如何进行上下级组织沟通.docx
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如何进行上下级组织沟通
学习导航
通过学习本课程,你将能够:
●学会进行上下级组织沟通;
●有效进行高效会议沟通;
●掌握如何与上下级沟通的技巧;
●知道如何进行跨部门的沟通。
如何进行上下级组织沟通
一、如何下达指令
企业中正式的沟通通常是由上而下的,这个过程信息约会衰减80%;由下向上沟通,信息容易失真,而且不容易被领导重视;平行交叉式沟通效率会提高。
所以,目前很多公司都在运用矩阵式、网络状或者团队式的沟通。
1.沟通前的准备
单位组织中上下级之间沟通前,需要做一些准备和思考,主要包括以下方面:
第一,确定沟通目的,为了手段而忘记根本目的的沟通是毫无意义的;
第二,沟通对象、对方的态度和背景资料;
第三,沟通的时机、内容和方式;
第四,沟通时表达的重点、语气和词句;
第五,沟通的细节是否要求清楚,事实是否求证过,是否要求回绝,具体做什么等。
在沟通之前,要进行慎重的思考,并做好充分的准备。
2.建立畅通的沟通渠道
在企业中,上下级之间要建立畅通的沟通渠道,与部属沟通可以通过早会、例会、面谈、公布、指令、汇报、述职和会议等方式;与上司沟通时可以汇报经营的情报、决策的信息、反映的问题、抱怨和遭遇的困难等,要尽可能争取恰当的时间、地点、方式和机会与上级沟通。
此外,畅通的沟通机制也包括企业内跨部门的横向沟通和与外部的沟通。
建立组织中畅通的沟通渠道主要包括以下要诀:
第一,认清目标,全面知己;
第二,推敲意图,准确知彼;
第三,争取天时、地利、人和;
第四,替对方处境而设想;
第五,细心聆听,及时回应;
第六,取得对方认同、承诺;
第七,追踪进度,跟进成效。
3.指令下达的沟通技巧
在企业中下达指令时,为了建立畅通的渠道,常需要一些沟通技巧。
指令下达前应考虑的因素
通常来说,在上级给下级下达指令前要考虑部属的条件、工作的条件和岗位的条件。
具体包括下级的能力和技能,工作中的工作量、工作风险、工作标准以及是否与岗位相匹配等。
指令下达的方法
指令下达的方法主要包括以下五种:
吩咐。
例如,经理说道:
“请将表格打印好,立即用特快专递寄出,对方收到后回复。
”
请托。
例如,经理说道:
“请参照这个案例,周五前拟出一份报告书。
”
征询。
例如,经理说道:
“我觉得这个做法不错,你认为呢?
”
暗示。
例如,经理说道:
“将生产作业区重新规划布置一下,好像可以更有效地利用空间。
”
征求。
例如,经理说道:
“这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修,谁愿意去?
”
经理运用不同的指令方式表达意思时,下级员工要懂得针对不同方式做出适当的回应。
指令下达的注意事项
当上级直截了当地下达指令时,要照顾对方的感受,同时需要注意以下内容:
第一,避免部属误解信息和意图;
第二,准确、周全、完整地一次下达;
第三,给便签或任务书,立军令状;
第四,要求反馈,确保清晰理解指令;
第五,适当讨论,要求具体行动计划;
第六,激发部属的关切与工作意愿。
二、如何进行高效会议沟通
会议沟通的类型主要包括:
共识型、传达型和讨论型三类。
要点提示
会议沟通的主要类型:
①共识型;
②传达型;
③讨论型。
1.会议沟通的五大要素
会议沟通主要包括五大要素:
议题要和参与开会的人有关
若参与开会的人觉得议题和自身没有关连或者探讨的议题不懂,又或者在自身责权范围以外,则会议将很难使其他员工获得参与感。
选定适当的出席人员
开会要能决定事情,要能产生开会后的影响力,因此出席会议的人,必须对议题有决定权,并且在职务上有权利与义务执行会议的决定。
具备专业的会议主持人
主持人是会议进行的灵魂人物,因此,主持人要能引导发言,控制会场秩序,管理时间、管制发言人不偏离主题、归纳出出席开会人的发言要点、做出结论,主持人能成功地扮演好上述角色,会议才能成功进行。
会前要有充分的准备
会前需要制作会议准备检查表,例如会议主持人自我检查表,包括会议准备时的检查点(准备工作是否到位)、导入议题时的检查点(是否恰当地导入议题)、进行讨论时的检查点(是否有人跑题、超时,是否会争吵、相互指责或者离题万里等)、导出结论时的检查点(引导大家共同地导入结论)。
参与开会人的态度
参与开会人员的态度可以通过以下方面体现:
第一,准时参加开会;
第二,会前要对讨论的议题做充分的准备;
第三,尊重别人的发言权;
第四,要注意倾听别人的意见;
第五,期望会议能得到最好的结论。
2.议题达成的四个阶段
在开会时,常常会而不议,议而不决,决而不行,行而没果,这些都是无效的会议。
通常来说,一个会议得出恰当明确的结论主要包括四个步骤:
导入议题
进入议题讨论前,以准备的资讯说明研讨议题的目的及重要性,让开会的人员都感到这个议题对自己有切身的影响,从而愿意全心投入议题的讨论。
充分发言
主持人要尽量引导大家的意见,包括指名发问、交替发问和以全体人员为对象发问。
获得一致的结论
在会议中,要去掉大家无能力做到的想法,删除离题的意见,并对剩下的可行性意见,让参会人员评估每个意见的优劣点,最后评估选出的意见是否能达到议题的目的。
确定责任人
确定责任人就是对每个结论确定负责实施的对象。
对会议的每项结论要清楚地注明由谁负责,什么日期完成,何时何人检查等。
3.做好会议追踪工作
在会议过程中,需要记录会议纪要,会后根据会议纪要进行必要的追踪,确定会议行动追踪表,并将会议决议事项的实施和出席会议人员签名表等记录表归档保存。
三、如何与上级沟通
1.执行过程中的沟通
与上级沟通时,不能用问答题方式,少用判断题方式,要使用选择题方式。
执行前的充分准备
对于提出的方案,在执行前要对上级做全面的汇报,包括方案目标、计划方案、完成期限、衡量评估标准和需要的资源、权力、政策等。
需要注意的是,要将辅助资料准备齐全。
执行中及时反馈与回复
方案在执行过程中,要及时恰当地向上级反馈进展情况,设置检查点,要注意准备好几个问题:
项目是否在按计划执行;如果项目不是按计划执行,其原因是什么;项目执行过程中该如何调整;下一步可能出现的问题与准备的措施;需要上级提供哪些支援等。
需要注意的是,向上级表达观点时要简洁明了,用词要准确且谨慎。
2.与上级沟通的要点
与上级领导沟通时,要充分注意以下要点:
第一,准确理解上级的意思和真实意图;
第二,主动询问不理解、不明确之处;
第三,用自己的语言复述上级讲过的话;
第四,随手记录,抓住重点,明确目标;
第五,把笼统的事项分成几个步骤或小块;
第六,要针对上级的性格类型进行沟通。
3.与上级沟通的原则
与上级沟通时,注意遵循一定的原则:
第一,多问选择题,少问判断题,不要问问答题;
第二,有问必答,清晰、明确、具体、书面;
第三,接受批评,不推卸、不辩解,敢于承担责任;
第四,调整好心态,无怨言地接受任务,服从执行和劝戒建议;
第五,主动积极地帮助上级解决困难,完成绩效。
需要注意的是,下级接受指令时,与其不情不愿,不如满心欢喜、愉快地接受任务。
4.与上级沟通时的具体注意事项
在与上级沟通时应该注意具体问题,主要包括以下方面。
事前的准备工作
在与上级沟通前,要做好充分的准备工作:
第一,整理好要谈的话题,切不可流于贫乏;
第二,当问题有多个时,应事先归纳、整理;
第三,搜集掌握既知的事实,归纳事实间的相关性;
第四,针对问题提出多个解决方案,即使是不太高明的方案也可以,因为上司或许能够根据此方案想出奇妙的办法。
审视公司和上级的要求
对于公司和上级的要求要全面审视,主要包括:
第一,正确理解公司的经营理念、企业文化等概念性内容;
第二,深入了解经营策略、年度计划等真正含义;
第三,真正了解上级的想法,以拟定自身的方针;
第四,站在上级、公司角度主动、积极地自动补位;
第五,好下属应当是善解人意及好意见的提供者;
第六,好好听取和理解上级的暗示和真实意图。
选择适当的沟通时机
与上级沟通时,要把握好时机:
第一,选择上级比较空闲方便时;
第二,避免上级面有倦色之时;
第三,事前将内容浓缩成简报。
与上级意见相反时
在沟通中,与上级意见相反时,要站在公司的立场、战略上,多角度思考问题,同时注意以下方面:
第一,问明理由,仔细周全思考,认真努力理解;
第二,若有疑问或不同意见,应及时与上级讨论;
第三,提出的书面报告包括背景、结果预测、解决方案;
第四,讨论后应该服从上级的决定;
第五,解决问题以后,提出书面报告。
5.建立上下级的沟通系统
在企业中,要建立起上下级的沟通系统,建立跟上级的畅通的沟通渠道、恰当的沟通方式和模式,以及上下级定期的沟通机制。
作为上级领导希望了解下面各部门之间的工作进度和工作状态。
如果上级领导跳过自己,突然造访基层部门,可能会给上级留下不好的印象,从而为自己带来麻烦,所以应该主动积极地提前与上级领导进行必要的沟通。
往往事前的沟通称为请示,事后的沟通称为解释,一般解释都显得苍白无力,因此事前的沟通非常重要。
【案例】
与不同类型领导沟通的策略
力量型领导
问题:
领导为典型的力量型,为人比较霸道,经常在下级还没有把问题说清楚时就打断,并武断地给下级一个并不能解决问题的答案。
执行,会带来严重后果;不执行,会得罪上级。
解决措施:
应该首先做好执行准备,然后写出书面报告,汇报目前的形势,可能发生的后果和补救方案,再找一个合适的机会,与领导进行沟通,领导看后会认真考量,最后进行服从和执行,按照领导要求和既定方针进行,千万不能阳奉阴违,自以为是,自作主张。
外行领导内行
问题:
某上级是个专业上的外行,在一次上级下达任务时,下级从专业角度做了一份完美的方案,却被上级否决,那么该怎么办呢?
有下面五个选择:
A阐述方案的专业优点,说服上级接受;B完全顺从上级的意思,具体的听他安排;C修改上级的不满意之处,取个折中方案;D申辩威胁,强调完美,否则就不干了;E其他:
。
解决措施:
一般在优秀的公司中,通常是外行领导内行。
在上面五个选择中,前四个方案都不可行,应该从公司的绩效角度考虑,提供多个可行方案以供上级选择。
钱不够,活要干
问题:
上级要求去办一件事,预计需要10万经费,但无论怎样沟通,领导就是不肯全给,领导的观点是花最少的钱,办最大、最好的事,而预算已经很精确,该如何解决呢?
解决措施:
对于这样的问题,应该多提供一些选择方案,设计出6万元的方案、8万元的方案、10万元的方案和12万元的方案等,然后由领导选择。
在不同的方案中包含的内容不一样,由领导做出最终选择。
所以,在和上级领导沟通时,要多注意沟通技巧,达成有效的沟通结果。
四、如何与下级沟通
在与下级沟通时,要充分运用沟通的技巧。
1.与下级沟通的要点
在与下级沟通时,要注意以下内容:
第一,做好传达、沟通准备(内容、工具等);
第二,积极态度、使用“我们”,而非“你”、“我”;
第三,循序渐进,把大整体分割成小部分;
第四,鼓励开放的沟通,语言准确、简单明了;
第五,制定目标和计划时间表,分配任务;
第六,建立汇报反馈体系,以便掌握动态;
第七,事前建立绩效考评标准、岗位责任制、科学薪酬和奖惩措施。
对于绩效考评,管理的关键在于提出明确的要求,要具体量化。
在沟通中,要询问清楚下级的具体问题,要求下级将刚谈论的话用自己的语言复述一遍,并要求下级做记录,然后读出来,可以使用小便签、N次贴、工作任务书等,要将沟通内容表达清晰,并将其分成几个步骤,可以充分运用图表、说明、资料、流程图等多媒介。
2.与员工面谈沟通
与员工面谈时,要注意方式方法,多听取下级的想法。
面谈时的注意事项
在与员工进行面谈沟通和谈话时,要注意以下方面:
第一,与员工达成问题共识;
第二,商讨可能的解决方式;
第三,达成一致的解决行为;
第四,监督进度和结果检查;
第五,过程激励和目标达成激励。
了解员工真实想法
要了解员工的真实想法,在沟通中要注意以下方面:
第一,不要与员工争论;
第二,使员工表明心事;
第三,不要打断员工说话;
第四,不要过早结论;
第五,不要独占说话,要做个好的听众。
自我检讨事项
在与下级沟通时,常需要做一些自我检讨事项,主要包括以下五个问题:
第一,自己是不是从内心里真正欢迎下级随时都可以来交谈;
第二,自己是否积极造成机会、环境、条件或气氛使下级乐于开口说心里话;
第三,自己是否能观察、判断来谈话的下级的心理情绪状态、担心顾虑或焦灼;
第四,自己是否能了解下级谈话中的真实意图、动机和真正需求;
第五,自己的表情、体态、目光、语气与谈话的外部环境是否适合。
批评下级的技巧
批评下级时,要注意以下技巧的使用:
第一,先听解释;
第二,针对具体事项;
第三,理性教育;
第四,由轻而重;
第五,培育成长;
第六,三明治法;
第七,不伤害自尊、自信;
第八,符合对方的价值观;
第九,因人而宜的方法;
第十,公平、公正、不公开;
第十一,适当的时机、场所;
第十二,以解决问题为导向。
赞扬下级的技巧
赞美下级时,同样要注意以下技巧:
第一,依据具体事实评价;
第二,当众赞扬要慎重;
第三,发掘长处、经常鼓励;
第四,真心诚意、欣赏期许;
第五,努力进步、及时赞扬。
在与下级沟通交流时,要尽量做到“扬善于公堂,规过于私室”。
3.改善与下级的人际关系的要诀
改善与下级的人际关系,要注意四个方面的内容:
第一,工作情形应告知;
第二,表现优者赞赏之;
第三,切身变更先通知,涉及到对方利益,要预先告知;
第四,发挥其能、励其志,不断改善与下级的人际关系。
4.与下级沟通的技巧
与下级沟通时,要掌握以下技巧:
第一,明确沟通的目的;
第二,选择适当的场所;
第三,建立良好的气氛;
第四,充分地交换信息;
第五,整理沟通初步结果;
第六,再次和多次沟通;
第七,协助决策最佳方案。
【案例】
不同情况下与下级沟通的技巧
与下级沟通没有效果
问题:
一位已经有三年多工作经历的下级,有不少经验,但大多布置工作时,其都不是十分配合,工作又粗心马虎,往往到最后只能自己挤出时间完成工作。
与其沟通多次,他每次都承认错误、答应改正,可是没过多久他就又恢复成老样子。
解决措施:
对于该问题,首先,上级有问题,领导要从自身找原因,下级三年多做这个工作马马虎虎,很可能是与岗位不匹配,可以考虑给其换岗;其次,布置工作的方式有问题,应该书面化,清晰、具体、量化;最后,绩效考评没有到位,要真正落实绩效奖惩制度。
在每次与下级的沟通中,都要制定整改措施、改进方案,可以通过让下级立军令状的方式督促其改进。
下级工作效率下降、态度消极
问题:
王明是国内企业的主管,最近他发现平时表现不错的员工小李有一些状况:
工作的积极性和绩效品质明显下降,听说他牢骚满腹、有不少消极言论,认为自己在企业的发展空间不大。
解决措施:
在和小李沟通时,不要去谈论主观的态度、人品、动机、积极性等问题,要谈论绩效下降的问题,谈论客观的有数据、有证据的事情。
在沟通前还要通过调查摸底,了解小李面临的具体问题,然后给出对应的沟通解决方法。
下级因生活问题导致工作出现问题
问题:
李经理在巡视时发现张小虎拆下安全护罩在进行作业,所以现场加以纠正。
张小虎反抗说:
“如果想要开除我,就干脆明白地讲出来好了”。
当天下午李经理请张小虎来办公室,进行交谈。
最初采取反抗态度的张小虎后来也说出了,因为失恋而有了自暴自弃的想法,并且告知了部分配料有粗糙毛边的问题。
解决措施:
张小虎的反抗主要来自心理和感受方面,进而带到了工作当中,作为领导关心下属可以给予帮助,但不要在现场与员工争执,可以先让员工冷静,回过头来再通过沟通解决问题。
在与员工沟通时,要从多方面考虑问题,能够让员工从心理上接受,并愿意倾吐心声,从而使工作上的问题得到解决。
五、如何进行跨部门的沟通
在进行跨部门沟通时,要注意以下方面:
第一,取得上级的支持;
第二,简化通道,应当面对面;
第三,情绪缓和,尊重双赢;
第四,建立必要的工具“工作联络单”。
【案例】
下级出现非正常表现
问题:
在月经营管理分析例会上,中层主管甲反映其部属员工小张不服从任务分配、搞小团体、搬弄是非等问题,需要公司进行处理。
中层主管乙则反应客户服务部提供客户反馈不及时、公司对市场推广计划管得过死、餐厅的饭菜口味有问题等,遭到别人的反对。
中层主管甲、乙有哪些问题?
应该怎样解决?
解决措施:
公司的经营分析会主要检讨和分析绩效,要使绩效改善和提升,内部员工的问题或者外部其他部门的问题,不应在这里讨论,偏离了主题。
而且甲主管在会上“家丑外扬”自找麻烦,他提出的问题完全可以在部门内部解决。
乙主管挑拨部门间关系,要做自我检讨,对于其他部门的小问题,他完全可以私下提出友好的建议,做一个友情提示就可以。
由此可见,部门间沟通时,要注意语言表达,可以通过善意的提醒、建议来解决问题。
出师表
两汉:
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。
宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:
愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。
将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:
愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。
亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。
先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也
。
臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。
后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。
受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。
今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。
若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离,临表涕零,不知所言。