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经营决策管理
第二讲经营决策管理
决策是管理工作的基本要素之一，也是经营管理的核心工作。
我们可以这样说，经营管理的整个过程都是围绕着决策的制定、实施和监控而展开的，以致诺贝尔经济学奖获得者西蒙强调性地指出：
管理就是决策。
决策贯穿于经营管理的始终，对企业的兴衰成败起着决定性作用。
第一节决策的一般原理
一、决策概述
1、决策的概念
任何人的一生都要做许许多多的决策，企业的经营决策也是经常发生的。
企业经营决策与个人决策一样，都要着眼于实现某种或某些特定的目标。
所谓企业经营决策，就是企业为了实现企业的某种目标，由企业整体或企业的某个部分做出的对企业未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。
企业经营决策既可以是对企业经营活动的方向的选定，也可以是对经营过程中的某些细节做出决定，还可以是对决策实施过程中的各种变化了的情况做出调整。
经营决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是特定方向下从事某种活动的方式、方法；而决策所涉及的时限既可以是未来较长一段时间，也可以仅涉及某个较短的时段。
2、决策的构成要素
决策活动的种类形形色色，但不论是哪种决策，都具有如下几项共同的构成要素：
（1）决策者：
可以是单独的个人，也可以是企业的某个决策机构。
（2）决策目标：
决策行动所期望达到的成果和价值。
（3）自然状态：
不以决策者主观意志为转移的情况或条件。
（4）备选方案：
可供选择的各种可行性方案。
（5）决策后果：
决策行动可能引起的变化和结果。
（6）决策准则：
选择方案所依据的原则和对待风险的态度。
决策的六个构成要素之间是相互关联的，例如，决策准则会影响到决策者对决策后果的评价，而决策后果又与自然状态和备选方案之间是对应的关系。
3、决策的有效性标准
一项决策的效果如何，是成功的决策还是失败的决策，必须得到及时准确的评价，以便于及时改进决策工作，使企业的经营朝着正确的方向发展。
那么，评价决策有效性的标准是什么呢？
通常情况下有如下几个方面：
（1）决策的质量或合理性，即企业所做的决策有益于实现企业的经营目标。
（2）决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。
（3）决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。
（4）决策的经济性，即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。
这四个方面必须在决策效果评价中得到综合考虑，即使是一项高质量的决策，如果脱离了企业的实际，企业无法如期执行决策或执行决策会为企业带来经营风险，或不能为企业带来利益，决策也是无效的。
案例：
深圳JD珠宝有限公司“委托浇铸”的决策
深圳JD珠宝有限公司是一家专门从事首饰镶嵌加工的公司。
兴办首饰加工厂，款式是否有对客户有吸引力是首先要考虑的问题，该公司十分注重首饰款式的研发，首饰款式在当地同行业中处于领先地位，设计的款式深受客户的欢迎，客户订单源源不断，业务爆满。
在当时的镶嵌行业中有这样一种现象：
多数首饰镶嵌厂不注重款式的研发，一味地“盗板”，这一现象使JD公司深受其害，公司研发的新款常常是面市后一周内，其它所有的镶嵌厂都有了相同或相似的款式。
对此，公司管理者十分困惑。
同行的镶嵌厂是通过什么渠道得到本公司的款式的呢？
通过调查发现是委托浇铸环节上出了问题。
首饰加工的浇铸工序技术含量高，对产品质量和成本控制起着至关重要的作用。
在深圳镶嵌行业中有这样一种通行的做法：
各镶嵌厂从解决工艺问题和节省成本的角度考虑，常常将浇铸工序委托给那些精于浇铸的厂家进行浇铸，从而，在深圳渐渐形成专业的浇铸厂。
JD公司也沿用这种做法，问题也正好出在这里。
浇铸厂在接到他们的委托单后，首先将款式浇铸成“铜板”，进行快速复制，再将这些“铜板”转卖给其它镶嵌厂，从中牟利。
款式是企业的生命。
JD公司的管理者发现问题后迅速做出两项决定：
1、自己购买浇铸设备，自办浇铸车间；2、将厂迁出镶嵌厂的集中区，避免与其它首饰接触而使款式流失。
问题：
1、请评价JD公司管理者的决策的有效性。
2、请分析这些决策对JD公司近期和中长斯产生的影响。
二、决策的特点
概括地说，企业的经营决策应该具有如下几个特点：
1、目标性
企业的任何经营决策都必须根据一定的目标来做出。
目标是企业在未来特定时间内完成经营业务所预期要达到的水平。
没有目标，决策者就难以拟定未来的活动方案，评价和比较这些方案也就没有了标准，评价决策的效果更失去了依据。
决策实际上是决定一个企业的经营走向，代表了企业的整体利益而决非决策者个人利益，个人走向错误可以及时纠正而企业则不然，企业决策就必须更具有目的性和目标性。
正因为如此，我们说企业的决策必须是一种理性决策。
2、可行性
企业经营决策的目的是为了指导未来的经营活动。
企业的任何活动都要利用一定的资源，缺少必要的人力、物力和技术条件的支持，理论上非常完善的经营决策方案也只是空中楼阁，纸上谈兵。
因此，决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取这种行动的必要性，更要注意实施这种决策的条件限制。
一个企业的经营决策应该是在综合研究外部环境并结合企业内部环境的基础上来制定。
3、选择性
决策的实质是选择，没有选择就没有决策。
而要能有所选择，和必须提供可以相互替代的多种备选方案。
事实上，为了实现相同的目标，企业问题可以从事多种不同的经营活动，这些经营活动在资源需求、可能结果和风险程度等方面可能各有不同。
因此，企业在进行经营决策时，不仅要有选择的可能，更主要的，还要有选择的依据。
4、满意性
企业的经营决策方案,通常根据的是满意化原则而不是最优化原则。
最优化原则往往只是理论上的幻想，因为它要求:
（1）决策者了解与经营活动有关的全部信息；
（2）决策者能正确地辨别全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定没有任何疏漏的行动方案；
（3）决策者能准确地计算每个方案在未来的执行结果；
（4）决策者对企业经营在某一时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
然而，在现实中，以上这些条件是难以具备的，因为：
（1）信息有限；
（2）决策者利用信息的能力有限；（3）市场的动态性；（4）即使达到了企业经营决策的预期，也只能是满意的而不是最优的。
5、过程性
决策是一个过程而不是瞬间的行动，是一系列决策而不是个别决策。
我们说“兵贵神速”，但不能为了神速而影响决策的完整性。
6、动态性
决策的动态性首先是同其过程性相联系。
决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程。
作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。
其次是决策的目的之一是使企业的经营活动适应外部环境的变化。
外部环境是不断变化的，决策者也必须监视和研究这些变化，从中找到企业可以利用的机会，并在必要时及时调整决策，以更好地实现企业与环境的动态平衡。
三、决策的类型
企业的决策可以根据其目的、用途、方式等进行不同的分类。
概括地说可分为：
（1）战略性决策与战术性决策
（2）程序性决策与非程序性决策
（3）个人决策与集体决策
（4）经验决策与科学决策
（5）初始决策与追踪决策
四、决策的过程
企业经营过程总是有决策伴随的，决策虽然没有一定的起点和终点，但必定有一个的程序。
通常情况下，决策过程按如下程度进行：
1、发现问题
决策是为解决一定的问题而制定的，企业经营中如果没有发现什么问题，就没有必要制定新的决策来使企业的经营活动做出调整，这是针对企业内部的决策。
因此，企业内部决策要求决策者首先要研究企业内部经营管理的现状，发现存在的问题。
所谓问题，是指企业的预期状况与实际状况之间的差距。
有差距，就表明企业的经营活动存在问题，就应该制定相应的决策加以解决。
问题也可能来自变化了的环境，这种问题可能是机会，也可能是威胁，要求企业管理者及时进行决策，抓住机会或化解威胁。
2、确定目标
发现问题以后，就要考虑如何解决问题，调整企业原来的目标，确定新的目标。
3、拟定方案
即企业为了实现新的目标而设定的具体运作方式。
通过对企业内外部环境的分析，拟定若干个备选方案。
4、比较和选择方案
在若干个备选方案中，选择一个与企业和环境的适应度最好的方案。
在实际决策工作中，方案的拟定、比较和选择常常是交织在一起的。
因为一个好的方案的拟定不一定是一次性完成的，而是同其它方案的比较中确定的，这个过程正好说明了决策步骤的不可分割性。
决策者进行方案选择时，首先要了解各种方案的优缺点，为此，需要对各种方案进行评价和比较，最后做出选择。
评价和比较的主要内容主要有以下几个方面：
（1）方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要企业付出何种成本。
（2）方案实施能给企业带来何种长期和短期的利益。
（3）方案实施过程中可能遇到的风险及决策实施失败的可能性。
方案选择时，要求领导者能够统筹兼顾，注重反对意见，还要有决断的魄力。
5、执行方案
6、检查处理——监控与调整。
第二节经营决策概述
在企业经营管理中，决策属于计划过程的内容。
计划过程本质上就是企业经营决策制定和落实的过程。
一、企业经营决策的内容和过程
人们在行动之前都要对未来做系统化的计划和安排，企业的经营活动也不例外。
下面我们来具体考察一下企业经营决策的过程和内容:
1、企业宗旨
任何企业都有其特定的宗旨——目的和使命。
这是社会对企业的基本要求，对于旨在为社会提供有经济价值的产品和服务而开展经营活动的企业来说,有关宗旨的决策主要有两方面：
经营理念：
它为企业经营规定了价值观、信念和指导原则。
比如说,企业在经营过程中是否应该“唯利是图、利润至上”还是要兼顾社会责任，即应以什么样的原则处理“利”与“义”的关系。
企业经营哲学的确定，一方面取决于企业创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业伦理有关。
不同的经营理念会有不同的战略：
案例：
唯利是图者——沈大福非法集资案；德隆系金融诈骗案
低成本战略——雇佣童工、工艺中利用有害物质、滴血钻石、克扣工人工资。
（问题：
有多少人买过两手自行车）
社会责任方面：
偷税漏税
使命或经营范围：
从事何种事业，经营业务有多大。
一般而言，企业成立之初或者在内外部环境发生变化时，企业改变和拓宽经营领域，这时，企业界定其经营领域更有意义。
比如，现在珠宝企业所从事的较单一，如果中国的珠宝企业整体拓宽业务，市场竞争也不致于会是今天这个局面。
2、企业的远景目标和战略规划
远景目标是企业的经营方向，是企业经营要实现或达到的目的地。
战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的行动方向和资源配置纲要。
是企业发展的长远决策。
3、企业的具体目标和战术方案
具体目标是对企业经营目标更精确甚至量化的描述，是远景目标下一层的执行措施。
实例：
三国演义中战略、战术规划
4、企业经营决策的制定过程
第三节决策管理——战略决策
企业经营的真正成功，在于对市场的战略性思考。
如果你选择的方向是错的，那么无论你怎么努力都无济于事。
企业无论大小，都首先要解决一个朝什么方向走的问题，战略要解决的问题就是企业的发展方向问题。
一、什么是战略性决策？
企业战略决策是企业从整体和长远的利益出发，就企业的经营目标、企业资源与环境的积极适应等问题进行的一种谋划，最后得出结论性意见的过程。
从整体出发，把握具体——所谓战略是整体的、全局的目标，分阶段实现；
从长远着眼，考虑未来——根据企业生产经营活动的发展趋势，规划企业未来的蓝图。
二、企业制定战略的原则和方法
（一）制定经营战略的原则
战略的制定离不开行业的特点；
战略的制定必须适应本企业的实情
战略的实施要适应环境的变化。
依据环境和企业的实情对企业进行评估是制定营销战略规划的一个关键步骤，它包括评估公司的当前地位、影响该企业未来的内部和外部因素。
（二）战略决策的方法
战略决策的方法旨在帮助决策者热气企业自身和外部环境的特点，为整个企业确定经营活动的基本方向和内容。
对于珠宝企业来说，决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略，必须在企业的经营目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态平衡。
这种决策方法称为SWOT分析法
1、SWOT分析法
60-80年代，以Androus（安德鲁斯）为代表的设计学派首先提出的。
所谓SWOT分析就是企业决策者在企业优势（Strengths）和劣势（weakness）以及外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的动态结合的分析中，确定生存和发展战略的一种简单的决策分析方法。
通过对环境的分析认识到外界环境在变化的过程中可能给企业经营造成什么样的的机会或什么样的发展机会，同时根据企业自身在资源拥有和利用上有何优势和劣势，
机会和威胁（OpportunitiesandThreats）
（顾客的增加（减少）、竞争者的退出（进入）供应商的增加（减少）、政府的更替、政策的调整、人口有增长（减少）、文化的变迁、低（高）通货膨胀、经济增长（衰退）、喜好的变化、技术革新,国家对外市场关系的改善……
对机会与威胁的判断
（1）未来的机会与威胁
早期预测
（2）现在的机会与威胁
渐进的机会与威胁
突发的机会与威胁
潜在的机会与威胁
变威胁为机会
任何事情都具有两面性，对于环境的变化，如果我们主动去适应并加以利用，就可能给企业带来机会，反之，则可能成为威胁。
如何变威胁为机会，取决于企业决策者的判断力和决断力
优势和劣势（StrengthsandWeaknesses）：
所谓优势和劣势，是企业内部条件。
是企业经营管理者对本企业的综合实力（经济实力、经营管理能力）和市场运作能力（供应渠道、销售通路）的综合评估。
知己知彼，方能百战不殆。
分析企业的优势和劣势是为了知己。
（1）企业的综合实力
企业的财力
企业产品品牌的影响力
产品设计、开发、创新能力
企业的运作、协调能力
企业的供销渠道（进、销成本与通路）
企业的营销策划能力
企业的客户资源
（2）企业内部稳定和支持力量
工资水平
良好的工作条件
训练有素的员工团队
强有力的促销能力
——这些是企业正常运作的必要条件。
如何判断优势和劣势？
1、历史的标准HistoricalCriterion
特定条件下，将现在与过去的绩效进行比较。
2、竞争的标准CompetitiveCriterion
和第一名相比，处于何种地位。
3、与最新的理论研究成果相比。
通过战略环境分析，企业认识了所面临的机遇与威胁，了解了企业的优势与不足。
在此基础上，企业再来做战略选择，从而，可以做到扬长避短、趋利避害和满足顾客的需求。
一般来说，可供企业选择的基本战略有：
成本领先战略、特色优势战略和目标集聚战略。
表企业可选择的基本战略
战略名称
含义
成本领先战略
也称为低成本战略，企业通过强化企业内部经营管理降低经营成本，在产品成本上取得领先优势，可以以较低的价格向顾客提供产品或服务，其目标是成为本行业中的低成本经营企业。
特色优势战略
企业在行业内以受到顾客关注的某一方面独树一帜或形成特色。
它选择的是众多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位，以满足客户的需求。
目标集聚战略
企业选择行业内一种或一组细分市场，量体裁衣，集中企业的核心力量为这一细分市场提供服务。
企业确定了基本战略以后，当企业的竞争力比较雄厚时，可以根据实际情况选择合适的扩张战略；而当竞争力较差时，可以选择防御战略。
一个企业最重要的战略是基本战略，它决定了企业的发展方向。
当企业审视了外部环境的历史变化及其现状，并运用科学的技术和方法对其未来的变化发展趋势有了准确的认识和把握，企业最高决策层就需要根据其内部条件，对企业今后较长时期里的战略做出科学的规划设计。
选择不同的战略时应该注意每种战略的适用条件，要根据战略的适用条件合理地确定企业的经营战略。
（1）低成本战略的选择原则和适用条件：
为是一种先发制人的战略。
需要企业有持续的资本投资和良好的融资能力，大规模化的生产技能，高效有序的运作能力。
对工人严格监督；低成本的分销系统，严格以定量目标为基础的激励制度；严格的成本控制和经常、详细的控制报告。
（2）特色优势战略的选择原则和适用条件：
这是一种既可以是先发制人也可以是后发制人的战略。
它需要企业有强大的生产营销能力，敏锐的创造性的鉴别能力，很强的基础研究能力；具有产品质量或技术领先的公司声誉；悠久的传统或独特的业务组合；产品研究、开发和市场营销部门之间的密切协作，重视主观评价和创新精神而不仅仅以定量指标为基础的激励制度，轻松愉快的工作环境和企业文化。
（3）目标集聚战略的选择原则和适用条件：
这是一咱具有自我约束能力的战略。
公司的实力不足以在行业更广的范围内竞争。
公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的顾客对象服务，能在该范围内超过竞争对手；针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则进行组合。
2、经营业务组合分析法
这是美国波士顿咨询公司确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分析而提出的决策方法。
其假设的前提是：
大部分企业都经营两项以上的业务，这些业务是扩展、维持还是收缩，应立足于企业的全局来加以考虑，以使企业各项经营业务能在现金需要和来源上形成相互补充，形成良性循环。
高
转变
市场增长率
低
高
低
相对竞争地位
这种决策方法主张，在确定各项业务发展方向的时候，企业应综合考虑到各项业务的市场增长情况及企业在该市场上的相对竞争地位。
相对竞争地位是通过企业在该项业务中市场占有率与该市场上最大竞争对手市场占有率的比值来表示的。
它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度。
较大的市场占有率可以获得较大的销售量和销售利润额。
从而使企业能够得到较多的现金流量，而该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力，它主要用该市场领域最近两年平均市场增长率来表示。
10%以上为高增长业务，10%以下为低增长业务。
根据这两项标准，可以把市场所有的经营业务分为四种类型：
Ⅰ金牛产品
企业产品处于第Ⅰ象限，市场占有率高，销售增长率低，能从经营中获得高利润额和高额现金回笼。
说明企业的市场竞争力强，拥有较高的市场占有率。
但该业务处于成熟期，市场增长缓慢，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求发展，而应将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。
金牛产品是企业的赚钱产品，也是当家产品。
应该成为企业经营其它业务的重要资金来源。
对这类产品，企业的策略是维持。
Ⅱ明星产品
企业处于第Ⅱ象限，市场增长率和企业的相对竞争地位都很高，说明企业产品有很强的竞争力，能给企业带来较高的利润，同时行业也处于发展状态，需要企业增加投资，以便跟上市场总体的增长速度，巩固和提高市场占有率。
此类产品希望很大，是企业未来的金牛产品，企业的策略是发展，对明星产品应大力支持，促进其增长。
Ⅲ幼童产品
企业产品处于第Ⅲ象限，市场占有率低，销售增长率高，说明企业产品竞争力不强，其原因是企业刚进入该项相当有前途的经营领域，但其高市场增长率需要大量的现金投入，但是较低的市场占有率又只能带来较少量的现金回笼，是企业急需解决的一个难题。
如果能看到其市场发展前景，就应加大资金投入，尽快扩大生产经营规模，提高市场份额，使其转换成明星业务，但如果决策者认为它不可能转变成明星业务，则应及时采取放弃策略，因此，这类业务要谨慎行事，深入分析竞争对手的实力，预测市场发展。
Ⅳ瘦狗产品
企业产品处于第Ⅳ象限，市场占有率低，而企业在该市场上也不拥有有利的市场竞争地位，说明企业产品缺乏市场竞争力，又没有发展前途，企业应采取缩小规模或清算、放弃策略。
波士顿业务组合分析法被认为是企业经营决策的一种有力工具，因为它将企业所有的经营业务综合到一个矩阵中，使决策者能简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位，哪些是企业资源的最佳使用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。
比较理想的业务组合应该是：
有较多的明星和金牛类产品，同时有一定数量的幼童类产品和少量的瘦狗类产品。
第四节决策管理——战术性决策
确定了企业的经营活动方向和内容后，我们还要对如何实现企业的经营目标做出决策，这种决策叫做战术性决策。
战术性决策是建立在对市场环境分析基础上的。
一、市场环境分析
1、供应商
供应商的作用：
保证供应链的畅通。
供应商的增加对企业来说是件好事。
2、用户——需求、爱好、行为分析——选择目标市场。
转换成本问题。
3、对潜在进入者威胁的分析：
只要有市场机会存在，就会有潜在的进入者，问题是珠宝企业如何采取有效的措施扼制潜在进入者对本企业造成威胁。
对现有企业来说，潜在进入者进入市场有两个方面的影响——对消费者来说，他们多了一个选择，而对企业来说，则少了市场机会。
现有企业应做哪些工作才能使后继行业不能进入？
第一，规模经济，即达到规模要求，后继者不能达到（如：
成本、投资规模等）；
第二，产品的差异化——指产品的品种、规格、品牌、价格、服务质量等方面的差异化。
一个企业先进入某个市场是比较有利的，因为它的品牌在市场上已被一些消费者所接受。
第三，转换成本——指消费者由消费现有企业的产品到转而消费背后企业的产品所花费的费用之和（学习费、培训费、心理成本），如果转换成本高，则对新入企业不利。
第四，资本的需求量。
包括投资风险，如在我国改革开放初期，引入的外商投资都是投资小、回收快的项目，因为外商对中国政府尚未建立起信心。
第五，销售渠道。
从营销学的角度来讲，渠道关系到能否尽快实现价值。
4、替代品生产者：
技术的革新可能对行业现有企业造成重大冲击。
5、对现有企业竞争态势分析：
二、行业内竞争态势分析
这一分析比较复杂。
衡量企业综合实力的通用指标——市场占有率或企业在市场上的位置是企业在市场上的实力的显示。
市场领导者——即市场占有率高的企业。
其战略思维：
采取全方位的战略进攻或战略防御，即扬长避短，发挥自己的优势。
如：
瑞士手表，可以说是全球钟表业的领导企业，80年代中期受到日本电子表的冲击，瑞士钟表界便分析其竞争优势，以钟表的功能为突破口（记时、显示身份、投资功能），很显然，计时功能不是其优势。
在科技产品越来越多的时代，手工产品显得更加珍贵，瑞士手表素以精湛的手工艺而闻名于世，以此优势，他们重新夺回了霸主地位。
作为企业领导者，不能失去其优势，只能更多地将优势发挥出来。
市场挑战者——即行业中的二流企业。
其战略思维：
采取正面进攻。
当然，进攻先需防御，进攻时要要避实击虚（不要攻击双方共同的弱点，如价格。
更不能攻击对方不知道的弱点，要攻击对方无法反击的弱点）。
如百事可乐与可口可乐之间的竞争：
可口可乐于是1893年创建于亚特兰大，前半世纪几乎无人同其竞争，其广告词是：
全世界的可口可乐口味都是一样的。
其优势是：
老牌货，有众多的消费者。
但也有其致命的弱点：
作为老牌货，其口味不能变，包装容器不能变，还有价格、广告等。
百事可乐便以此为突破口与之展开竞争。
上世纪50年代它们的市场占有率为5：
1；到了70年代为2.5：
1，而现在为1.15：
1。
市场追随者——即市场上的三流企业。
其战略思维：
采取侧翼迂回战术，即细分市场，乘虚而入而入，打时间差和空间差。
如日本的本田公司，最早是生产摩托车的企业，相对于美国其它企业来说是三流企业，它们在考虑进入美国市场时，选择了美国企业放弃了的西部市场（山区），取得了成功。
市场补缺者——即无名小企业在市场上占绝大多数（中国有800万之多），其战略思维：
创新精神和冒险精神较强，现行大企业的通病——恐龙症，船大难调头，不能适应市场的变化。
相比之下，小企业就灵活得多。
企业关注竞争对手的内容：
目标：
A.竞争者追求的基本目标是什么?
B.竞争对手是对市场共存感兴趣还是对市场入侵感兴趣
策略：
A.竞争对手试图在竞争中取胜的方式什么?
B.竞争对手的经营导向是短期行为还
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