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绩效考核方案

大中型生产型企业绩效考核方案（最新整理By阿拉蕾）

绩效考核制度

一、绩效管理制度

二、高层绩效考核表

三、中层绩效考核表

四、主管绩效考核表

五、基层绩效考核表

第一章总则

第二章考核方法

第三章月度考核

第四章年度考核

第五章考核组织与申诉处理

第六章附则

第一章总则第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动

员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。

第二条适用范围

本办法适用于珠联公司全体员工。

第三条考核目的

1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现;2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性;3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作;4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平;5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平

和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。

第四条考核原则

1.以提高员工绩效为导向;

2.定性考核与定量考核相结合;

3.多角度考核;

4.公平、公正、公开原则。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

1、月度绩效奖金的发放;

、年度绩效奖金的发放;2

3、薪酬等级的调整;

4、岗位晋升及调整;

5、员工培训安排;

6、先进评比

具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》

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第二章考核方法

第六条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。

第七条月度绩效考核

（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。

（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考

核表格。

第八条考核维度（即所占比例）

考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。

（一）业绩维度:

业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位

的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）行为维度:

即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任

职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。

不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示:

岗位层级业绩维度行为维度

基层85%15%

中层80%20%

高层及决策层70%30%

第九条考核主体

（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10%。

（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。

第十条绩效考核评分

考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1:

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表1评分等级定义和分数表

ABCDEF等级

卓越优秀良好一般合格差

实际表现显实际表现达实际表现基实际表现勉实际表现未实际表现达著超出预期到预期计划/本达到预期强达到预期达到预期计到预期计划/计划/目标或目标或岗位计划/目标计划/目标划/目标或定义目标或岗位岗位职责/分职责/分工要或岗位职责或岗位职责岗位职责/职责/分工要工要求，取得求，取得比/分工要/分工要分工要求，求，取得出色特别出色的较出色的成求，有少量求，有一定有重大失误的成绩成绩绩不足或失误不足或失误

得分100,9090,8585,8080,7070,6060分以下

第十一条年度考核

（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任

用，在年度考核时增加能力考核。

（二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所

需要的能力。

主要包括以下几类:

（三）部门负责人以上级别人员考核指标:

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

7、知识学习能力

（四）一般人员能力考核指标:

1、沟通理解能力

2、计划和执行能力

3、专业技能

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4、知识学习能力

第十二条考核指标的设立

（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施;

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。

如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。

（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标;

（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施;

（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。

如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。

第十三条考核指标设立的要求

（一）重要性:

项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键

性工作作为考核指标;

（二）挑战性:

考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的

挑战性;

（三）一致性:

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标

为基础;

（四）民主性:

考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指

定。

第十四条考核指标的权重

（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。

第十五条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。

同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

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第十六条考核程序

1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分;

2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职;

3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布;

4、各部门进行绩效改进计划。

第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数

计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

具体绩效奖金发放标准造册《绩效奖金发放标

准》。

第三章月度考核

第十八条公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。

第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。

第二十条月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。

第二十一条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-10日对上月进行考核评分。

考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。

第二十二条每月28--30日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。

第二十三条月度考核详细流程见下图所示。

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图3-1:

月度考核流程图

期末启动下月月度考核

直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表

考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案

各考核主体逐级考核

各部门将考核结果报人力资源部

人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核

人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划

否考核申员工是否接受诉流程受

是

月度考核结束

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第四章年度考核

第二十四条每年元月10-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日

前完成年度考核的统计分析工作。

下一年度计划的制定于11月1日启动，12月15日完成。

各部门、各车间于12月20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。

第二十五条个人年度考核

（一）个人年度综合考核:

主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指

标、工作能力进行全面综合考核。

业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，

以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分;

（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作

为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%。

年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。

（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核

管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。

第二十六条个人年度考核步骤

个人年度考核过程分为以下几个步骤:

（一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为:

个人年度绩效考核综合得分=（?

每月考核综合得分）/12

个人年度综合考核得分=（?

每月考核综合得分）/12×80%+年度能力考核得分×20%

（二）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月10,20日对有关能力指标评分。

（三）参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月10,20日对有关指标评分。

（四）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月10,20日对能力有关指标评分。

（五）年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。

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第二十七条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类:

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。

年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理;连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。

（二）工资等级升降

工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。

（三）年度奖金分配

（四）培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。

年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。

考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

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第五章考核组织与申诉处理

第二十八条考核组织机构及职责划分

（一）考核管理委员会

考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经

理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以

下职责:

1、考核制度及相关制度修订的审批;

2、月度和年度考核结果的评议和审批;

3、员工工资的调整和考核等级比例的确定;

4、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部

考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责:

1、对考核各项工作进行组织、培训和指导;

2、对考核过程进行监督与检查;

3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告;

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;

5、对月度、年度考核工作情况进行通报;对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据;

7、对考核制度提出修改建议。

（三）各部门负责人的职责

1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

2、负责本部门员工考核和等级评定;

3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

第二十九条考核申诉提交

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力

资源部提交申诉书。

申诉书内容包括:

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理

由。

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第三十条申诉受理机构

（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。

人力资源部是考核

管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，

重大申诉事项提交考核管理委员会受理。

（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。

第三十一条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。

不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

（三）申诉处理答复:

人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。

考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）见附件《申诉流程图》。

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附:

考核申诉流程图、表格

员工对考核结果有异议

提交申述书

人力资源部调查情况

是否受理解释原因

否是

能否进行协调否

是上报考核管理委员会处理协调解决

图5-1申诉流程图

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表5-2:

员工考核申诉表

申诉人姓名所在部门岗位申诉事项

申诉事由

接待人申诉日期

表5-3:

员工考核申诉处理记录表

申诉人姓名部门职位

申诉事项

申诉原因摘要

面谈时间接待人

问题简要描述:

调查情况:

处理建议解决方案:

记录

协调结果:

经办人:

备注:

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第六章附则

第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。

第三十四条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。

如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。

第三十五条如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核.

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二、高层绩效考核表

总经理考核评分表（月度）

姓名岗位

序评分指标权重完成情况得分号等级

A）销售额目标完成100%以上

得30分

B）销售额目标完成90%以上1销售额目标完成率30%得20分

C）销售额目标低于90%得0

分

A）生产原材料成本控制率

在25%以内得10分生产原材料成本控制B）生产原材料成本控制率210%率在30%以内得5分

C）生产原材料成本控制率

在30%以上得0分

A）生产成本降低率1‰，次

品率1‰得10分生产成本降低率及次品B）生产成本降低度1‰或次任务310%率品率1%，得5分绩效

C）生产成降低率大于1‰，60%

次品率大于1‰，得0分（A）

A）实际管理成本与预算要

求相差+3%以内，得10分

B）实际管理成本与预算要4管理成本预算匹配度10%求相差5%以内，得5分

C）实际管理成本与预算要

求相差超过5%，得0分

A）人才达成率90%以上，得

10分

B）人才达成率85%以上，得5人才达成率10%5分

C）人才达成率低于85%，得

0分

A）费销比20%以内得10分

6费销比10%B）费销比不超过25%得5分

C）费销比超过25%得0分

7合理避税额10%A）没有采取措施，支付了超

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出应付数额，得0分

B）采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得10

分

“单项否决”指标:

完成情况:

加权合计

评分指标权重要求目标得分等级

A）提交书面报告1份，报告

中可采用意见方案超过

50%

B）提交书面报告1份，报告1战略及文化书面报告10%中可采用意见方案超过

30%

C）未提交书面报告，或已提

交报告但可采用意见方

案不超过30%

A）于本月内建立业务流

程，并讨论后形成定稿，

得20分

业务流程建立、培训、优B）于本月内形成业务流程220%化、导入初稿，未形成定稿，得

10分

管理C）未形成业务流程，得0

绩效分

40%A）于本月内建立财务流

（B）程，并讨论形成定稿，

开展培训，且完成财务

人员风险防控工作，得

15分

财务流程建立、培训、优B）于本月内建立财务流315%化、导入程，讨论形成定稿，未

开展培训或未完成财务

人员风险防控工作，得7

分;

C）财务流程未形成定稿，

得0分

A）于本月内完成组织系统

七套方案，并讨论后形

成定稿，得25分组织系统流程建立、培425%B）于本月内完成组织系统训、优化、导入七套方案，得15分

C）未形成组织系统方案，

得0分

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A）于本月内建立运营流

程，并讨论后形成定稿，

得10分

运营系统流程流程建立、B）于本月内形成运营流程510%培训、优化、导入初稿，未形成定稿，得5

分

C）未形成运营流程，得0

分

A）于本月内建立技术研发

流程，并讨论后形成定

稿，得10分技术研发流程建立、培610%B）于本月内形成技术研发训、优化、导入流5分

C）未形成技术研发流程，

得0分

A）于本月内建立客户服务

流程，并讨论后形成定

稿，得10分

客户服务流程建立、培B）于本月内形成客户服务710%训、优化、导入流程初稿，未形成定稿，

得5分

C）未形成技术研发流程，

得0分

加权合计

任务绩

效考核C=A*60%+B*40%

总分

指标权重指标说明评分要求评分

1级:

承认结果，而不是强调愿望1级4分

2级:

承担责任，不推卸，不指责2级8分1承担责任20%3级:

着手解决问题，减少业务流程3级12分

4级:

举一反三，改进业务流程4级16分

5级:

做事有预见，有防误设计5级20分行为考1级:

任命员工合理1级4分核2级:

能正确评价员工付出与回报协调性2级8分

3级:

对员工业绩与态度进行客观评价3级12分2领导力20%4级:

掌握岗位精确工作技术及全面专家技术4级16分

并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任5级20分

力者

5级:

影响力大，员工自愿追随并付出贡献

第17页

1级:

接受邀请，维持正常工作关系1级4分

2级:

建立融洽关系讨论非工作事例2级8分

3级:

社会交往普遍发生3级12分3人际关系20%4级:

成为密友并能正当拓展业务4级16分

5级:

亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为5级20分

战略合作方

1级:

常规指标并清晰1级4分

2级:

详细指导并告知操作方法2级8分

3级:

坚决洽当处理不合理要求并对后果负3级12分4指挥20%责，控制场面4级16分

4级:

团队工作井然，成员离场行为较好5级20分

5级:

指挥具有艺术性，成员不易违规

1级:

能做本职及下级决策，出现时间延长1级4分

2级:

通过讨论，总能获取最后正确决策2级8分

3级:

无依赖思想，使用理性工具3级12分5决策20%4级:

有预见性，感性与理性决策误差小4级16分

5级:

决策超出组织预见，成为组织成员决策5级20分

依据

加权合计:

总分D=C*70%+B*30%=（D）

签字:

考核人

年月日

第18页

财务总监考核评分表（月度）

考核期间:

年月

姓名岗位

得分序考核项目权重目标值要求评分等级自上结号评级果

按要求完成20分

资金使用成本资金不断流，但资金使用

财务资金低于银行利息，成本与银行利息基本持平120%筹划主要业务资金10分

不断流资金断流或使用成本高于

银行利息0分

熟悉金融机构、

政策、业务、市实现增效减耗20分

2融资管理20%场、调控监管无变化10分

等，为企业增效有负面影响0分

创收

业绩每月3日前组织按要求完成10分指标经营绩效经营专题分析按时提供分析，但采信度

370%分析及财10%会议，提供建设一般5分业

务分析性指导意见，规延时提供分析且不予采信绩

避经营风险0分考

核按要求完成10分

月度预算费用制定预算，误差率在财务预算410%与实际费用误5%-10%为5分管理差率在5%以内误差率超10%或无预算0

分

按要求完成10分每月25日前完个别差错，不影响整体数5财务核算10%成财务核算，无据5分差错严重差错0分

财务体系流程完善90%以

上10分财务体系财务体系流程财务体系完善80%-90%为6流程建设10%管理建立、优化完善5分及培训项目财务体系完善度低于80%20%为0分

财务信息资料齐全，无外按要求完成10分710%管理泄资料丢失或外泄0分

第19页

培养储备经理1人才财务专业810%名，主管2名缺少一名扣3分培养人才培养

加权合计

序权自上结行为指标指标说明考核评分号重评级果

1级:

不违反财务制度

2级:

没有任何财务问题，并主动接受1级4分监督2级8分3级:

不因自身利益而破坏游戏规则1清财20%3级12分4级:

主动节省费用，并不影响工作质4级16分量5级20分5级:

因为财务明磊，对其它成员产生

影响力与威慑力

1级:

明知商业技术及信息的范围及要

点

2级:

工作期间遵守单位保密协议，并1级4分

积极宣传正面信息2级8分

2商业保密20%3级:

不进行商业性信息交易，不透露3级12分行单位发展的技术及战略4级16分为4级:

维护公司商业机密并有实际案例5级20分考5级:

影响他人做好商业保密，离职后核五年不脱密的职业操守

1级:

承认结果，而不是强调愿望1级4分

2级:

承担责任，不推卸，不指责2级8分

3承担责任20%3级:

着手解决问题，减少业务流程3级12分

4级:

举一反三，改进业务流程4级16分

5级:

做事有预见，有防误设计5级20分

1级:

任命员工合理

2级:

能正确评价员工付出与回报协调

性1级4分

3级:

对员工业绩与态度进行客观评价2级8分

4领导力20%4级:

掌握岗位精确工作技术及全面专3级12分

家技术并组织实施产生良好效果，培训4级16分

员工为胜任力者5级20分

5级:

影响力大，员工自愿追随并付出

贡献

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1级:

接受邀请，维持正常工作关系1级4分2级:

建立融洽关系讨论非工作事例2级8分3级:

社会交往普遍发生5人际关系20%3级12分4级:

成为密友并能正当拓展业务4级16分5级:

亲和力强，感染不同层次社会伙5级20分伴成为战略合作方

加权合计

总总分=业绩考核得