Web服务器支持着25万多个网页。
通过这种内部网络来分发公司的文件，每年可以节省25万美元。
现在公司的这方面的花费仅相当于原来的5%。
当然，这还不够。
更重要的，通过在线提供产品目录和技术信息等服务可以加强公司与客户及供应商之间的联系。
作为一家领先的为企业内部网和网上交易提供硬件、软件等方面服务的供应商，Sun的销售收入现在有超过90%是由开发出来还不超过一年的新产品提供的。
而它还在试图不断地扩大它的产品线，同时缩短每种产品的生命周期。
这样做的结果是，公司发现几乎不可能快速地有效地培训销售人员来适应新的要求。
再也不能依靠传统的课堂培训方式，这种方式往往使销售人员必须很长一段时间不能同客户保持联系，给它们灌输大量的信息，差旅和住宿费用也很高。
集中在总部对销售人员进行培训的成本大约是每位员工每周2，225美元，当然这还没包括由此丧失的销售机会成本。
因此怎样帮助公司的销售人员在保证不和客户断绝联系的前提下发展其知识和技巧已变得非常重要。
于是，Sun公司开发出一种被称为“SunTAN”的以内部网为基础的知识和培训系统。
这个有着美观和易用界面的网络将存放在内部网上的销售培训信息，销售支持资源，产品更新和原料，竞争策略和一系列的其它方面内容都能够连接起来。
SunTAN经理发展了一种以“分层存储管理模式为基础”的“分布式的学习体系”。
换句话说，他们能够确保，让尽可能多的网络带宽被应用于其产品介绍或学习上。
譬如，将一个有关公司服务器新产品的演示媒体传送到昆明销售中心的服务器上。
于是，中国西南地区的客户就可以以更快的速度（通过访问昆明的那台服务器，而不是美国的那台）来观看演示了。
同样，SunTAN的操作员也能够将信息资源上载到服务器上，以供用户直接下载到本地的服务器加以应用。
这样保证了更快的连接和可以利用更丰富的视频、音频和动画等多媒体方式来提高服务质量。
这种方式越来越引起人们的关注。
而且，这种根据需要而学习的方式相对于以前传统的课堂学习方式的优点也是很明显的。
当一篇报告被以视频的形式存储的时候，这种新的多媒体可以使用户摆脱枯燥乏味、单调的持续的信息灌输，变得更能吸引人。
电脑培训方式可能在不远的将来会变得更象是一种功能增强了的电视，“我们正开始在培训方面尝试一些人们以前根本不能做到的事情，”雇员培训经理JerryNeece认为。
事实上，SunTAN承诺要彻底改变公司的学习方式。
“通过这种新的远程学习方式，你不再需要死记所有的知识，”他补充说，“你唯一需要记住的是知识的存储位置，也就是当你需要的时候，在哪儿你才能获得需要的信息。
”
最重要的是，SunTAN承诺增强销售人员的工作的有效性、提高其工作效率。
“我认为销售人员对服务器产品系列是非常了解的，因为他们非常清楚公司的销售收入的几乎80%都是来自它们，”Neece解释说。
“但是其它的产品是什么情况呢？
当你想要了解它们时，你往往想尽快找到和它们相关的信息。
这就是SunTAN的价值所在。
因为它是一种可以实时查询的系统，你能够很快找到你需要的信息。
我认为它将有助于我们扩大销售收入。
根据80/20原则，如果公司销售收入的80%是依靠其20%的主要产品销售得来的，那么你可以借助于SunTAN这种方式通过提高另外的80%的其它产品的销售来达到提高总体销售的目标。
”
启示
所谓创新，往往是将某一领域的原理运用到另一领域上。
因为很多东西都是相通的。
比如，没有人会把酱油瓶放在书房里，而把墨水瓶放到厨房里。
道理很简单：
东西因该放在它被使用的地方。
而现实生活中我们却因为“不知道”这个简单的道理而累人累己：
我高中时到云南大学附属医院看病，其程序之艰巨让我不寒而栗：
先到一号楼一楼挂号，然后到二号楼三楼就诊，拿到处方后到二号楼二楼药房计价，然后回一号楼挂号室旁的收费室交钱。
拿到收据后再回二号楼药房取药----大功告成。
不难想象，在管理上类似的情况会给企业造成多大的损失！
而Sun公司只是极好的运用了这个道理：
将信息放在离使用者最近的地方，把原本存储在总部服务器上的信息，根据需要分散到各个销售中心，及利用了最先进的方法，又避免了网络拥挤带来的问题。
还是那句话，实事求是，灵活处理问题。
●AT&T如何建立有效的知识管理
从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与创新，而在信息社会的大环境下，这些都需要企业建立起系统的知识管理来提供基础性的支持。
1、背景材料
AT&T公司成立于1885年，公司的来源可以追溯到1876年贝尔发明电话这一颇具影响力事件。
公司的历史将近120年，始终致力于改革、质量以及服务。
AT&T公司既是历史悠久的传统产业，也是成功转型至知识型产业的一个重要案例。
为了发展知识型产业，从1996－1997年，该公司花了近2年的时间建构开发了6个知识社区，来服务全球超过2600家以上的企业客户。
但是，两年的时间仅仅是一个起步的阶段。
2、战略规划
对于像AT&T这样历史悠久的大公司来说，任何变革都是非常困难的，何况像整个企业的大变革。
AT&T公司充分认识到了问题的难度，首先考虑到了公司的整体战略，全新的知识管理体系应该是为公司的整体战略服务，应该有助于实现企业持续向知识型企业的过渡。
因此，从一开始AT&T公司的高层领导对这个项目的重要意义认识非常充分，并且给予了重大的支持，公司任命了担任全球服务营销的副总裁PatTraynor来全权负责此事，可以说AT&T公司建立知识管理系统走的是从上到下的路线。
开始时，PatTraynor提出了一个“业务转型的计划”，该计划确立了建立企业“知识社区”的目标，即让“知识社区”成为整个公司的知识管理系统的基本单元。
为了应对公司相关产业技术变革的迅猛速度，保证员工分享信息与知识的能力，PatTraynor选择了产品/服务作为“知识社区”的基础，而不是选择单纯的产品或者市场。
这样一来，在AT&T公司形成了六个大的“知识社区”：
“无线通信社区”、“企业网络社区”、“资料社区”、“视讯中心社区”、“国际服务社区”、“客户业务经理社区”。
开始时，知识社区的主要成员由全球50个营业处的专业人员组成。
3、战略实施
在AT&T公司，“知识社区”是一个全新的概念，要向其他人解释这种全新的理念是非常困难的，而且大部分的人也不大相信“知识社区”能给他们带来的改变。
为了保证变革能够得到顺利的实施，PatTraynor决定继续推行从上到下的路线，为每一个社区配备一位专业的知识库的编辑人员，同时还专门委派了一个全职的负责人来确保工作的开展以及项目小组间的有效沟通。
AT&T公司的“知识社区”建立总共经历了三个主要的阶段：
（1）创办时期：
该时期也被称为“个人计算机阶段”，主要是通过个人计算机来提高员工的工作效率，通过电子邮件加强彼此间的沟通和协调，让更多的人能够亲自体会到知识管理系统带来的变化。
主要活动包括建立知识社区、招聘知识社区的成员。
可以看作是内部的“市场导向”活动，该时期已经有了初步的知识共享，但是此时由于成员间时间和权限的差异，以及整个社区资源的不足，成员间知识资源竞争大于共享。
（2）分享时期：
主要活动是学习计划、整体的规划会议、各种社区管理与知识分享的讨论会，属于“社区导向”的活动。
正是在这个时期，AT&T公司改变了从一开始就推行的上层路线，因为PatTraynor发现“知识社区”要想持续的运行下去，必须让所有的社区成员不断的进行沟通、讨论，技术发展的速度是如此的快，以至于没有人能够单独的处理问题，而客户的问题和需求又是那么的多，传统的员工培训方法根本来不及，PatTraynor想到了让更多的人参与进来——利用最基层来发展社区，放弃原计划的由公司领导的社区发展的理想，开始建立“自给自足的知识社区”。
依靠员工间的互相帮助来直接解决彼此所提出的问题，自由分享经验与知识，还大大提高了对客户的响应速度。
（3）合作时期：
主要是指确立“自给自足的知识社区”的方案后，加强员工间的同行互助、经验的传承，建立并强化社区的愿景：
“知识社区”就是大家自己创业的园地，即让“知识”社区的员工像企业家一样来管理社区。
4、建立互动的知识库
知识管理体系的建立离不开IT技术的支持，AT&T公司为了保证“知识社区”的顺利运行，建立了IKE（Information&KnowledgeExchange）系统。
同时这也体现了公司对“自给自足的知识社区”的支持，PatTraynor一般不参与“知识社区”的日常管理，但是保证给社区提供足够的物质支持。
IKE既是AT&T的知识库，也是AT&T知识社区运行的支柱。
每个社区的全职的编辑人员，在和各个相关的专家讨论沟通之后，过虑、刊载、公布最有价值的信息，以此作为知识社区运作的知识基础。
在AT&T，几乎所有的员工每天都要至少使用IKE两次，早上上班时进入IKE系统，下班前再使用一次，每天平均花在IKE系统上的时间约有1个小时。
知识社区和知识库建立起来后，AT&T设法让二者互动起来，即把一些日常的工作搬到社区里来进行，通过知识库确保相互间的联系和沟通。
从AT&T的一次合资业务中我们可以看出来，某个周末，当传来AT&T与英国电信合资的消息后，AT&T的六个知识社区立刻开始活动。
开始时，企业的领导人通过IKE网站上的电子邮件与电话会议与专家们进行沟通，同时其它的员工都可以通过IKE系统参与相关问题的讨论。
消息宣布不到一个星期，经过每天的电话会议和IKE系统知识库的不断更新（平均没2个小时更新一次），各个知识社区都做好了相关的知识的访问准备，并对全球各地新的业务提出新的营运计划，其间行动的协调、速度与正确反应几乎是完美无缺的。
以往，一个规模这么大的企划案，光研究、准备时间就得花上好几个月甚至更长的时间，而现在，通过IKE及知识社区，全球各地区超过10000名的经理人员可以迅速拿到精确的信息，从新闻稿到分析报告再到外界环境的反应，全部都可以从知识库系统获得。
字串2
从上面我们可以看到，AT&T的IKE所涵盖的内涵远远大于知识库的内容，还包括专业的编辑、领导与协调者、远程会议、电子邮件等行政工作的支持系统，而更重要的是它本身既是知识社区的支柱，同时反过来，各个知识社区的成员又是IKE的依靠，二者相互依赖。
5、开放的知识社区
优秀的知识管理系统，不仅仅是开发利用内部员工的知识，还要善于利用外部的知识，在这方面，AT&T也是非常出色的。
AT&T通过进一步开放“自给自足的知识社区”，使其成为开放的知识社区，成为了业界利用客户知识的典范，并且顺利将知识管理延伸到“客户知识管理”，其主要工作就是得到客户的需求信息，即使客户经常不会很清晰地知道自己的需求或不善于表达自己的需求。
通过开放“知识社区”，AT&T甚至在某些方面可以建立起“一对一的营销”，首先，通过知识社区的划分建立确定的目标客户群，然后通过客户进入知识社区与客户建立起一种互动的学习关系。
在IKE系统中有一个“热门信息”（hotzone）网页，其中一个重要的内容是“问与答”（Q&A），不仅为内部的员工提供必要的资料，同时还是联系外部客户的一个重要的窗口。
6、AT&T知识管理的借鉴意义
从AT&T这种历史悠久、文化根深蒂固的企业成功实现转变的过程中我们显然可以得到很多有益的经验。
（1）建立“知识社区”的重要性，AT&T公司知识管理的核心就是“知识社区”。
在信息时代一个突出的社会现象就是：
个人主义与社区主义。
信息技术打破了原有的界限，但却又赋予社区新的意义，社区主义正日渐成为一种趋势，而该社区更多的是侧重虚拟意义上的社区。
（2）知识管理的建立必须获得企业高层的支持，企业的领导首先要认识到知识管理的重要价值。
（3）知识管理必须以起开放、共享的企业文化为依托，才能达到事半功倍的效果，AT&T公司正是凭借“企业家精神来组织知识社区”打破企业原有的文化传统，保证社区的开放性，从而在大型企业的内部建立起有创新意识和能力的社区，保证了企业竞争优势的来源。
（4）眼光要放远、行动要务实，必须从战略上考虑企业的知识管理，在实践中真正让知识管理系统发挥作用。
在AT&T，IKE使用后的第二年年底，其“全球业务处”的营业额增长率已达到了两位数。
（5）重视人的价值，特别是基层员工的价值，通过创造好的环境和制度，AT&T最终实现了“自给自足的知识社区”。
第三章企业如何规划和实施知识管理系统
伴随着企业信息化的发展变化和知识型员工的快速成长，企业知识管理已日益成为发展战略中不可忽视的一步，然而在摸索中前进的企业知识体系建设并不是一帆风顺的，相反存在着重重阻碍。
如何顺利冲破这些障碍，梳理和确定企业整体的知识体系发展建设成为企业管理者必须面对的问题。
我们从解读企业战略和分析企业业务着手，全面分析一下目前知识管理建设中应该避免的误区，阐述企业知识管理系统的规划和实施过程中的关键所在，希望帮助企业扫清信息化建设和知识管理体系建设的一切障碍。
知识管理建设应该避免的误区：
误区一：
以为知识管理和财务管理、设备管理等一样，是一个专门化的职能，只需要几个专门的人员进行管理。
在这种思想指导下，企业就会选择所谓“专门的”知识管理系统，由专门的少数人来完成知识管理的工作。
实际上，知识管理遍及企业业务的全过程，涉及全员的每一个人，需要全员参与。
知识管理系统必须以集成应用平台为基础，孤岛式的知识管理系统是不可能完成知识管理任务的。
因此，也可以说，知识管理系统的应用是典型的一把手工程。
误区二：
以为知识管理就是OA（NOTES）、文档管理系统、即时交流工具。
传统上有基于Domino/Notes的，现在多是基于工作流的，可以在完成协同工作的同时，对工作中形成的部分显性知识进行管理。
但这些系统中，绝大部分虽可以完成协同工作，但对工作中形成的结果，却不能作为数据进行统计、分析。
误区三：
将知识管理等同于知识存储、知识挖掘工具。
知识管理是将可得到的海量信息转化为知识，并使知识能够为人使用的过程。
知识管理是对知识进行程序化管理，以便于知识的明晰、提取和重复利用。
知识管理的基本活动包括对知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储等。
而知识存储只是知识管理过程中不可缺少的一步，并没有完成知识管理的整个生命周期。
知识挖掘是借助有效手段从数据库中挖掘出有用的知识，同样缺少了知识的积累、共享和交流，没有实现知识的真正价值。
误区四：
以为知识管理完全是软件系统的工作。
实际上，知识管理作为学习型组织的一个重要工作，不是知识管理软件系统所能完全完成的，比如激励知识工作者、激励隐性知识的显性化、激励知识的分享和交流、促进学习分享和创新型企业文化的形成等等，软件系统都只是提供了辅助的便捷的工具。
所以知识管理不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。
字串5
误区五：
急功近利。
知识管理系统对于企业的价值，不同于一个优秀的销售员，它并不能立即给企业带来效益，需要日积月累才能发挥出巨大价值。
字串1
建立完整的知识体系首先要避免上述误区，从企业战略发展的角度做长远的规划和布局，确立好企业知识管理系统的规划目标。
知识管理系统的建设需从多个角度出发，考虑到企业管理决策、员工岗位技能、企业知识规范、企业文化等多个多个方面，通过知识管理系统能够达到提高领导层决策能力、提高员工工作技能、强化员工工作规范、提高工作热情的效果，继而实现企业的精确管理及员工工作的主动、正确、高效，全面提升企业核心竞争力。
所以企业知识管理系统建设应该以稳定组织成长，提升员工创新能力和企业核心竞争力为最终目标。
知识管理系统如何规划
企业知识管理的规划需要从企业战略层面、业务层面、技术层面三个层面综合考虑。
知识管理的战略规划层面：
从3个维度出发进行分析，第一是“人”维，以企业愿景、政策、组织等为对象，分析人对知识的接受和支持程度，来确定企业知识管理的政策状况；第二是“过程”维，以企业业务过程中知识运用、知识生产活动、知识内容组织等为对象，分析企业的知识活动及内容状况，来确定企业知识运用的现状；第三是“技术”维，以网络架构、信息平台及软件为对象，来考察企业知识管理的技术平台支撑，确定知识管理支撑技术的成熟度。
从三个维度的结果了解到目前的知识管理现状，找到与所要达到目标的差距，适时的调整战略，以达到预期效果。
知识管理的业务规划层面：
知识信息是在工作中产生，又在工作中得到运用和创新。
所以知识管理系统的规划必须是与企业业务流程相关联的。
通过知识历程图，让知识信息显示在企业的业务循环和作业过程中，让员工明晰的知道在工作的不同阶段应该使用何种信息；通过知识网络图，显示企业内信息和知识的关系，轻松的向知识和信息和所有者索取相应知识。
建立相应的知识管理制度，配合业务规划建设，将使知识管理系统充分发挥价值。
知识管理的技术规划层面：
通过信息门户，将内部和外部相对分散的资源组成一个统一的整体，使用户能通过统一的渠道和个性化的设置来访问所需的信息及进行协同工作。
协同办公（OA）平台怎样协助企业管好知识资源：
首先要清晰的认识到我们的知识不仅仅只是文档，而更多是以其他形式存在，比如外部信息、web资源、e-mail、文本资源、数据库、多媒体等并存在企业研发、项目、客户、生产、人事、行政、财务、流程等管理过程中，我们需要将这些资源进行整理和划分；通过数据仓库、Portal集成、EAI集成、智能代理、文控系统将分类整理好的知识集成到协同办公OA系统中，完成知识产生的过程；利用系统所能提供的知识获取、推送、分类、编辑、工作流、创新等管理技术实现知识的推广应用；知识重在应用，借助知识门户服务、搜索引擎服务、协助系统服务、学习系统服务、智能系统服务来实现知识地图、门户、BBS、电子会议、专家系统、智能搜索、数据挖掘等广泛应用，利于企业的成长和工作过程的推进。
知识管理系统如何实施
知识管理是一个长期性的建设过程，需要按步骤地去完成，因此，需要建立一个规划，循序渐进的阶段性实施计划；在建立实施计划时要充分考虑到知识管理的特点决定了知识管理的产品必须具有良好的扩展性，横向的扩展，以及纵向的扩展，缺一不可；最终要的一点，知识管理不是一个软件和技术，而是一个管理的理论与方法，是一种管理思想的变革，有了知识管理的方法与管理思路之后才可能建立知识管理系统。
实施方法：
从应用起步：
为了解决目前企业存在的显性文档、数据难以规范化管理问题，改善知识共享、利用不方便，工作效率与质量偏低的现状，企业需要将基本的显性知识的管理引深到知识管理。
宏观规划：
知识管理系统的第一步就是目前的文档管理需求，但是显性知识的管理只是企业知识管理体系建设过程中很小的一个部分，真正的知识管理还需要建立宏观的规划。
知识的深层次挖掘：
知识不单单是文档、数据，更主要的知识的种类与类型定义广泛，项目中的数据、CRM中的数据、OA中的数据等，因此，信息门户也是知识管理系统中的一个重要部分，不容忽视。
所以企业在进行知识管理建设初期要升华知识的定义，将业务数据逐渐纳入到知识管理体系中，随后建立企业级知识库，根据业务模型、管理特点等建立自己的知识结构，借助管理技术和信息产品的协同运作实现知识的转换——隐性知识转换成显性知识，同时充分结合信息门户、内部电子刊物、权限、知识地图、知识导航等推动知识的共享和利用，有效加强知识的挖掘、推送，分析，剔出垃圾数据，依赖知识管理体系，建立决策支持体系，有效支持企业决策。
企业内部实施知识管理的问题主要集中在企业管理的文化和管理制度上,为了让知识管理体系充分发挥价值，企业需要建立知识绩效，将知识的贡献纳入到员工绩效评估体系中，才能最终实现知识管理建设的全员参与，建立一个知识型管理的企业，让知识管理真正落地！
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