人力资源总监面试宝典.docx
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人力资源总监面试宝典
人事经理题
（一）
一、人力资源与人事管理的区别？
1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一
方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
而现代人力资源管理把人作为一种“资源”
，注重产出和开发。
是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发
它。
难怪有学者提出：
重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。
实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：
他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。
人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者
，提高他们对人的管理水平和素质。
所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
二.绩效管理和绩效考核有什么不同?
1.对人性的假设不同
：
在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。
而不同的管理思想有赖于管理者或管理思
想家对人性的不同假设。
绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的
最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。
这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质
量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。
现代的人力资源管理崇尚“以
人为本”的管理思想。
所谓“以人为本”就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目
的。
作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。
人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。
2.管理的宽度（层次）不同
：
所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。
如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成。
0
同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节
共同构成人力资源管理内容。
对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。
要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。
它与其它的四个环节共同组成一个完整的
3.管理的目的不同：
由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员
工实际绩效的证据与事实，同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。
显而易见，绩效考核的目的是从其作为绩效管理
环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与
面谈有针对性。
与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人
力资源管理水平。
绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：
为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析
提供依据：
为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。
4.管理者扮演的角色不同
在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。
绩效考核是对
员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。
因此管理者更像
裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。
在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。
绩效目标制定以
后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。
另外
，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
三.请说出劳动合同法和劳动法的三个不同点?
1、
2、
3、
四.平衡计分卡包括哪四个部分?
（BSC）
罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿共同提出了BSC。
他将绩效管理从一种对人的评估和考核工具变为了一种企业的战略工具。
领导者拥有了一种全面的统筹战略、人员、执行、流程因素的工具。
财务指标、客户因素、企业内部流程、学习与成长。
KPA（KeyProcessArea）意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。
同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（KeyPractices）。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（KeyPerformance
1
Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对
完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。
KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。
KRA（KeyResult
Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
KPI（KeyPerformance
Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效
的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
每个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业
的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（TheBalancedScore
Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——
绩效改进以及战略实施——
战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
我们可以把KPAKPIKRA
BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶
段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。
也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。
五.请写出绩效考核的流程.
绩效考核流程的九个环节
在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：
考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
考核人：
指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
被考核人：
指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务审核人：
指在绩效考核流程
中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。
评审委员会：
指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
2
（图一）绩效考核工作流程图
绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作
情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角
色，中高层经理会扮演两个以上的角色。
不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。
请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
1、在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。
如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
（见表二）
3
（表二）绩效考核表
工作任务：
工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。
创新
型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。
考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。
工作任务应该符合C-
SMART原则，C：
顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：
任务是具体的；M：
任务是可以衡量的；A：
任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：
任务是有完成时限的。
考核标准：
考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。
权重：
是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这和为100%。
分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。
制定《绩效考核表》时需要注意以下两点：
a、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考
核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。
当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。
“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。
b、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考
核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。
应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。
4
2、接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。
计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给
被考核者，双方达成共识与承诺。
双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。
如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。
被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。
需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核
表》的作用就不能完全发挥。
第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的
实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各项工
作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。
另外，通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。
3、第三个环节是贯穿整个考核期的，既工作进度汇报及反馈。
进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。
口头沟通比较灵活，可以随时进行。
书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。
表三：
工作进度汇报表
时间范围：
月日至月日
工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人
5
可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。
另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。
应该注意的是，即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。
相比口头沟通，书面沟通的形式更加系统和正式。
4、考核期结束后，进入绩效考核的第四个环节——
被考核人自评。
首先被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。
评分时应综合考虑以下三方面因素：
1、完成时间：
是否在规定时间完成；
2、完成质量：
完成质量如何，是否符合质量标准；
3、成本：
完成这项工作所耗费的成本是否有合理的范围之内。
各项工作目标的考核分数，按百分制的分数填写。
总分计算公式：
总分=∑每项任务分数*权数
考核等级分值参考标准如下：
5、在被考核人自评结束后，由考核人为被考核人进行评分，这是考核流程的第五个环节。
评分方法与环节四相同。
考核人必须依据客观、公正的原则。
客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。
公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。
绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和
稀泥”式的每人都好。
一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。
6、考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。
考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不
是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。
考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员
工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。
所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。
在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。
对于
正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。
如果对于考核人的评分达成一致，双方
6
在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。
如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。
7、在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——
上一级审核。
经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。
8、经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会，绩效考核流程进入第八个环节——确定修正系数。
各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目，报评审委员会（见表四）。
四：
各部门考核成绩汇总表
从《各部门考核成绩汇总表》可以观察出，与考核期的实际工作情况相比，有的部门考核尺度松，考核成绩相对会偏高，有的
部门考核尺度严格，考核成绩相对会偏低，这是一种系统误差，是由于考核人和审核人的不同造成的，可以通过用一个系数进行修正。
修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。
修正系数由评审委员会共同讨论确定。
对于考核尺度严格、考核成绩偏低的部门，可以给出一个大于1的系数；也可以对于考核尺度松、考核成绩偏高的部门，给出一个小于1的系数。
应该注意的是，修正系数不能与部门考核成绩混淆。
部门考核成绩是客观的，是对部门考核期内任务完成情况的评估；修正系数是主观的，是对各部门考核标准不统一而进行的修正。
9、考核流程的最后一个环节是计算每个人的最终考核成绩，由绩效考核专门人员负责。
个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。
一般自评成绩占30-40%，考核人评成绩占60-70%。
公式1以自评成绩占30%为例：
公式1：
个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）
如果在公司内部还另外进行部门考核，那么个人最终考核成绩还应该考虑部门考核成绩的影响。
根据企业文化不同，部门考
核成绩在个人考核成绩中有两种体现形式，一种是鼓励团队精神的设计，如公式2；另一种是鼓励个人发挥兼顾团队精神的设计，如公式3：
公式2：
个人最终考核成绩=修正系数*部门成绩/100（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）
公式3：
个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*20%+考核人评成绩*40%+部门成绩*40%）
当然，任何一套好的绩效考核流程也不是放之四海皆准的灵丹妙药，我介绍的这套绩效考核流程也不是适合所有企业，根据我的经验，引入这套考核流程的企业应该符合以下的条件
7
第一，高层管理者要参与到绩效考核流程中；
第二，企业有健全而相对稳定的组织结构，部门职能划分清晰明确。
第三，各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程；
第四，企业人员有较高的个人素质；
第五，企业正在实行目标管理
6.写出薪酬结构和薪酬设计流程.
7.什么是PDCA?
（质量持续改进）
Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）
八、什么是SMART?
（指定目标、计划）
S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based
具体、可衡量、可实现、相关联、时效性。
九、.什么是STAR?
（考察问题）
情景situation、任务task、行动action、结果result
十.请采用表格设计销售经理、财务经理、采购经理的KPI考核指标。
（每项不能少于三个）
1.你是怎样理解幸福的?
2.你是怎样理解企业文化的?
3.什么是人力资本?
4.你是怎样理解人力资源战略的?
5.人才有哪几种?
6.张三和A厂签订了三年劳动合同,担任A厂核心技术工程师,三年后劳动合同到期后,张三不再续签,去同类型企业B厂担任B厂核心技术工程师,A厂将张三向劳动部门进行起诉,为什么?
张三不服,请劳动仲裁谁会输?
为什么?
第二章采购员面试问题
1、你认为采购员的价值体现在哪里？
顺便谈谈你对采购的认识！
回答：
最为一个采购员，首先想到几点：
一是降低成本；二是保障质量；三是提高生产力；四是有广阔的采购资源，使采购价格明朗化。
五是要把自己的供应市场形成良性竞争机制。
采购并非只是买与卖的简单交易，而是一门专业学科，需要研究与积累。
2、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？
顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！
回答：
这就需要采购要具有专业的眼光，懂得产品具体的工艺与技术，在这方面没有任何投机取巧的办法，如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
3、客户突然取消订单，供应商已经把货送到公司了，供应商不同意退货，你认为采购应该怎么处理？
回答：
按照合同办事！
这种情况，责任不在供应商，应该首先与客户沟通，要求对方消化已经采购的物料或支付因取消订单
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而造成的类似的损失；一方面与供应商沟通协商，看看这种物料是否能够帮助处理消耗，如果是常规物料，市场通用，供应商还是会理解并协助的。
4、询价过程中，如果老供应商的报价经常比新供应商报价高，但是沟通后又同意适当降低，你认为采购应如何处理对这种情况；
回答：
一定要把采购物料分开，新老供应商都分摊一部分：
这样可以震慑老供应商，让他有压力，等于告诉他如果再这样下去，下一次就可能被取代！
同时也给新供应商一个机会，但是也要防备新供应商的低价只是为了抢单。
这样，在多了一个供应商的前提下，又使双方都有压力，互相竞争制约。
5、采购过程中，也许会遇到一些供应商请你去吃饭或喝酒，你会怎么样处理？
回答：
这个就不用多说了，想做一个合格的采购，这方面是要有“免疫”功能的！
老话说得好：
吃人家的嘴短，拿人家的手短。
你如果违规，早晚得出事！
有违职业操守的事情，还是敬而远之为好，否则，采购这个圈子说大不大，说小不小，传出去，没得混了！
6、不错的薪水和有利的发展，你会选择哪一样？
除了工资，什么样的福利最吸引你？
回答：
当然时兼而有之最好！
单选，就选有利的发展。
至于说到福利，我觉得在社会保险保障的前提下，其他的无所谓。
7、市场原材料价格上涨，长期合作的供应商提出涨价要求，你觉得采购应该做哪些工作？
回答：
此时采购要做的就是调查市场行情，核实市场价格，作出相应合理的价格调整，但是不包括提出涨价之前已经下发的采购单，并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价格。
8、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗？
谈谈你们是如何实现或达到的；
回答：
这是最基本的业务操作。
但主要是针对原材料的核查与调整，至于其他方面，在工序不变的情况下是无需也很难调整的。
除非有超大量的采购时，可以要求供应商适当的调整价格，因为这时你接到的订单也会因为单量较大，而遭到来自客户的价格挤压，这样的情况供应商一般会理解的。
9、假如公司需要一种海外采购的物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料，可价格很高，请问在这种情况下，你如何应对？
回答：
如果是常规物料，这种情况在运作正常的公司一般不会出现，出现了，就说明你的公司的采购程序和管理程序有问题了，因为这是在公司常规采购年度计划之列的。
如果是订单来的很突然，出于维护客户的角度，可以采用国内的同种物料代替，价格尽量压低，核算一下，能做就做。
10、你认为采购该如何让公司和供应商共同发展?
谈谈你对采购战略的看法。
回答：
形成这样的状态是双方能够长期合作的基础，没有这样的合作态度，采购本身已经不合格了！
这是基本的要求。
达到这样的效果，其实很简单，就是要你的供应商明白，客户不单单是你们的，也是他们的，你们的之间的利益是联系在一起的，休戚
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