人力资源管理期末考试知识点总结参考.docx

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人力资源管理期末考试知识点总结参考

第一章:

人力资源管理概述

人力资源的定义：

宏观：

能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

微观:

特定社会组织所拥有的能推动其持续发展,达成其目标的成员能力的总和。

人力资源对企业生存和发展的重要意义：

1。

人力资源是企业获取保存并保持成本优势的控制因素

2.人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素

3.人力资源是制约企业管理效率的关键因素

4。

人力资源是企业在知识经济时代利于不败之地的宝贵财富

人力资源的特征

1。

双重性2。

能动性3。

开发持续性4.时效性5.社会性

人力资源管理的职能工作：

（p5模型

HRM=F（P1,P2，P3，P4，P5

P1:

Position

组织机构设计,部门岗位设计,岗位分析

P2：

Person

招聘,培训

P3:

Performance

绩效考核

P4：

Payment

岗位工资,奖励,福利，劳动保护

P5:

passion

员工关系，员工激励，企业文化

人力资源管理的基本功能：

1。

获取2整合3保持和激励4控制和调整5开发

人力资源管理的重要性：

1。

人力资源管理对组织中所有的管理人员极为重要

2。

人力资源管理对组织管理目标的实现具有重要的意义

3.人力资源管理能够提高员工的工作绩效

4.人力资源管理是现代社会经济发展的需要

5。

人力资源管理是组织竞争力的重要因素

管理思潮的演讲历程:

1.古典管理学派：

法约尔的古典职能理论:

管理的基本职能

韦伯的古典组织理论：

组织分层

泰勒:

“科学管理之父”

主张在工人和管理者之间发起一场彻底的精神变革,并通过“时间——动作研究”,使生产过程细分化、专门化、标准化、合理化，以及实施计件工资制来提高劳动生产率。

2.人际关系学派：

霍桑实验

梅奥主要观点：

强调管理者要重视提供令员工们满意的工作条件,搞好与员工们的关系，从而改善他们的士气，相信这便能使他们自动地提高劳动生产率.

行为科学学派:

代表人物美国学着道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国《管理评论》上发表了《企业的人性方面》,第一次提出了X-Y理论.

3.管理理论的丛林阶段

4。

现代管理的新阶段--以人为本的管理

管理思潮眼睛的斯科特矩阵分析：

该矩阵从两个维度去考察作为企业管理模式演进基础的不同管理观念:

人性观：

管理者对被管理的员工的本性的认识

理性人,即员工们只受金钱的诱使,是纯理性的。

社会人，即员工们并不只关心和追求物质待遇,他们还关心别人对自己的尊重、信任、关切、友谊等人际因素的满足。

环境观：

对企业与环境（市场间关系的认识。

封闭性关系

开放性关系

传统人事管理与现代人力资源管理的区别:

最根本的区别:

前者根据组织目标使用人（视员工为负担后者视员工为有价值的资源。

后者较前者增加了职能，提升了地位.

工作性质有所转变,后者以涉及高层战略决策等。

现代人力资源管理探索的新措施：

1。

改善奖酬福利及所有权参与

2。

改善员工工作、生活条件

3.对员工的合法权益提供保障

4。

提供个人成长与发展机会

5.发展民主参与管理和自下而上的监督

填空:

战略人力资源管理可以帮助组织得到三种关键成果:

提高工作绩效、提高顾客和员工的满意度、提高股东价值。

第三章：

职务分析与职务描述

职务分析的基本术语:

工作要素：

是工作中不能再分解的最小动作单位。

如取出工具、开启机床等.

工作任务:

是为了达到某种目的所从事的一系列活动。

它可由一组工作要素组成。

如工人加工工件、打字员打字。

工作责任：

是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务.它可以由一个或多个任务组成。

如打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务.

职位

根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常也称工作岗位。

职位与个体是一一匹配的

职务

是一组重要责任相似或相同的职位。

在政府机关中,职务具有职务地位、职务位置的双重含义。

在企业中，存在一职（务多（职位情况。

职务分析方法：

（考试要求:

能辨别适用范围与方法

1访谈法

2观察法

3问卷法

4功能性职务分析法

5资料分析法

6关键事件记录法

7实验法

8工作日记法

一、访谈法

由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话，内容涉及

工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识和技能等。

适用范围:

各项工作

局限性：

耗时较多，成本较高.

二、观察法

运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等,并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。

只适用于一些变化少而动作性强的工作，且通过观察无法获得一些重要的资料（如显示工作的重要性.宜与其他方法一起使用.

观察法的使用原则

举例：

通过工作抽样法进行观察

按照统计学的原理,在不确定的时间对被观察对象进行多次观察，根据抽样观察的结果判断工作的真实状态，并有一定的可靠性。

步骤和经验

确定被观察对象

确定记录方法

确定观察次数

确定观察时间

观察要求

分类统计

进货检验抽样结果

外观检验工作抽样结果

三、问卷法

通过问卷的填写来获取公司所需了解的各个岗位的相关信息.

可分为“人员导向型”问卷和“工作导向型”问卷。

当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时,问卷调查法是最有效率的方法.四、功能性职务分析法

由美国劳工部制定，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心,列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。

五、资料分析法

岗位职责、生产运作统计资料等。

六、关键事件记录法

关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。

关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件.包括:

导致事件发生的原因和背景;

员工特别有效或多余的行为;

关键行为的后果;

员工自己能否支配或控制上述后果。

七、实验法

指主试者控制一些变量,引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。

实验室实验法

现场实验法

八、工作秩序分析法

一般用于非管理工作的描述。

九、工作日记法

由任职人员记录下自己每天活动的内容的方法。

适用范围：

非重复性工作.

可靠性：

不能保证.

问题：

员工反感，分析工作量太大。

职务描述书的内容:

1职务概要2责任范围及工作要求3机器、设备等工具4工作条件与环境5任职资格

第四章：

员工招聘与甄选

员工招聘的原因：

1新公司的成立

2调整不合理的员工队伍

3现有职位因种种原因发生空缺

4公司业务扩大

5为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员

员工招聘的要求:

1符合国家的有关法律、政策和本国利益

2确保录用人员的质量

3努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率

4公平原则

员工招聘的过程管理:

1制定招聘计划

2发布招聘信息

3应聘者申请和资格审查

4测评和甄选

5录用决策

6招聘评估

招聘的渠道以及各自的优缺点:

面试的程序:

1面试前的准备阶段①了解面试对象②制定面试题目③面试考官培训④制定面试评价表

⑤面试场地的安排⑥面试的具体筹备工作：

如考务用品安排、通知面试时间地点、事先抽签决定顺序等.2面试的开始阶段3正式面试阶段面试的类型：

从面试的问题结构来分类:

1结构式面试2非结构式面试3混合式面试从面试所达到的效果来分类：

1初步面试2诊断面试从参与面试的人员来分类:

1个别面试2小组面试3集体面试从面试的主持形式来分类：

1压力面试2BD面试3能力面试STAR方法：

S是situation，情景T是target，目标A是action，行动，你采取了哪些行动R是result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样人才测评中心（书本120页较长，了解看一下）自陈式测评：

卡特尔16种个性特征问卷。

投射测评：

（书本124，了解一下）包括罗夏墨迹测评主题统觉测评句子完成式量表笔迹学测评第五章:

员工培训与发展案例分析法:

案例（case）特点：

内容真实，不允许虚构包含一定的管理问题有明确的教学或培训目的类型：

描述评价型；分析决策型环节：

找问题—-列主次——诊原因-—出对策-—作权衡-—定决策—-付实施阶段个人学习、小组讨论及全班的课堂讨论员工培训系统模型包括哪几部分：

1培训需要的确定2培训目标的设置包括：

技能培养传授知识转变态度工作表现绩效目标3培训方案的制定4培训活动的实施5转移效果6。

总结评估

7.基于胜任能力的员工培训第六章：

员工绩效考评绩效的含义与性质：

是指员工绩效是员工在一定的时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效率和效益。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效就是上级和同事对自己工作状况的评价。

性质:

多因性多维性动态性健全有效考评机制的要求：

1全面性与完整性2相关性与有效性3明确性与具体性4可操作性与精确性5原则一致性与可靠性6公正性与客观性7民主性与通明度8相对稳定的原则9考评项目数量恰当原则10可接受性原则绩效考评的标准（德勤绩能）:

1工作业绩考评2工作行为考评3工作能力考评4工作态度考评考绩技术的分类：

1客观考绩法2。

主观绩效法考绩面谈应该注意的：

1对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上2谈具体，避一般3不仅找出缺陷，更要诊断出原因4保持双向沟通5落实行动计划6几种典型面谈情况的处理（p220，可以看一下）对优秀的下级与前几次相比没有进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级对沉默内向的下级对发火的下级目标管理：

目标管理就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。

优点:

公司的总目标有保证考核比较有说服力

一旦目标定出,考核比较容易实行目标考核使管理的工作重心前移缺点：

短期行为只重结果，不重过程;只管考核内目标，不管考核外目标数字游戏关键绩效考评：

KPI（KeyPerformanceIndicator，即“关键绩效指标"）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的.平衡计分法（BSC）产生原因：

以财务性数据为主的绩效管理体系第八章：

薪酬概述薪酬要素：

工资奖金福利报酬：

报酬是一个广泛的概念，指的是做为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。

报酬的作用:

降低员工流失率特别是关键人才的流失，通过有竞争性的薪酬体系。

吸引高级人才加盟。

降低内部矛盾，提高满意度.薪酬的含义：

薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方面所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和.对健全合理的薪酬制度和要求：

（一）公平性

（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性