PMP强化记忆手册PMBOK版.docx

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PMP强化记忆手册PMBOK版

一、项目管理过程组和知识领域表

知识领域

项目管理过程

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

4.项目整合管理

4.1制定项目章程

4.2制定项目管理计划

4.3指导与管理项目执行

4.4监控项目工作

4.5实施整体变更控制

4.6结束项目或阶段

5.项目范围管理

5.1收集需求

5.2定义范围

5.3创建工作分解结构

5.4核实范围

5.5控制范围

6.项目时间管理

6.1定义活动

6.2排列活动顺序

6.3估算活动资源

6.4估算活动持续时间

6.5制定进度计划

6.6控制进度

7.项目成本管理

7.1估算成本

7.2制定预算

7.3控制成本

8.项目质量管理

8.1规划质量

8.2实施质量保证

8.3实施质量控制

9.项目人力资源管理

9.1制定人力资源计划

9.2组建项目团队

9.3建设项目团队

9.4管理项目团队

10.项目沟通管理

10.识别干系人

10.2规划沟通

10.3发布信息

10.4管理干系人期望

10.5报告绩效

11.项目风险管理

11.1规划风险管理

11.2识别风险

11.3实施定性风险分析

11.4实施定量风险分析

11.5规划风险应对

11.6监控风险

12.项目采购管理

12.1规划采购

12.2实施采购

12.3管理采购

12.4结束采购

二、项目管理详细任务

启动

规划

执行

监控

收尾

选择项目经理

确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分

组建最终项目团队

根据绩效基线进行绩效测量

确定收尾过程

确定公司文化和现存组织形式

创建项目范围说明书

执行项目管理计划

根据项目管理计划进行绩效测量

完成合同收尾

收集需要的过程、流程和历史信息

确定项目团队成员

完成产品范围

确定偏差和是否需采取纠正行动或变更

确认已完成的工作符合需求

将大项目划分为阶段

创建WBS和WBS字典

推荐的变更和纠正行动

范围核实

获得产品正式的接受

识别项目干系人

创建活动列表

发送和接收信息

配置管理

报告最终的绩效

书面记录商业需求

创建网络图

实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动

推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施

建立项目档案

确定项目目标

估算所需资源

持续改进

整体变更控制

更新历史信息、风险数据库

书面记录假设和约束

估算所需时间和成本

遵循过程（流程）

批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施

移交完成的最终成果

制定项目章程

确定关键路径

团队建设

风险审计

更新成员新技能

制定初步范围说明书

编制进度计划

实施奖励和惩罚

风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划

举行庆祝会

确定预算

召开项目进展会议

管理储备金

解散资源

确定要遵循的质量标准，过程和测量指标

使用工作验证系统

使用问题日志

确定角色和职责

获得买方响应

解决冲突

确定沟通需求

选择买方

测量团队成员绩效

风险识别、定性、定量分析和风险应对

报告绩效

确定需要采购的内容

创建预测

准备采购文档（招标文件）

管理合同

确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”

创建过程改进计划

完成最终的项目管理计划和绩效测量基线

获得正式批准

召开项目启动会

三、项目管理42个过程定义

项目管理过程

知识领域

过程组

含义

之前应完成

之后要进行

制定项目章程

整体

启动

制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程

无

制定项目管理计划

整体

规划

对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程

制定项目章程、识别干系统人

指导与管理项目执行

整体

执行

为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程

制定项目管理计划

监控项目工作

整体

监控

跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯彻始终

制定项目管理计划，指导与管理项目执行

整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划

整体变更控制

整体

监控

审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程

监控项目工作

项目收尾

结束项目或阶段

整体

收尾

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程

范围核实

无

收集需求

范围

规划

为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程

项目管理计划、识别干系人

定义范围

范围

规划

制定项目和产品详细描述

收集需求

制定WBS

范围

规划

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组成部分的过程

定义范围

核实范围

范围

监控

正式验收项目已完成的可交付成果的过程

制定WBS、实施质量控制

控制范围

范围

监控

监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程

制定WBS

其他领域变更

定义活动

时间

规划

识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程

制定WBS

排序活动

时间

规划

识别和记录项目活动间逻辑关系的过程

定义活动

估算活动资源

时间

规划

估算每项活动所需材料、人员、设备或服务器的各类和数据的过程

定义活动

估算活动历时

时间

规划

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数

估算活动资源

制定进度表

时间

规划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程

估算活动历时

进度控制

控制进度

时间

监控

监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程

制定进度表

无

估算成本

成本

规划

对完成项目活动所需资金进行近似估算

估算活动资源

制定成本预算

成本

规划

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准

估算成本、制定进度表

控制成本

成本

控制

监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程

制定成本预算

无

规划质量

质量

规划

识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准

制定WBS

实施质量保证

质量

执行

审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程

规划质量、实施质量控制

实施质量控制

质量

控制

监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更

规划质量

实施质量保证、核实范围

制定人力资源计划

人力资源

规划

识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划

估算活动资源

组建项目团队

人力资源

执行

确认可用人力资源并组建项目所需团队

制定人力资源计划

建设项目团队

人力资源

执行

提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效

组建项目团队

管理项目团队

人力资源

执行

跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效

组建项目团队、建设项目团队、绩效报告

建设项目团队

识别干系人

沟通

启动

识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响

制定项目章程

规划沟通

沟通

规划

确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法

识别干系人

发布信息

沟通

执行

按计划向项目干系人提供相关信息

规划沟通、报告绩效

无

管理干系人期望

沟通

控制

为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题

识别干系人

报告绩效

沟通

控制

收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）

指导与管理项目执行

整体变更控制，发布信息

规划风险管理

风险

规划

定义如何实施项目风险管理活动

定义范围、规划沟通、制定项目管理计划

识别风险

风险

规划

判断哪些风险会影响项目并记录其特征

规划风险管理

实施定性风险分析

风险

规划

评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础

识别风险

定量分析、规划风险应对

实施定量风险分析

风险

规划

就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析

实施定性风险分析

规划风险应对

风险

规划

针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施

规划风险管理、识别风险

监控项目风险

监控风险

风险

控制

在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性

规划风险管理、规划风险应对

无

规划采购

采购

规划

记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方

制定项目管理计划

实施采购

采购

执行

获取卖方应答、选择卖方并授予合同

规划采购

管理采购

采购

控制

管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施

实施采购

结束采购

采购

收尾

确认某次采购活动的全部工作和可交付成果均可验收，结束这次采购

管理采购

结束项目或阶段

四、项目管理72个可交付成果一览表

成果名称

包括名称

来自

用于

事业环境因素

组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统

外部现有的

启动、规划、执行过程的输入

组织过程资产

流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）；来自内部、长期总结获得

组织自身积累

启动、规划、执行、收尾（结束）过程组的输入，在监控、收尾被不断更新

项目工作说明书（SOW）

对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述

项目发起人、客户

制定项目章程

商业论证（可研报告）

商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资

项目发起组织、客户

制定项目章程

合同

一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同

项目发起人、客户

制定项目章程、制定预算

项目章程

包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动

制定项目章程

制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人

项目管理计划

各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本）

制定项目管理计划

用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程

项目文件

什么都有

规划过程组

识别风险、执行、监控

可交付成果

项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。

指导与管理项目执行

实施质量控制

确认的可交付成果

实施质量控制

核实范围

验收的可交付成果

核实范围

结束项目或阶段

最终产品、服务或成果

结束项目或阶段

给客户

工作绩效信息

成果状态、进度如何、成本花费

指导与管理项目执行

整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购

工作绩效测量结果

实际进度绩效、成本绩效、技术性能

控制范围、控制进度、控制成本

实施质量控制、报告绩效

变更请求

纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变

指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购

整体变更控制

批准的变更请求

整体变更控制

指导与管理项目执行、实施质量控制

否决的变更请求

整体变更控制

监控项目工作

确认的变更请求

实施质量控制

绩效报告

状态、完成工作、计划、预测、问题

监控项目工作、发布信息

干系人登记册

干系人基本信息、评估信息、干系人分类

识别干系人

收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险

需求文件

机会、目标、功能、质量、验收标准

收集需求

定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、识别风险、规划采购

需求管理计划

如何分析、记录、管理需求

收集需求

需求跟踪矩阵

需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试

收集需求

核实范围、控制范围

项目范围说明书

产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素

定义范围

创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析

工作分解结构

以成果为导向的工作层级分解结构

创建WBS

工作分解结构词典

工作分解结构详细描述

创建WBS

范围基准

属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书

创建WBS

定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购

活动清单

项目为产生成果所有必要的活动

定义活动

排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划

活动属性

所有活动的详细描述

定义活动

排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划

里程碑清单

项目重要时点

定义活动

排列活动顺序

项目进度网络图

展示项目活动之间的逻辑关系

排列活动顺序

制定进度计划

资源日历

哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间

组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性）

估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、制定预算、建设项目团队

活动资源需求

每个工作需要的资源类型和数量

估算活动资源

估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购

资源分解结构

按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构

估算活动资源

活动历时估算

完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间

估算活动历时

制定进度计划、识别风险

项目进度计划

里程碑、横道图、网络图

制定进度计划

控制进度、估算成本、制定预算、规划采购

进度基准

特殊版本进度计划，属于项目管理计划

制定进度计划

规划质量

进度数据

资源需求、备选进度计划、进度应急储备

制定进度计划

风险登记册

估算成本、规划质量

活动成本估算

完成工作可能需要的成本数量

估算成本

制定预算、识别风险、规划采购

估算依据

估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间

估算成本

制定预算

成本绩效基准

批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P（绩效）MB

制定预算

规划质量、规划采购

项目资金需求

什么时间需要多少资金到位

制定预算

控制成本

成本预测

EAC和ETC

控制成本

报告绩效

质量管理计划

说明如何执行质量政策，属于项目管理计划

规划质量

质量测量指标

非常具体，描述产品属性和如何测量

规划质量

实施质量保证、实施质量控制

质量核对表

一种结构化工具，列出条目进行检查

规划质量

实施质量控制

过程改进计划

说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划

规划质量

质量控制测量结果

质量控制的成果

实施质量控制

实施质量保证

人力资源计划

包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划

制定人力资源计划

估算成本

项目人员分派

项目团队名录、致团队成员的备忘录

组建项目团队

建设项目团队、管理项目团队

团队绩效评估

个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降

建设项目团队

管理项目团队

采购文件

外部项目，和客户签订的协议

高层

识别干系人

干系人管理策略

说明如何提高干系人支持，降低干系人反对

识别干系人

规划沟通、管理干系人期望

沟通管理计划

说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分

规划沟通

问题日志

记录和监督问题的解决情况

管理干系人期望

变更日志

记录在项目中发生的各种变更

管理干系人期望

绩效报告

格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准对比的项目绩效

报告绩效

监控风险、管理采购（卖方绩效报告）、管理项目团队

风险管理计划

方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪

规划风险管理

识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对

风险登记册V1

已识别风险清单、潜在应对措施清单

识别风险

定性风险分析

风险登记册V2

排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的

定性风险分析

定量风险分析

风险登记册V3

项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势

定量风险分析

规划风险应对

风险登记册V4

风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险

规划风险应对

监控风险、规划采购

与风险相关的合同决策

如使用转移策略时的保险协议、分包商合同

规划风险应对

规划采购

合作协议

买卖双方的合作协议，有时是项目团队与客户，有时候和供应商

外部？

规划采购、实施采购

采购管理计划

采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策

规划采购

实施采购

采购工作说明书

详细描述拟采购的产品、服务或成果（招标书中技术部分）

规划采购

自制外购决策

记录买什么不买什么

规划采购

实施采购

采购文件

招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单

规划采购

实施采购、管理采购

供方选择标准

可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格

规划采购

实施采购

卖方建议书

卖方投标文件

潜在卖方

实施采购

确定的卖方

选定的卖方

实施采购

采购合同授予

合同是法律关系、包括变更请求处理、合同种植和替代争议解决（ADR）方法

实施采购

管理采购

采购文档

包括采购合同和全部支持性计划、变更请求

管理采购

结束采购

结束的采购

买方（合同管理员）发出正式书面通知

结束采购

五、项目管理129种工具与技术

名称

定义

适用场景

适用过程

专家判断

对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员

整体章节随时使用

制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购

变更控制会

CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求

实施整体变更控制

配置管理系统

整个项目管理系统的一个子系统。

它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：

识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。

该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次

实施整体变更控制

工作授权系统

整个项目管理系统的一个子系统。

它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。

工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次

指导与管理项目执行

访谈

与干系人直接交流，通常是一对一

收集需求

焦点小组会议

有主持人，分主题、分小组讨论

收集需求

引导式讨论会

跨职能人员讨论：

IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）

收集需求、定义范围

头脑风暴法

面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术

收集需求

名义小组法

头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术

收集需求

德尔斐法

背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术

收集需求

思维导图

圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术

收集需求

亲和图

大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术

收集需求

群体决策技术

为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估

收集需求

问卷调查

通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息

受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法

收集需求

观察

直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程

产品使用者难以或不愿说明他们的需求

收集需求

原型法

先造出该产品的实用模型

符合渐进明细的理念

收集需求

产品分析

产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析

以产品为可交付成果的项目

定义范围

备选方案识别

头脑风暴、横向思维和配对比较

定义范围、估算活动资源

分解

把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分

创建WBS、定义活动

检查

开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准

核实范围、实施质量控制

偏差分析

根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施

控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险

滚动式规划

近期详细、远期粗略

定义活动

模板

过去的经验总结

定义活动

PDM紧前关系图

节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系

排序活动

确定依赖关系

硬逻辑、软逻辑、外部逻辑

排序活动

提前&滞后

提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系

排序活动、制定进度表、控制进度

网络模板

标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时

子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用

排序活动

出版的估算数据

外部公司发布的生产率和资源单价

估算活动资源

自下而上估算

对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源

项目后期，有足够信息时

估算活动资源、估算成本

项目管理软件

编制资源估算

估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本

类比估算

以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）

项目早期，信息不足时

估算活动历时、估算成本

参数估算

利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时

有参数模型，重复性工作

估算活动历时、估算成本

三点估算

用最悲观、最乐观、最可能三个来估算

有风险、没经验

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