销售实务案例.docx
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销售实务案例
销售案例一
“村”中纪实
某一家小型咨询公司，因业务发展的需要，希望内部实现现代化办公及信息化管理，在为每一位员工配备电脑同时在公司内建立局域网。
为此该公司的采购人员咨询了中关村多家著名经销商，却得到十分类似而并不适用的解决方案。
几周后，一家小公司的sales却拿到了这份订单。
仔细分析他的成功，我们发现其原因在于，当这位sales进行客户拜访时，他发现这家公司已经购买了不同配置、不同品的品牌的计算机产品。
他了解到，这都是该公司在不同时期购进的产品，目前在使用上没有问题。
因此，这位sales想到，这家公司对解决方案始终不满意的原因不能就在于这批机器。
经过询问他发现自己的猜测是正确的，该公司为了节约成本，希望能够将现有的机器加以充分利用。
了解到客户真正的需求，这位sales自然可以很顺利地拿到订单。
2、“美佳”说明了什么
日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折扣售货方法销售，获得成功。
具体方法是：
先发一公告，介绍某商品品质性能等一般情况，再宣传打折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，到第十五天、第十六天打一折。
这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不多，来者多半是打探虚实和看热闹的。
第三、四天人渐渐多了起来，在打六折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。
以后连日爆满，还没到一折售货日期，商品早已售缺。
3、万宝路的故事
以现在著名的香烟品牌—万宝路的发展历程为便，万宝路在早期市场中，一直将产品定位于女士香烟，在很长一段时间内都没能打开销路，公司面临严重考验。
一天，当时的万宝路产品推广负责人因看到西部牛仔充满阳刚气的身姿而触发灵感，大胆的改变了万宝路香烟以女士为诉求对象的传统，而结合当时的美国文化，以充分体现男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品重新定位于男士香烟。
此举立刻为万宝路打开了市场，不但男人气的象征，女士同样因为万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。
曾经有人做过一个试验，将万宝路香烟的商标拿下，与其它品牌的香烟混在一起，请万宝路香烟的忠实消费者分辨哪一种是万宝的香烟，几乎很少有人能够将其清楚的分辨出来，由此可见，真正使人们迷上万宝路的并不是它在与其他品牌香烟之间微乎其微的味道上的差异，而万宝路广告给香烟带来的感觉上的优越感。
换句话说，万宝路的硬汉子牛仔广告使香烟罩上了一种男子气概、个人英雄气概，而消费者购买这些香烟也正是为购买这些气概，获得这种感觉上的满足。
万宝路广告的创作，充分抓往了美国人渴望通过某种方式表现自已男子汉气概的内心诉求。
从这个广告业的案例中我们可以得到一个启发，在销售中sales一定要分析出，实际上启发消费者购买某种商品或对哪一类事情产生兴趣的动机和底蕴是什么。
4、对大客户的关心和供奉
山姆·卡波恩是芝加哥地区新英格兰器械公司一名精明的推销员，他感到再也不能回避一个重要的问题了，这个问题同他的最大客户万能电子公司相连。
20年来，他一直同这一公司的采购、生产和管理人员保持着极好的关系。
由于每年卖给这家公司器械的多少决定于这家公司的资金周转，因此，山姆每年从万能公司收到从27.5到100万美元的定单不等。
1985年，他销售给这个公司的器械价值已达65.3万美元。
他一直与这个客户的关系很紧密。
因此，无论什么时候，只要这个公司需要，都给予它较优厚的服务。
许多年来，他一直都通过各种有效的途径来款待万能公司人员，以此来保持他们对他本人来说的重要性。
他的圣诞礼物就很得体也很合适。
在1986年初，万能公司采购部的一位副经理丹活妮·汉默史密斯女士上任了。
不久，她就发布了一道公司声明：
公司雇员不能接受卖方给予的礼物，除因商业原因而举行的宴会外，任何招待都应被取消。
这个声明得到了公司领导的确认，但是公司内部的普通职员都不乐意接受。
声明公布的第二天，山姆就遇到了麻烦：
在万能公司成员中，尤其是在那些过去接受过重礼或沉溺于花别人钱享乐的人中展开了一场大的关于利益的争论。
这个声明已由信件的形式寄给了万能公司的供应商们。
正式的指示也寄到了在总购买部以外的所有办公室。
起先，山姆想他的利润会因此大大降低，他觉得没有理由不去遵守这项规定。
他以往供奉过的人们开始以各种方式让他明白，他们对于以往的安排很满意，认为没有必要仅因为新的副经理而停止。
他们感到现在应考虑的是：
这种事应秘密地做，生产部的副经理甚至让山姆明白，他的确很喜欢他的那箱酒，且希望在1986年圣诞在家中能收到另外一箱。
一些不满的买方公开地暗示他：
其他销售者对公司的新政策根本不予理睬，态度很明确：
“这个政策仅是一种保持各部门融洽的把戏，一切照旧。
”
迁就他的顾客，山姆很高兴，因为请客送礼是他的拿手把戏，他对客户这种关心和供奉的微妙艺术了如指掌，但山姆也不是傻瓜，他知道，一旦他对万能公司政策的违背暴露了，他可能就遇到了真正的麻烦，他向他的老板请示，可老板告诉他：
他就是他!
老板并不想了解山姆是否违背了规定，但他被告知最重要的是：
“得使客户满意!
”
山姆加倍地警觉到这种窘境不会如他原指望的随着时间的推移而消失。
相反，由于他没能对万能公司几个主要人物的实际要求作出反应，使他同他们的关系变僵了。
后来，有一天，他吃惊地获知了一种特殊器械的大批量订单已被采购部的那位副经理给了一个竞争者，而这种器械一直都是由他来卖给万能公司的，山姆不想事态再有新的进展，他明白他必须对他们做点什么。
如果你是山姆，你准备怎么办?
西南航空公司的竞争策略
西南航空公司开辟新航线的战略是寻找机票十分昂贵，而提供的服务水平又不高的航空市场。
利用这一空档，西南航空公司则以较低的价格，较高的服务水准打入并占领这个市场，拓宽自己的市场范围。
每当西南航空公司进入一个新的航空客运市场与其他航空公司竞争时，他的机票仅相当于原来航空公司机票价格的1/3或1/5，比汽车的费用价格还低。
西南航空公司在圣地亚哥和萨拉门托又增开一条新航线时，这条航线上其他公司的单程机票价格为279美元，而西南公司则为59美元，而且没有任何附加条件，如果是订购的话，价格比59美元还低。
这样一来，使得许多商务人员大大增加了出差次数，再也不用考虑旅费问题了。
西南公司的每天航班也由10次增加到15次。
公司营销部经理戴维德莱德利解释说：
“这样，因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空公司的机票价格只是其他航空公司机票价格的1/3或1/5，为什么仍获得可观的利润呢？
其关键在于成本的节约。
第一，只使用一种型号的飞机。
他们使用的飞机全部是波音747，这就大大减少了培训飞行员、机械师和服务人员的费用。
第二，更有效率地使用登机通道。
他们没有采用中心对讲系统，而是采用点到点系统，登机系统很少被闲置不用。
第三，提高飞机的使用效率。
西南航空公司的飞机在机场加油、检修及再载客的停留时间大约是15到20分钟，而其他公司在机场的平均逗留时间为40分钟。
第四，减少管理费用，降低营运开支。
因为该公司的航程大部分是1小时到1.5小时的短途航程，所以一般不在航程中提供餐饮。
他们根据“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样预计机票和安排座位这部分费用就节省下来了。
第五，尽量使用一些主要都市的费用低廉的二流机场。
6、“本田”的独特销售网
在当今世界摩托车销售中，4辆中就有1辆是“本田”的产品，如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。
1945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎把小引擎改装到500辆自行车上出售，很受人们的欢迎，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技研工业株式会社”。
一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。
为了拓宽市场，建立全国性的销售网络，本田找到了藤泽武夫作为新的合伙人。
藤泽建议，暂时放弃全日本的200家摩托车经销商店，把重点放在55000家自行车零售商店。
因为对这些自行车零售商店来说，经销“光伯”，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，又有利刺激自行车的销售，加上适当让利，就一定能取得成功。
本田听后，觉得是条妙计，就请藤泽立即去办。
于是一封封信函雪片似地飞向日本的自行车零售商店。
信中除了详细地介绍“光伯”的性能和功能外，还告诉零售商店每只引擎零售价是25英镑，回扣7英镑给他们。
两个星期之后，13000家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建起了独特的销售网，本田产品从此开始进军全日本。
尊重顾客、银行改名
美国纽约州的全国商业银行与信托公司是一家深受顾客信赖和喜爱的银行。
因为这家银行最重视的就是“顾客服务”，它无微不至的服务，使光临的顾客都有宾至如归的感受，因此成为纽约州首屈一指的银行。
这家银行十分注意顾客的需求和意见反映，经常从顾客意见调查中改进它的服务内容和品质。
在一次大规模的意见调查中，该银行发现大多数顾客都对他们种种服务，热情周到表示感谢。
唯独美中不足的是，有70%左右的顾客嫌银行的名称太长，不容易念，也不好记，有人干脆就叫它“这银行”。
银行得知这一信息之后，即召开会议商讨这一问题，最后决定，既然顾客都惯称他们为“这银行”，不如将自己重新命名，银行的名称就叫“这银行”。
对此，他们通过广告作出了令人印象深刻的说明。
其中一则广告的文案写道：
“大多数人都称我们为‘这银行’，所以，从现在起，“这”将是我们全力以赴的目标”。
另一则广告的文案为：
“……可是当碰到我们名字的时候，他们便称我们是“那个”有着很长名字的银行，我们宁愿将“那个”改一改”。
“这银行”的广告刊出之后，当然引起了一阵议论，同行批评它“旁若无人”、“自尊自大”，新闻界则认为这是“大胆的创举”，可是它的顾客看到后，不免发出了会心的一笑。
7、松下的顾客抱怨中心
日本的松下幸之助，在未建立起他的电器王国之前，就有了重视消费者权益及售后服务的经营理念。
他在公司成立了“顾客抱怨中心”，负责处理一切有关顾客的不满。
松下幸之助的“顾客抱怨中心”，并不像一般企业只用来打发不满的顾客，而是由他自己主持。
每个星期六下午和星期日上午，他在公司内等候由秘书安排好的顾客，和他们做面对面沟通，听取他们的不满和建议。
对此，公司内部有许多人不理解，认为是在小题大作。
然而，松下却另有见解，他认为，这样做至少有以下几点意义：
第一，公司的负责人亲自面对不满的顾客，至少让顾客感到被尊重，同时也证明企业认错道歉的诚意。
第二，从面对面的沟通中，获知顾客的需要点和认知度，这种消费情报，不但可作改善产品的依据，更提供了发展新产品的构想。
第三，顾客的意见，经由董事长下达至公司的各部门，各部门不敢掉以轻心。
如此一来，等于将市场情况和消费者意见直接传达给所有的部门，对于提高经营的效率化及合理化，是最直接有效的帮助。
松下幸之助说：
“好话谁不会听?
可是好话对于企业有什么好处呢?
我这样做的目的，就是要听难听话，只有多听难听话，才知道我们商品的缺点何在，方能真正知道消费者心目中理想的商品是什么，才有助于我们的进步和发展。
”松下能够突破一般大企业中“报喜不报忧”、“报假不报真”的盲点，实在是他能开创电器王国的主要原因。
8、把顾客当作主人
贝奥麦特公司制造关节的移植物，例如肩关节等。
成立10多年来，每年销售额和利润以30%的速度增长。
该公司十分注意和矫形外科医生建立密切的联系。
其中一个主要途径就是开展旅游活动。
公司每年邀请400多名外科医生到华盛顿总部。
对此，公司销售与营销副总经理乔尔·P·曾拉特解释说：
“这项活动，给我们的销售人员和医生提供了几天没有公务缠身的时间。
同时，公司用旅游的办法也可强调自己计算机化的设计和制造能力。
”
旅行开始的前一天，外科医生们飞抵规定的地点，被热情招待。
第二天，一小队外科医生去参观车间，有人为他们全面地介绍贝奥麦特公司的产品生产线。
这项活动使外科医生们知道了贝奥麦特设计的复杂性。
此外，公司还邀请外科医生们到全美国的先进医院，参观使用了贝奥麦特公司产品的修复手术。
外科医生们还被邀请参加贝奥麦特公司发起的讨论会，在讨论会上外科医生们阐述他们怎样使用该公司的产品。
贝奥麦特公司和美国矫形外科医生的重要联系，是公司委托的240个独立的销售代理人和销售协会网络。
该公司的销售网络已扩展到了海外，其产品销往100多个国家。
9、贝尔的一次商展计划
贝尔公司要准备一项盛大的年度商展，会间要展示新产品并希望促成销售、获得订单，所以必须拟定最好的计划。
此，贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。
他花了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品，但他没有告知贝尔正在进行的步骤，而当贝尔发觉距离商展揭幕只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告与贝尔公司以往的做法截然不同。
贝尔不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。
但是一切都已太迟，因距商展开幕时间太短而无法做任何调整。
贝尔手下的几位经理只好勉强同意他继续执行该计划。
出乎他意料之外，公司办了有史以来最棒的一次商展！
展会增加了41％的订单；公司的展台成为会场中最耀眼且最受欢迎的主角。
但商展结束次日，这位专家就挂冠离去，他说他无法在这种处处制肘的环境中工作。
作公司的主人
七十年代末，威尔先生的“波玛”公司（一家熟食品公司）仍以传统方式在经营。
公司整体财务状况看起来颇为健全，然而还是有些地方不对劲。
一些员工懒懒散散地工作着，他们蛮不在乎，粗心大意，因疏忽而造成许多错误，但却不愿对自己的所作所为负起任何责任，因为员工们认为“波玛”公司是威尔的公司。
威尔对于竞争感到忧心忡忡。
现在他领导的这个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比，这些大公司能比“波玛”做更多的广告、更低廉的售价，并把他们逐出这个行业。
除了这些全国性的大竞争对手，也有为数极多的地区制造商，它们小得可以对他们的本地市场提供额外的服务与品质，以取得竞争优势。
尔的公司则相对过于庞大，在与小公司竞争时占不到便宜。
因此，威尔感到自己的企业面临着严重的危机。
威尔决定通过改组公司来解决问题。
于是波玛公司的执行部门约见了厂内所有的员工，并且告诉并讨论他们的问题所在。
同时，员工们成立了许多小组，聚集讨论如何决策。
两周之后，员工们几乎一致同意，决定他们要承担公司的责任。
结果如何？
玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划！
新员工学习进展比预期还要快。
整座工厂的品质得到大幅度提升，新的厂房也在一九八七年加入生产线。
“品格”公司（一家著名的香肠生产商）从那时起，开始与“波玛”公司接洽，并且想与“波玛”有更多的生意往来。
10、发展失控的恶果
亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。
不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。
在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。
到1981年底，销售额就超过了1000万美元。
到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。
由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBMPC不相上下。
许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。
但好运不长，由于亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告的设备投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。
问题4：
奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？
缺乏管理，扩张成患
1967年，通用食品公司以1600万美元收购了伯格厨师系统公司。
这是一家拥有700个特许经营网点的快餐公司。
被通用食品公司收购后，该公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。
到1969年3月，伯格厨师公司的分店已达900家。
1970年，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。
这表明在3年内，其增长速度超过了70%。
广告费用平均每年为250万美元。
然而，在收购伯格厨师公司时，通用食品公司却没能留住几个关键的管理人员，致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。
1972年1月，通用食品公司宣布帐面资产减少8300万美元（税前），相当于税后每股减少1美元。
公司通知其股东们，在公司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后，它现在不得不进入紧缩阶段，1200家分店中已宣布关闭的有100家。
正在注销的就更多了。
尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长，但无论如何，都赶不上它的主要竞争对手，因而其市场占有率每年都在下滑。
从此，伯格厨师公司便再也没有盈利。
最后，通用食品公司不得不于1982年将其出售。
问题5：
通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了，您认为症结何在？
11变革的成功
1910年，彭尼将公司重新命名为J·C·彭尼公司。
这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。
其后的30年中，公司的商店便从2家发展到近1500家。
尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代时，公司所奉行的“一手交钱、一手交货”的生意经受到挑战。
于是，1958年9月，彭尼公司开始试行信用卡购物。
到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服务。
到1964年，经营成果明显表现出来：
彭尼公司28％的销售额是用信用卡支付的。
1964年，从500多万个经营收支帐户中所取得的收入达6亿美元。
到1966年，使用信用卡的销售额已达全部销售额的35％。
到1973年，则超过了全部销售额的38％。
到1967年，彭尼公司已拥有1200万记帐户头。
问题3：
彭尼公司管理变革的思路，表明管理适应能力的重要性，您的公司在管理变革的阶段，怎样才能适应当前的形势？
12家族管理的危害
1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：
公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。
1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。
当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。
在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。
1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。
王安实验室有三个天才的研发主管：
考布劳、斯加尔和考尔科。
王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。
王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。
然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。
王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。
由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。
从此，引发了王安公司的衰落。
问题4：
国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？
12康普西斯的员工管理
康普西斯是美国一家小型计算机公司，主要从事软件开发工作，公司雇员24人左右。
公司管理人员的专业水平很高，在管理方面也有一套独特的方法。
该公司早晨9点钟上班，下午5点钟下班。
但上下班几乎没有严格的监督机制，没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间，如果员工迟到了，也不会受到批评。
相反，人们认为公司理应这样做。
但员工非常自觉，他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间，即使没有人检查，也会是这样。
实际上，公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多，员工从早晨7：
30就陆续地到达了，管理人员一般会早于8点钟到达。
下班时，很多员工都会工作到7点钟，甚至更晚，这样一来，工作时间就自然延长了很多。
如果某位员工的工作在下班时间还没有完成，他会自动留下来完成工作，甚至会在周末来公司完成某件工作。
康普西斯公司的整体气氛充满了信任和友善，管理人员信任员工，员工们也同样信任管理人员。
在这种良好的气氛中公司的业务得到不断的发展。
问题3：
康普西斯公司的宽松管理机制为员工了提供良好的工作氛围，公司员工都愿意努力为公司工作，您认为什么样的机制能使员工这样工作？
新形象”的新策略
“新形象”是一家饮食业的公司，这家公司完全依赖一位特别聪明的经理的能力。
当时，这家公司的办公环境比较狭窄，由于员工都是年轻人，并且对经理十分敬畏，于是形成了每件事都要经理决定的习惯。
由于经理能够迅速处理这些问题，他也愿意决定这些问题。
然而日积月累，工作的压力对他来说不堪重负，结果这位经理及其员工的工作质量也每况愈下。
在这种情况下，“新形象”聘请的管理咨询公司建议改善办公环境，首先将经理与员工的办公距离人为地增大；其次，说服经理，使他相信，并培训一些员工对公司业务的不同部门负起责任，并把这些领域的一些决策权转交给这些负责的员工。
这项工作是一步一步进行的，随着每一步措施都得到贯彻执行，经理发现自己原来能够移交出更多的责任。
权利移交这一措施产生了显著的效果，该公司形成了一种高度职业化的氛围。
人们在日常事务中发挥自己的主动性，同时继续将重大问题交给经理决策。
员工的跳槽率极大地降低了，整个工作质量得到了提高。
此外，员工对自己的行动能力更加自信。
对经理而言，最直接的效果是，他可以腾出更多的时间开展其他项目，经理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的团队。
问题4：
您是怎样培养自己的员工队伍的？
13、AVON的变化
美国著名的化妆品厂商AVON成立于1886年，至今仍主要靠众多女推销员来直销自己的化妆品。
估计在公司110年的历史中有4000万女性做过公司的推销员，这些推销员大部分是钟点工和兼职人员。
这家年销售额达35亿美元的大公司1990年所花的广告费仅460万美元。
而依靠超市或零售商经销化妆品的公司，每年则需大量的广告开支。
如1992年P&G的广告费高达21.49亿美元。
AVON公司的这种个人销售法的关键在于制造商与消费者双方的直接见面。
而在70年代以来，越来越多的女性从事各种各样的工作，因而直销员上门推销越来越困难。
于是AVON公司的年销售额从最高的35亿美元下降到1992年的13.6亿美元，利润也以每年3.6%的速度下降。
90年代以后，AVON意识到传统的直销策略存在的问题。
于是决定在保留传统的直销策略的同时，通过大量的零售商店分销，大量的广告宣传和市场活动也逐步增加了。
AVON营销策略的改变为公司扭转不利形势奠定了良好的基础。
问题：
AVON公司采用大量的非正式推销员来进行直销，在过去适合市场需求的，但现在不合时宜了，您公司的营销策略怎样适应形势的变化？
14、Levi公司怎样保持市场的领先地位
牛仔裤制造商LeviStrauss公司长期居于美国牛仔裤制造业的垄断地位。
在50年代至70年代中，随着年轻人的需求增加，LeviStrauss几乎无需制定市场开发和产品开发计划，牛仔裤年销售量仍以10~15%的速度增长。
然而，从80年代起市场变化了：
新出生的儿童很少再穿牛仔裤；原先是牛仔裤的主要消费者也减少了购买牛仔裤。
LeviStrauss公司不得不与一个日渐萎缩的市场作斗争。
首先，面对大量衰减的市场，LeviStrauss公司开始大量增加广告促销和零售促销的力度，选择美国著名的零售商Sears和J.
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