组织行为学.docx
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组织行为学
组织行为学
1 生命周期消费理论：
莫迪利安尼的生命周期消费理论强调人们会在更长的时间范围内计划他们的生
活消费开支，以达到他们在整个生命周期内消费的最佳配置。
2 克拉克洪—斯托特拜克构架：
克拉克洪—斯托特拜克构架是在分析文化差异时经常引用的方法之一，这一构
架确定了 6 项基本的文化维度：
与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、
以责任为中心和空间概念
3 权力距离：
人们天生存在一定的体力和智力差别，而后天环境、机遇、决策和价值观、性
格、态度、努力程度的差别造成了财富和权力的差别。
一般认为，权力距离越大，
就越不平等；权力距离越小，民主和自由程度就越高
4 态度：
对于某物、某人或某事的评价性陈述——或者赞同，或者不喜欢，反映个体对
某事物的感受。
5 强化理论：
强化理论是行为主义者的理论，认为强化塑造行为，行为是由环境引起的。
强
化有正强化、负强化和消退三种手段。
6 期望理论：
期望理论认为，当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力的工
作：
努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加
薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。
7 群体：
为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
群
体有正式群体和非正式群体之分。
8 团队：
团队（team）是一种特殊类型的群体。
团队是由具有相互补充之技能的人们组
成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
9 自我中心角色：
该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有以下若干种表现：
（1）
阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹，例如他们反复提出已被组织经过认真考
虑后否定的提议，或者反对一切他们不满意的提议；
（2）寻求认可者，往往夸夸其谈，
自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位；（3）统治支配者，
努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣称自己的优
越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献；（4）逃避者，与别人保持距离，
他们态度消极，尽量不参与互动。
10 沟通的含义：
沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。
11 简述马斯洛的需求层次理论。
1943 年，美国人本主义心理学家马斯洛出版《调动人的积极性的理论》，初步提
出需求层次理论，把人的基本需要分成 5 种：
生理需要、安全需要、社交需要、尊
重需要、自我实现的需要。
当每个需求达到充分满足时，下一个更高级的需求就开
始占据优势。
从激励的角度和立场来看，马斯洛的理论认为，虽然需求不可能完全
满足，但一个得到充分满足的需求就不再需要激励。
12 团队与群体的差异：
答：
团队与一般意义上的群体的差异主要表现在：
（1）群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成
员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果。
（2）群体不为个人承担责任，个人也不必为群体承担责任。
而团队要对目标作
出承诺，责任由团队承担。
（3）群体成员技能可能相同或存在差异；而团队中成员的技能通常是互补的，
他们分工合作，共同实现团队的目标。
13 沟通的功能有哪些。
答：
在群体和组织中，沟通主要有四项功能。
（1）控制，沟通可以通过多种方式来控制员工的行为；
（2）激励，沟通通过下面的途径来激励员工：
明确告诉员工做什么，如何去做，
没有达到标准时应如何改进；
（3）情绪表达，员工可以通过群体内的沟通来表达自己的挫败感和满足感；
（4）信息传递，沟通有助于决策，可以为个体和群体提供决策所需要的信息，使
决策者能够确定并评估各种备选方案。
14 简述三极端理论。
答：
美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式分为三种：
（1）权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的采用都
由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导者较少接触下属，如有
奖惩往往对事不对人；
（2）民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励和协助的
态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好，领导者主要运用
个人权力和魅力，而很少利用职位权力；
（3）放任式领导，组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给
组织成员提供工作所需要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组
织成员个人自行负责。
15 菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素有哪些。
答：
（１）上下级关系：
指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追
随领导者的程度。
程度越高，领导者的权力和影响力就越大。
（２）任务结构：
对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化程度高，工
作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。
（３）职位权力：
指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使
组织成员遵从他的指挥。
一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这
种权力的领导者更容易得到他人的追随。
16 管理者在进行组织结构设计时必须考虑哪些关键因素？
答：
组织结构：
组织结构是组织内部各个有机组成要素或各个部分之间所确立
的关系形式，它是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。
管理者在进行组织结构设计时必须考虑六个要素：
（1）任务应该分解细化到什么程度？
（工作专业化）
（2）对工作进行分组的基础是什么？
（部门化）
（3）员工个人和工作群体向谁汇报？
（指挥链）
（4）一位管理者可以有效指导多少个员工？
（管理幅度）
（5）决策权应当放在哪一级？
（集权与分权）
（6）应当在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
（正规化）
17 论述各种当代激励理论的主要内容。
结合实际情况，分析你现在或曾经的工
作单位在激励员工方面存在哪些不足？
然后根据以上激励理论和你的经验提出改进
措施。
当代激励理论主要有如下几种：
麦克利兰的需要理论、认知评价理论、目标设
定理论、自我效能理论、公平理论和期望理论等。
18 理性决策者需要有创造力，因为这让决策者能够全面地评价和理解问题，包
括其他人不能看到的问题。
然而创造力最显著的价值在于能够帮助决策者确定所有
可行的可选方案。
同时，在面临决策时，大部分人都有创造潜力可加以利用。
总之，
理性决策者需要创造力也有创造潜力，那如何激发员工的创造力呢？
答：
创造力三要素模型提出个体的创造力本质上需要专业技能，创造性思维
技能以及内在任务动机，人们拥有每个要素的水平越高，则其创造力也越高。
（1）专业技能是所有创造性工作的基础，当人们拥有所努力领域的能力，知识，
水平以及专业知识时，其创造潜力相应得到加强。
（2）创造性思维技能要素包括与创造力有联系的个性特点，使用类比的能力，
以及捕捉不同事物的相似之处的才能。
研究发现下述的个体特征与开发创造性思想
存在联系：
智力、独立性、自信、冒险精神、内因控制主义、对不确定的接受、以
及面对挫折而百折不挠的精神。
一些人能够发展他们的创造性技能是因为他们从新
的角度去看问题，他们能够用熟悉的眼光看陌生的事物和用陌生的眼光去看熟悉的
事物。
（3）内在任务动机因素指由于某事有乐趣，刺激，令人兴奋，让人满足，或者
具有个人挑战性，因此人们想去做他的渴望。
动机要素可以将人的创造潜力转化成
实际的创造性思想，它决定人们投入和使用专业知识及创造性思维技能的程度。
因
而创造性的人经常很热爱他们的工作，有时甚至到了痴迷的程度。
值得注意的是，
人们的工作环境将会严重影响它们的内在动机。
工作环境中能够激发和加强创造力
的因素包括：
企业文化鼓励思想交流；给予各种主意公平和建设性的评价；认可和
奖励创造性的工作；充足的资金、物质和信息资源；有决定哪些应该做以及如何做
的自由；上司沟通有效、信任他人、支持工作群体；工作群体成员互相支持、彼此
信任。
创造力三要素模型对管理者的启示为：
要提高员工的创造力水平。
组织：
是由两个或两个以上的人组成的、能够通过有计划的协作和努力以达到
共同目标的社会单位。
组织行为学所研究的组织不仅包括盈利性的经济组织，还包
括非盈利性组织和各种具有特定目标的公共组织或团体，如生产和服务性组织、学
校、医院、教堂、军队和政府组织等。
组织行为学的涵义：
指对组织内的人的行为和态度所进行的系统研究。
组织设计：
组织设计是对沟通、劳动分工、协调、控制、权力部门以及必要的
责任等结构与形式系统进行判断和选择，以便达到组织目标的过程。
克拉克洪—斯托特拜克构架：
在分析文化差异时经常引用的方法之一是克拉克
洪—斯托特拜克（Kluckhohn-Strodbeck）构架，这一构架确定了 6 项基本的文化维度：
与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。
权力距离：
人们天生存在一定的体力和智力差别，而后天环境、机遇、决策和
价值观、性格、态度、努力程度的差别造成了财富和权力的差别。
一般认为，权力
距离越大，就越不平等；权力距离越小，民主和自由程度就越高。
权力距离涉及社
会中鼓励权力不平等分配的限度范围。
工作满意度：
工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。
决定工作满意
度的重要因素是具有挑战性的工作、公平的奖励、适宜的工作环境和融洽的同事关
系等。
人格：
可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和，通常用个体
外显的可衡量特质来描述一个人的风格。
当某一个人的某些特征在多数场合都出现
时，就成为人格特质。
态度：
指个体（在工作环境中）对外界事物的一种较为持久而一般的内在倾向。
五大人格（五种基本的人格尺度）：
根据众多研究结果来看，有五个基本维度
可以作为人类人格因素的基础，而且它们也反映了人类人格的多数显著差异，具体
如下：
外向性：
衡量个体在人际关系中的舒适程度。
外向型的人比较合群、自信、爱
社交；内向的人则比较矜持、羞怯和安静。
宜人性：
测量个体顺从他人的倾向。
宜人性高的个体合作性强、热情、信任他
人；宜人性得分低的则比较冷淡、难相处、敌对。
尽责性：
测量个体的可靠程度。
尽责性高的个体责任感强、有组织、可靠、有
恒心；尽责性低的个体容易转移注意力、紊乱、不可靠。
情感稳定性：
测试个体承受压力的能力。
情感稳定的个体比较冷静、自信、有
安全感；情感稳定性低的人则比较紧张、焦虑、沮丧、缺乏安全感。
开放性：
测量个体的兴趣范围和对新奇事物的爱好程度。
极其开放的个体富有
创造力、好奇、对艺术敏感；开放性维度另一端的人则比较传统，在熟悉的情境中
感到比较舒服。
影响组织行为的主要人格要素：
核心自我评价、马基雅维利主义、自恋、自控、
冒险性、A 型人格和前瞻性人格，具体来讲：
核心自我评价：
在核心自我评价上得正分的人喜欢自己，以为自己有效率、有
能力，环境是可控的；得分低的人则不喜欢自己，怀疑自己的能力，认为自己无力
控制环境。
马基雅维利主义：
马基雅维利主义得分高的个体注重实效、保持情感距离、相
信为达目的可以不择手段。
自恋：
高度自恋的人很自负，过多的期望被欣赏，有优越感，傲慢自大。
自控：
高度自控的个体很擅长对应外部和环境因素来调整自己的行为。
冒险性：
人们愿意冒险的程度不同。
A 型人格：
A 型人格的人争强好胜，陷入长期的、不间断的奋斗中，期望用越来
越少的时间来取得越来越多的成就，并且，如果有需要，会顶住来自其他人的反对。
前瞻性人格：
具有前瞻性人格的人懂得识别机会，表现主动、行动积极、坚持
不懈直到事情产生有意义的变化。
当代激励理论的主要内容包括：
马斯洛的需求层次理论：
马斯洛假定每个人有五种需要层次，分别是：
（1）生
理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；
（2）安全需要，包括安全和
保护，以免受身体和情感的伤害；（3）社会需要，包括情感、归属感、接纳和友谊；
（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等内部因素和地位、声誉和被关注等外部
因素；（5）自我实现需要，指完善自我、最大限度发挥个人潜能的驱动力；包括成
长、发挥潜力、自我实现。
马斯洛认为，当某一层次的需要达到充分满足后，下一
个更高层次的需要就开始占据优势。
认知评价理论：
当一名员工是因为内在奖励（工作本身带来的快乐）而努力工
作时，如果给他提供薪水等外部奖励，反而会降低整体的激励效果。
期望理论：
当员工相信以下条件成立时，就会受到激励进而加倍努力工作：
努
力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价会带来组织奖励，比如奖金、加薪或晋
升；组织奖励会满足员工的个人目标。
期望理论主要着眼于三种关系：
（1）努力—绩效关系，即个人认为通过一定的
努力会带来一定绩效的可能性；
（2）绩效—奖励关系，即个人在多大程度上相信一
定的绩效会带来所希望的奖励结果；（3）奖励—个人目标的关系，即组织奖励满足
个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人吸引力的大小。
只有保证以上三
种关系基本成立，期望理论才会达到良好的激励效果。
公平理论：
员工的工作动机，不尽受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对
报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入），而且关心自
己收入的相对值（自己收入与他人收入的比较）。
目标设定理论：
洛克于 1968 年提出理解目标设置效果的理论框架，该理论认为
目标是行为最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想要达到该目标的成就需要，
因而具有强烈的激励作用。
组织行为学模式的 5 个步骤：
识别与绩效有关的行为事件；测度行为发生的频
率；识别行为的权变因素；开发和实施干预策略；评估绩效提高程度。
员工参与管理的方式：
参与式管理，主要特征是采取参与式决策程序，参与式
管理需要一定的参与能力，比如智力、技术知识和沟通技巧等，下级在很大程度上
可以分享其顶头上司的决策权；代表参与，员工并不直接参与，而是由一小群员工
的代表参与决策的形式，最常见的两种形式是工作理事会和董事会代表；质量圈，
是由 5-10 位经过特殊培训的雇员所组成的工作小组，他们为了发现和解决工作现场
所出现的各种问题而每周开会一个小时；员工持股方案，员工持有所在公司的一部
分股票，这是公司制定的福利方案，员工获得的股票是福利的一部分。
理论决策模型的 6 个步骤：
（1）确认问题；
（2）明确决策标准；（3）给尚不
确定的决策标准分配权重；（4）设计可能解决问题的备选方案；（5）评估备选方
案；（6）挑选最佳方案。
群体的含义：
为了实现特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个
体的组合。
群体有正式群体和非正式群体之分。
正式群体是指组织结构确定、职务
分配很明确的群体；非正式群体是那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。
凝聚力的含义：
是指群体成员互相之间的吸引程度，以及群体成员在多大程度
上愿意留在该群体。
如何激发群体的凝聚力：
缩小群体规模；鼓励成员对群体目标达成共识；增加
成员们的相聚时间和机会；提高群体地位，增加获取群体成员身份的难度；激励本
群体成员与其他群体展开竞争，培养集体荣誉感；对群体进行奖酬；从时空上隔离
不同群体。
头脑风暴法：
旨在克服互动群体中产生的妨碍创造性方案的从众压力。
头脑风暴
法通过产生观念的过程，鼓励大家把所有的想法讲出来，在这个过程中，群体成员
只需畅谈自己的观点，不许批评他人已提出的观点。
所有提出来的方案都记录下来，
以备以后的讨论和分析使用。
团队：
团队是一种特殊类型的群体，是由具有相互补充技能的人们组成的群体，
团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
团队与群体的差异：
（1）团队的含义；
（2）群体的含义；
（3）团队与一般意义上的群体的差异主要表现在三个方面。
（1）群体的绩效依
赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生
团队共同的工作成果；
（2）群体部位个人承担责任，个人也不必为群体承担责任，而
团队要对目标做出承诺，责任由团队承担；（3）群体成员技能可能相同或存在差异，
而团队中成员的技能通常是互补的，他们可以分工合作，共同实现团队的目标。
贝尔宾的团队角色理论：
认为任何成功的团队必须包含不同性格，担任不同角
色的人，并提出 8 种团队角色：
（1）阐明目标和宗旨，帮助分配角色、责任和义务，
为群体作总结；
（2）寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策；（3）
提出建议和新的观点，为行动过程提出新的视角；（4）对问题和复杂事件进行分析，
评估其他人的贡献；（5）把谈话和观念变成实际行动；（6）为别人提供个人支持和帮
助；（7）介绍外部信息，与外部人谈判；（8）强调完成既定程序和目标的必要性，并
且完成任务。
自我中心角色：
该角色只关心自己的需要，有时也关心团队的付出，它有一下
若干种表现：
（1）阻挠者，怀疑一切，顽固不化，牢骚满腹；
（2）寻求认可者，往往
夸夸其谈，自吹自擂，吸引别人的注意，并且努力使自己获取较重要的职位；（3）统
治支配者，努力通过控制团队的某些成员来获取权利，他们可能通过奉承别人或宣
称自己的优越地位来吸引注意力，他们有可能干预别人的贡献；（4）逃避者，与别人
保持距离，他们态度消极，尽量不参与互动。
沟通：
某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。
沟通的基本要素：
每个沟通过程一般都包括发送者、接受者、信息及其编码和
解码、通道、反馈、障碍、背景等 7 个要素。
沟通的功能：
在群体和组织中，沟通主要有四项功能。
（1）控制，沟通可以通过
多种方式来控制员工的行为；
（2）激励，沟通通过下面的途径来激励员工：
明确告诉
员工做什么，如何去做，没有达到标准时应如何改进；（3）情绪表达，员工可以通过
群体内的沟通来表达自己的挫败感和满足感；（4）信息传递，沟通有助于决策，可以
为个体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。
领导：
就是通过有效的指导和激励使某一群体共同达到某一目标的影响过程。
三极端理论：
美国管理学家怀特、李皮特等人为代表的研究者提出把领导方式
分为三种。
（1）权威式领导，所有决策都由领导做出，所有工作的进行步骤和技术的
采用都由领导发号施令，工作分配和组合多由领导单独决定，领导着较少接触下属，
如有奖惩往往对事不对人；
（2）民主式领导，主要决策由组织成员集体讨论决定，领
导着采取鼓励和协助的态度，分配工作时尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和
爱好，领导着主要运用个人权利和魅力，而很少利用职位权力；（3）放任式领导，组
织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只负责给组织成员提供工作所需
要的资料条件或咨询，而尽量不参与，工作几乎全部依靠组织成员个人自行负责。
菲德勒模型：
美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出有效领导的权变理
论。
他认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性取决于领导方式与环境是否
适应。
他认为领导方式有效性的环境因素主要有三个：
（1）上下级关系，指领导者受
到下级爱戴、尊敬和信任以及下级愿意追随领导着的程度，程度越高，领导着的权
力和影响力就越大；
（2）任务结构，对工作任务规定的明确程度，任务明确、程序化
程度高，工作质量就比较容易控制，每个组织成员的工作职责也容易描述清楚；（3）
职位权力，指领导人所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵
从他的指挥，一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领
导者更容易得到他人的追随。
利克特的激励理论：
美国行为学家利克特指出，对人的激励有 4 种：
（1）经济激
励，即物质回报；
（2）安全激励，包括生理安全和心理安全；（3）自我激励，成长和
自我实现的需要；（4）创造激励，好奇心、对新经验的需要和创新。
权力：
是指一个人（A）影响或控制另一个人（B）的能力。
这个定义还包含以下几
点：
（1）权力是潜在的，无需通过确认来证明其有效性；
（2）权力需要一种依赖关系，
被领导者或被影响者对权力拥有者的依赖性越强，则该领导者的实际权利就越大；
（3）假设被领导者或被影响者对自己的行为有一定的自主权。
权力的 5 个基本要素：
（1）强制性权力，建立在畏惧的基础之上，如果不服从，
就会付出一定的代价，处于对此后果的畏惧和担忧，人们通常会对强制性权力做出
服从的反应；
（2）奖酬性权力，能够给他人一定的利益和奖酬，因此那些能够给他们
带来期望中的利益的人就拥有这种具有很强诱惑力的奖酬性权力；（3）法定性权力，
在正式的组织或群体中，获取一种或多种权力的常用途径是获得组织中的特定权利
位置（领导职务），由此获得的权力就是法定性权力，它代表一个人通过正式组织结
构中的合法职位所获得的有保障的权力；（4）专家性权力，来源于专长、技能、知识
和特殊的经验，由于这些知识和本领相对于社会需求来说是相当稀缺的，因此掌握
了这些知识和本领的人就成为人们所依赖和敬重的专家；（5）参照性权力，其基础是
对于拥有特定理想资源或个人特质的人的认同。
领导与权力的比较：
（1）领导的含义；
（2）权力的含义；
（3）领导与权力的比较：
第一，领导与权力的差别首先存在于目标的相容性和影响的范围。
领导模式需
要使领导者和被领导者之间尽可能达成一致的目标，而权力模式则不要求构成权力
影响关系的双方具有共同的目标，而只要求存在着依赖关系。
领导模式希望扩大影
响范围，即便不是一呼百诺，而权力模式则强调服从的有效性，要求服从和贯彻自
己的意图。
第二，领导与权力的差别还表现在二者研究重点的不同。
关于领导的研究在大
多数情况下强调领导方式，寻求对以下问题的答案：
领导者应当提供怎样程度的支
持？
被领导者应在何种范围参与决策？
而关于权力的研究集中关注赢得服从的权术
方面。
权力的实施不局限于个人的范畴，因为群体和个人同样可以使用权力来控制
其它个体或群体。
冲突：
冲突是人类社会和组织中不可避免的现象，是指两种或两种以上利益主
体之间关系的一种紧张状态。
关于冲突的概念主要有三种：
传统观点认为冲突是有害的，因而一定要避免。
人际关系观点认为冲突是与生俱来的，不可能被彻底消除，有时还会对群体的工作
绩效有益。
相互作用观点则鼓励冲突，因为该观点认为，融洽、和平、安宁、合作
的组织容易对变革和创新的需要表现出平静、冷漠和无反应。
冲突的过程：
潜在的对立或不一致；认知与个性化；行为意向；行为；结果。
谈判：
谈判是存在利益关系或冲突的双方为了增进各自的利益或者减少损失而
进行的一种对话机制。
REPA 方法：
（Relate）建立关系，这是关键的第一步，因为它提供了使双方能舒
适的分享信息的环境；（Explore）探索双方兴趣和一致的可能性，暂时忘记或抑制自
己的立场并探讨对方的意图和理由，对于达成互利以及令双方都满意的谈判结局是
十分必要的，直到你知道对方要什么和为什么想要的时候，你才可能探索达成一致
的可能性；（Propose） 提出可行性方案并且准确表述和完善你的提议，好的提议是
谈判顺利结束的关键，可以从已有的协议或合同吸取有益之处，并加以改进提高，
还应适当增加一些新的内容，以符合现实需求，另外表达准确、精炼和不容怀疑是
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