管理创新考核办法.docx
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管理创新考核办法
中国石油四川自贡销售分公司
管理创新课题研究及考核评价办法
第一章总则
第一条为实现公司管理创新课题研究及考核评价规范化、科学化管理，提升自主创新能力，激发企业内部活力，提升员工队伍素质，根据省公司《企业管理现代化创新成果管理办法》（油川销发〔2007〕42号），结合公司实际，制定本办法。
第二条管理创新课题研究主要围绕转变发展方式、实现提速发展的总体要求，着力解决公司在业务经营、安全生产、项目建设、精细管理、思想政治、企业文化、和谐稳定中遇到的带有普遍性和关键性的问题，以促进营销竞争能力和精细化管理水平提升为主要目的。
第三条管理创新课题考核评价是公司组织专门机构依据法律法规、行业规范，股份公司、省公司、公司有关规定，以市场引导、突出重点、效益优先为原则，对管理创新课题进行分析评价，归类立项，培育申报。
第四条公司成立管理创新课题研究及考核评价指导领导小组，负责对管理创新课题研究及考核评价的统筹、组织、指挥和协调。
组长：
公司总经理
副组长：
总会计师（常务）、业务副总经理
成员：
各单位、部门主要负责人。
公司总经理办公室负责管理创新课题研究及考核评价日常管理工作；各单位、部门相关负责人及工作人员组成课题组并结合实际开展管理创新课题研究工作。
第五条本办法适用于公司各单位、部门。
第二章管理创新课题研究实施
第六条管理创新课题研究的选题
1．有利于提高经营管理水平，提高经营运行质量和效益的课题研究；
2．有利于安全生产和劳动效率的提高的新技术、新工艺、新材料、新设备等课题的研究；
3．有利于先进企业文化塑造，促进构建和谐幸福企业建设的课题研究；
4．符合公司发展战略需要，对企业安全、生产、经营、管理等有较大促进作用的其他创新性研究。
第七条管理创新课题研究的选题来源
1．领导小组研究确定的管理创新课题；
2．各单位、部门申报的管理创新课题；
3．上级有关部门下达、推荐的管理创新课题。
第八条管理创新课题立项前必须经过论证，课题应具有针对性、实用性和可操作性。
第九条管理创新课题的申报不受时间限制，可随时申报、随时立项（参加省公司年度创新成果评审的除外）。
第十条管理创新课题的立项
1．各单位、部门申报的课题：
各单位、部门结合实际确定的管理创新课题，由各单位、部门课题组提出申请，并编写《企业管理现代化创新项目立项申报表》（以下简称《立项申报表》）。
《立项申报表》包括创新的内容、目标、措施、完成期限、预期效果及课题组成员。
《立项申报表》报公司领导小组审核后，由公司下达管理创新研究计划，
当下,我们正在经历着一轮经济周期的低谷时期,负面冲击给企业的生存环境带来了严重的影响。
众多企业纷纷削减成本,控制预算,使得坚持管理创新尤为艰难。
与技术创新相比,管理创新更为隐性,牵涉更多“人”的关系,其过程和结果带有不确定性,而且管理创新的实施和评价也很难把握,致使大量企业对管理创新有畏难情绪,在管理创新的态度上往往是消极的。
其实,企业在困境中遇到的问题恰恰是管理创新的切入点。
这类问题大体可分为两种:
一是对企业生存构成直接威协,主要表现为持续亏损或者虽有赢利但是效益直线下滑;二是对企业发展构成威胁,主要表现为发展速度明显放缓或者停滞。
而管理创新正是帮助企业解决这些问题,获取最大效益的有效路径。
一、参透客户需求,寻找新的价值空间
对管理创新的理解,还是应该回到商业的本质层面,那就是对“价值”的追求。
企业内外价值增加的活动主要包括原料供应、生产加工、技术研发、销售营销、售后服务等,这些管理活动是企业创造客户价值的基石。
因此,企业管理创新的整个过程就是一个价值创造的过程。
一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。
客户需求是市场的指南针,少了客户需求,企业创新就找不到“北”。
所以企业的根本在于以客户为核心进行价值创新,不断开发并满足客户真正的需求,这样才能形成市场,获得利润。
现今多数企业无法透过消费群找到客户真正的需求,只能以相同的方法,出售相同的产品。
在同质化的困局中,唯有创新客户价值,提供令人眼睛一亮的产品和服务,才能破局。
创新客户价值,首先是对市场需求和企业定位的精细研究,尤其是对客户需求的深层次挖掘,这需要从源头上,从战略角度上深层次、细致地分析和预测目标客户。
通过产品和服务的精细化,推出更具个性化的产品和服务。
一方面可以尽力满足目标客户的需要,另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。
如酒店经营,我国酒店经营制度规定要求三星级、四星级的酒店要有大堂。
而今天的旅行者并不需要大堂,但是却需要有一个干净的房间,有热水洗澡、有宽带上网。
如家酒店找准了旅客们这种需求,把其酒店所拥有的设施和服务如大堂、餐厅减掉,把浴缸换成淋浴,简单装修房间,大大节约了经营成本,既没有影响旅客的住宿,又降低了旅客的费用,一个晚上100元左右的房价让旅客感到“住适”价廉。
管理创新并不意味着创造全新的产品和服务,充分利用现有的产品和服务。
更好地满足客户需要,创造附加值,是困境中管理创新的重要方法之一。
客观地说,准确定位客户价值是有难度的。
因为企业并不能轻易地知道什么是客户的真正需求,很难把握客户购买行为的动机,也无法准确预计一种新产品上市会有多大的利润回报。
企业所能做的就是从客户表达不满的诉说中找出线索,让这些不满意引导企业找出创新的机会,认真研究客户的不满和希望是什么,努力解决客户不满的具体问题,以及实现客户的希望,就是企业创新的价值所在。
这就需要企业敏感地发现问题,细心地洞察人心,关注不同层次消费者的深层需要和欲望,关注客户感受的重要方面。
关注客户从购买前,购买中到购买后体验的全部过程,针对客户在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求,找出客户在此期间的烦恼和不满之处,仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决客户的烦恼和不满,这就是企业创新价值的空间。
对于企业来讲,客户需求在哪里,创新就在哪里,找到了客户的需求点,也就发现了利润区。
随着利润在价值链不同环节之间的转移,企业应当更加关注并迅速捕捉到客户需求的变化,及时为客户提供相应的产品和服务以及消除客户烦恼的解决方案,进而获取利润。
请记住,越是在困难时期,对客户的需求越是要准确把握。
因为客户需要的是实实在在的满足需求和解决方案,而不只是一种简单的理解。
只要我们参透客户需求并且比竞争对手做得更好、更快、更省,那么就可以获得创新利润。
二、充分整合外部资源,协同创新
任何一个创新都是建立在企业资源基础上。
企业应该认真审视一下自己的资源状况,并深入思考如何通过外包最有效地利用这些资源。
企业首先需要确定要实现内部资源互补的协作领域,行业价值链和企业所有组成部分,然后分析哪些部分带来了战略价值,哪些部分没有,并分析在哪些部分中企业拥有竞争优势。
之后,从行业生态系统中,审慎遴选适宜的合作伙伴,并通过规范的联盟管理和流程,分配专门的资源,有效的与这些合作伙伴协作,以便从整合资源中获取更大价值。
“做你做得最好的,其余的让别人去做”。
在日益激烈的竞争态势下,企业要收缩战线做减法,将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构,利用他们的专长来提高企业的整体效率,而自身只专注于优势核心功能或业务,从而达到降低成本,提高自身核心竞争力的目的。
将哪些业务进行外包,这要从企业所处的产业链位置的实际出发。
当企业的非核心业务已经是标准化,低附加值或是不能赢利的,而且又有很多成熟的企业在做,就可以外包出去。
企业通过外包方式,不但整合了外部资源,达到优势互补,而且可以降低成本和风险,增加企业的灵活性,提高经营效益,有利于企业提升对不利环境的应变能力。
整合外部资源不仅仅出于降低成本和风险等的现实考虑,更是企业发展战略的需要。
由于市场竞争越来越激烈,对企业专业化程度要求越来越高,企业只有专注于核心竞争优势,并尽可能地将非优势环节外包给专业公司去做,才能保证企业价值链的持续顺畅与增值。
三、坚决砍掉不能够创造客户价值的成本
要重新思考企业的经营活动,重点思考的问题是:
在保持或者改善客户服务水平的同时,我们能否做得更好、更快、更省?
我们能否为客户省下其所期望的钱?
如果没有,为什么?
在不影响企业成长性的前提下,如何降低成本,杜绝浪费,提高经营效率。
要在哪些方面精简运营,削减成本,释放现金和增加价值;如何简化工作流程和项目,削减不必要的管理成本;哪些活动消耗了更多的资金,但带来的回报更低?
要将这些活动去掉。
要充分了解企业整体的成本结构,准确地抓住企业成本管理的重点和薄弱环节,尤其要重视客户看重的价值。
树立全员成本管理观念,使员工在做每件事的时候都要考虑是否省钱,是否提高了生产效率以及减少浪费,把自己的工作变成价值增值的行为。
企业要强化内部的各项管理规范和激励措施,严格管理和降低各种消耗及费用,最大限度地扩大企业的增收空间,把降费用、降成本作为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施认真抓,抓落实。
从小处着手,从习惯着手,持之以恒不断改善,并内化为员工的自觉行动。
降低成本还有更深层的两重意义,一是一切不为客户创造价值的活动都是浪费,那些不增加价值的活动都要消除;二是即使是创造价值的活动,所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也是浪费。
如海尔的“零库存”下的“即需即供”模式。
以空调业务为例,原先海尔各地的销售公司——海尔工贸仓库已经取消,现在的主要功能就是接订单,再将所有的订单反馈到生产线上。
因此,海尔每条生产线上的产品都是有订单的,其目的是以销定产,以免出现大量成品库存使企业资金无法承受,必须等到客户订单完全确定,不会更改时才会组织生产,否则就会存在积压产品的风险;必须按必要数量组织生产和销售,只有这样才能减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力,节省大笔流动资金,使有限的资金周转得更快。
海尔的库存天数是中国工业企业平均库存天数的1/10,海尔库存资金占用天数一直保持在20天左右,行业平均天数是30—60天。
提升管理效率简单地说,就是把企业整个价值链画成图表,找到哪些是创造价值的给予强化,哪些是不创造价值的坚决砍掉。
用最低的成本创造最大的价值。
四、促进创意的形成与落实,让创新成为企业的习惯
与技术创新相比,管理创新往往只需较少的投资,甚至有时就是一个观念的转变。
所以,提高创新能力很重要的是要有创新意识。
亚里士多德曾指出:
“真正的创造者是需要。
如果你不需要某样东西,你就不会去积极地改造它。
当人们意识到某种需要时,就会开始思考并努力去实现它。
所有发明创造的要诀就是发现需求,然后开动脑筋去研究它。
”要让创新意识成为企业上下每个人的思考习惯,把企业里每个人的创造力充分调动出来,这是企业管理创新的重要基础。
面对不景气,更要强调全员创新。
企业各个部门平时都会有好的想法,创意和点子,这些在萧条时可以派上大用场,还可以拿到客户那里,与他们交流,唤起他们的潜在需求。
全体员工都这样做,不仅让客户满意,而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业和市场。
如招商银行经常组织不同地区、不同部门的员工参加头脑风暴,鼓励部门领导、员工与高管辩论,这种方式会激发层出不穷的创新点子。
对员工产生的各种好想法、好点子,采用标准化模板把设想具体化。
任何对产品、服务、流程的改善都是创新。
创新蕴于工作的每一环节、每一时刻。
对于大多数员工,在力所能及的范围内,做一个工作上的有心人,从点滴小事做起,从改善工作的方法做起。
创新并不只是管理者,技术研发人员的事,它更是每个员工认真负责的工作态度和主动改进的创新意识。
如海尔推行“人单合一”的做法,提出“每人都是一个项目的自主经营体”。
“人单合一”的目的在于激励全员创新、全员增值的活动,唤醒全员找到自己的工作缺陷和问题所在。
通过人人面向市场,每人都对市场负责,以激发每个人的潜能,实现速度与准确率的统一。
“人单合一”贯穿于海尔创新价值和执行定单的全过程,是以资金流为纽带,以全面预算为基础,实现闭环优化的高赢利的全员增值。
管理学中有句名言:
你想推动什么,就要考核什么。
绝大部分员工都是只做考核的事,只愿意做考核中边际效益最大的事。
因此,企业期望什么结果就为实现这个结果设计一个执行的流程,然后把它纳入到考核体系中去。
企业要制订创新行为的考核和奖励办法。
可实行创新计分卡制度,从多个维度对员工创新行为进行考核,并建立反馈机制,要把创新成果与有效奖励机制结合起来。
一个真正具有创新文化的企业,它不把创新视为一时的计划,更不是阶段性的工作重点,而是一种融合在企业日常运营的管理机制,是员工主动自觉的工作习惯。
管理创新,让我们以“客户价值”为核心,以企业整体的角度来看待经营管理的全过程。
所以,创新并不仅仅局限于技术领域,实际上在产品、服务、流程、资源乃至企业管理系统内的每一个环节,都存在着创新的空间。
创新无处不在,只有充分运用管理创新,企业才有可能走出危机,实现可持续发展。
1.5研究的意义
企业管理创新是新形势下企业发展的客观要求和必然趋势，其对企业的意义和价值，体现为它在企业发展中的巨大作用，这也正是本课题研究的意义和价值之所在。
管理创新在企业发展中的作用可简要归纳为:
（一）提高企业经济效益。
管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率，这种效率最终体现在企业经济效益的提高上。
管理诸多方面的创新，有的是提高目前的效益，如生产组织优化创新，有的是提高未来的效益者，如战略创新与安排。
都增加了企业实力和竞争力，有助于企业下一轮的发展。
（二）降低交易成本。
“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现，即管理层级制的创新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用，降低交易成本。
（三）稳定企业、推动企业发展。
管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段，形成新的管理层级制，“管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。
”（钱德勒1987）即管理层级制的这一创新不仅使层级制本身稳定下来，而且使企业发展的支撑架构稳定下来，这将有效地帮助企业长远的发展。
（四）提升企业竞争力。
企业通过管理创新，更新管理观念、改善组织结构、创新企业制度、采取新的管理方式方法，促使企业建立起有效的竞争机制，从而增强企业的市场竞争优势。
本文深入分析了我国企业管理创新的现状和存在问题，在借鉴引进国外先进管理理念和实践经验的基础上，探讨企业管理创新的实现途径，对我国企业管理创新有很强的指导意义。
2.1 管理创新的定义
管理创新的概念应源于管理的概念。
管理是组织为了适应内外部环境变化，对组织的资源进行有效配置和利用，以达成组织既定目标的动态创造性过程。
从经济学的观点看，人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾，需要做出抉择来恰当配置和充分利用稀缺资源以满足人们的需要，组织在动态的社会经济环境中生存，必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是管理的创新职能。
创新理论源于美籍奥地利经济学家约瑟夫•阿罗斯•熊彼特（JosephA.Schumperter,1883—1950）在其1912年发表的着作《经济发展理论》中，首次提出了他影响深远的创新理论。
熊彼特所说的“创新”是一种从内部改变经济的循环流转过程的变革性力量，本质是“建立一种新的生产函数”，即实现生产要素和生产条件的一种新组合，创新包括以下5种情况：
（1）生产一种新的产品，或者开发一种产品的新属性。
（2）采用一种新的生产方法，新方法既可以是出现在制造环节的新工艺，也可以是出现在其他商务环节的新方式。
（3）开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在。
（4）控制原材料或配件的一种新的供应来源，不管这种来源以前是否存在。
（5）实现任何一种产业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或者打破一种垄断地位。
我国着名的管理学者芮明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式，这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理，也可是某方面的细节管理，至少可以包括以下五个方面情况:
一是提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可行就是一种管理创新；二是设计一个新的组织机构并使之有效运作；三是提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更好地激励员工；四是设计一种新的管理模式;五是进行一项制度创新。
还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。
企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。
管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。
由上可知，从不同的角度定义管理创新有一定的差异。
本文认为，丙明杰教授指出了管理创新的本质即是创造一种新的资源整合范式。
所以，本文将以之为基础，结合其他学者的观点，给出管理创新的定义。
管理创新是指企业在现有的资源的基础上，发挥人的积极性和创造性，通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源，并能有效地加以实施，以达到管理效益最大化的动态过程。
2.2管理创新的内容
就其内容来说，管理创新的内容是多方面的，它不仅体现在更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。
归纳起来，主要包括以下几个方面:
1.管理观念的创新
管理观念的创新也即管理思想的创新，很多学者将之看作管理创新内容之首。
如王连娟（2000）、冯务中（2001）、李建鸣（1996）等认为观念创新是管理创新的灵魂，没有观念的创新就无法奢谈其他方面的创新。
叶裕祥指出观念创新是企业管理创新的源泉，企业必须在内部组织机构、固定资产投资、激励、成本、时间等方面加强观念创新。
杨清（2001）认为管理观念是在管理过程中所持有的思想和价值判断，它指导和影响管理者的管理方式和管理行为。
知识经济时代的来临导致生产力的快速发展和生产关系的重大变革，必须引起管理观念的变革。
葛玉辉、娄洁民（1999）也指出了观念创新是管理创新的灵魂，因为管理创新首先要求管理者从自身的角度认识管理职能发展的核心在于创新，管理者应改变重维持、轻创新的观念，在管理活动中追求创新，追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。
管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。
而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。
管理者只有勇于创新，敢于追求新事物，乐于解决新问题，才能使管理活动成为一种乐趣，其产生的社会经济效益也是难以用价值衡量的。
而这一局面的创造，其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。
2.战略管理创新
也有一部分学者针对我国大部分私营企业缺乏战略目标，导致高死亡率的现象，提出了私营企业战略管理创新将是管理创新的重中之重，如索艳丽似（1998）、方有余（2000）、费志敏（2000）等。
树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心，战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下功夫。
企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。
今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球。
其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。
核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源.今后企业的竞争是围绕培育和形成核心竞争力来展开.培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值，竞争者和替代品的变化。
面对变化了的顾客价值，重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。
面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。
面对企业核心竞争力受到替代品的威胁，企业必须不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方面有突破性进展，使自己永远走在前列。
3.组织机构创新
几乎每位研究管理创新的学者都将组织创新作为管理创新一项必不可少的内容。
组织创新意味着打破原有的组织结构，并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革，对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，使组织的功能得到完善和发展，其实质是资源的重新配置。
从众多学者，如索艳丽（1998）、方有余（2000）、王连（2000）、杨清（2001）、冯务中（2001）、吴肇光（2001）等的研究成果中不难看出，组织创新呈现三大发展趋势：
扁平化、柔性化、虚拟化。
学习型组织是以共同愿景为目标基础，以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断白我创新的组织。
学习型组织和传统型组织相比具有扁平化、柔性化、虚拟化的特征（见表2.1）。
因此学习型组织是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。
表2.1 学习型组织与传统型组织的比较
传统型组织
学习型组织
公司结构
·繁琐的汇报要求
·庞大，僵化
·灵活的分支机构
·较小，分散化
决策过程
·不明确的联系途径
·视野狭小的资源配置
·完备的交流系统
·分享与交流知识
职能部门
·部门之间的界限与隔阂
·不同地方/任务的员工互不联系
·团队拥有数种职能
·大量任用边界跨越人员
奖励制度
·各机构自行制定
·严格的数据标准
·系统的制度
·与风险行为相联系
经营的改进
·各分支机构间极少交流经验
·网络对个人发展无关紧
·鼓励分支机构间交流经验
·网络是最重要的
企业文化
·不鼓励学习与风险性行为
·鼓励个人的学习与发展
4.人力资源创新
随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展，管理工作应当在实行以人为本的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理。
因此，在“以人为本”的管理过程中，正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。
能本管理就是建立一种“各尽其能”的运作机制。
它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。
能本管理的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是：
通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力
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