论信息集成项目整体管理的重要性.docx
《论信息集成项目整体管理的重要性.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论信息集成项目整体管理的重要性.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
论信息集成项目整体管理的重要性
论信息集成项目整体管理的重要性
来源：
考试大 2008/3/6 【考试大：
中国教育考试第一门户】 模拟考场 视频课程 字号:
T T
项目管理没有单一的方法，但是，经过验证的知识和方法论能指导一个项目团队更好的工作。
有一句话是我作为项目经理始终牢记的话：
“做一个工程，交一方朋友”。
如何实现对这句话的承诺呢？
在项目实施过程中的“整体管理”是一有效的工具。
信息系统集成项目的综合管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。
通过项目综合管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。
这在本人所主持的某港口集装箱管理信息系统集成项目（一期）实施过程中得到了充分验证。
该项目是一个综合性的系统工程项目，且项目在实施初期，各个岗位业务人员未到位。
从业务角度讲，它所涉及到的主要业务领域主要包括集装箱装卸操作流程、港口计费、客户服务、设备、人力绩效考核、EDI、WEB、CFS等；从客户的客户角度看，他涉及的最终客户主要包括港口个业务岗位相关人员、船公司、箱公司、运输公司、货主、货代、一关三检等；从技术角度看：
主要包括软件工程部分，综合布线部分（外包）、无线设备、服务器设备、网络设备等。
从项目干系人角度讲，主要有涉及到作为需方的集装箱公司、港口建设指挥部、工程监理单位、分包商、设备供应商，以及作为系统集成商的我公司。
由此可见，这是一个涉及业务广泛、技术复杂、多方参与的信息系统集成项目。
我有幸参与这样一个具有挑战性项目，并担任该项目项目经理。
作为项目经理应该我把主要精力放在项目的整体管理与个相关干系人的有效沟通上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有资源和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。
另外，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。
当时公司决定将该项目作为本年度实施的重点工程项目，将其提升到了一个相当重要的位置。
另一方面，该项目是新建码头项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门严格要求和控制。
还会涉及到多个协作单位（建设方、土建工程施工单位、监理单位等）。
所以，项目的整体管理十分的重要。
下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对该项目的整体管理过程加以简要论述。
1、项目计划编制
在学习、生活、工作中，我们都会关注计划，计划是一个人或者组织的行动指南。
信息系统集成项目也不例外。
项目计划是一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件。
对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。
项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时为进度评测和项目控制提供了一个基线。
在该项目中，我们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，参照我公司项目计划编制的模板，抓住本项目的特点，召集各方面的专家分析项目特点，着重在项目组织、管理过程、沟通机制、技术过程和进度等方面进行规划。
我们在制定计划之前或在制定过程中，与港口建设方领导、公司上层、其他设备供应商、项目分包商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商对项目整体计划内容充分协商，敲定。
由于该项目涉众较多，为了更好把握项目实施过程中的各种相关因素，在项目计划过程中，会同商务部、公司领导进行了利益相关者分析，作为公司内部使用的一个项目计划附件。
该项分析的内容包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及与这些利益相关者进行沟通、交流建议等。
这些分析在项目进行过程中得到了很好的效果，这些分析帮助了我们在项目实施过程中，对来自什么方面的声音应该引起足够重视，对项目的实施起到了很好的推动作用。
有时候，人们忽略计划，称“计划赶不上变化”，这是一种对待工作消极的态度，我认为计划就是一种“可控制的变化，是变化的基线”。
这体现了计划的动态性和灵活性。
尤其是对于综合性的项目而言更加重要。
由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。
在该项目实施过程中，由于新建设港口业务需求的稳定性较差，且由于种种当时没有预测到的因素，出现了变更，变更被确认后，导致计划被重新考虑。
在这个项目实施过程中，计划曾经几次被修改。
所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。
2、项目计划实施
项目计划实施是指管理并实施项目计划中所规定的工作。
在计划实施过程中，项目经理可以起到表率作用。
项目经理为自己的工作编制计划，且有效按计划工作，对一个项目团队成员重视计划，按计划行事有积极的影响。
项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，在这一阶段投入的人力、资源较大，各个方面协调比较多。
在该项目中，进行软件编程与测试、与需方港口前期业务相关人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性设备安装调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。
为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。
如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括集装箱管理信息系统、无线网络系统、综合布线系统等，我们项目团队不仅要解决开发过程中遇到的技术难题，还要花大量时间和精力了解集装箱业务具体的细节性的需求，学习集装箱港口生产工艺、航运行业相关常识、解决硬件集成过程中出现的各种问题等，以及反复地和建设单位、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。
项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。
在该项目的实施中，采取谁实施谁计划的原则。
虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。
事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。
在这一阶段，利用计划的基准功能，对该项目进行了有效全过程管理。
3、综合变更控制
综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。
如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。
前面已经讲到，该项目由于前期业务人员参与力度不够，随着港口建设及港口相关业务专家陆续到位，在此过程中，大量需求二次涌现，为了有效控制这些需求，我们同建设方明确表示，所有需求申请，必须经过双方专门人员分析后执行。
确认这些需求变更人员有：
建设方一业务部经理、商务部经理、本人及我方业务分析人员，当时机构名称是“业务策划”。
当有新的需求变更要求提出的时候，作为项目经理，我都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论。
然后一起同“业务策划”相关人员协商。
1）确保变更对各方有利：
通过范围、进度、成本、质量等关键项目指标的权衡，对变更引起相关关键指标的变化，充分分析。
2）快速决策：
建立良好的变更流程，由于提交的变更请求，有时候影响到改请求的下道工序上工作的安排，故此变更审查的成本必须加以考虑，提高变更决策的效率。
3）对待变更的态度：
项目管理是一个不断沟通和协商谈判的过程，项目经理要具有充分的协调能力和管理能力，尽量减少变更的发生，且对变更进行有效管理。
4）变更遵循流程：
由于本项目需求变化不断调整，为了识别有效变化，我们遵循：
填制申请单；团队相关人员讨论；提交“业务策划”组协商，并给出最终确认。
4.项目管理辅助工具的运用
在进行项目整体管理过程中，我们利用了MS PROJECT,VSS等工具，进行项目管理和配置管理，这些工具在大型项目中，使工作更加便于管理，其效果我认为在大多数项目中，都得到了验证。
5.经验教训
虽然在本项目实施过程中，充分考虑了项目的整体整体管理，但是在实际工作中也遇到一些问题：
1）接口定义不清：
由于一个项目中多专业、多角色参与，在日常同客户交流中，由于团队成员的经验、经历差异，有些团队成员在私下同客户讨论的问题，客户认为成是他们的需求，就是要实现的功能。
针对此，我们项目组及时同客户高层沟通，召开部门级会议，明确：
在私下讨论的问题，仅仅作为大家互相学习好交流的机会，不作为项目范围的依据。
别明确需求变更申请的流程。
2）没有充分估计无线产品提供商的支持能力。
在项目实施中，无线产品提供商支持力度不够，测试出现问题不能及时解决，造成项目一度出现被动。
出现此类问题，我们及时同公司高层沟通，在高层与提供商的努力协调下，使事情得以控制。
3）对港口方，新进入业务人员的数量、能力和来源估计不足，造成一个阶段中工作进展受到影响。
总之，纵观这一历时1年的工程项目的顺利实施和收尾，应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，引入良好的工程管理软件，对项目进行了科学、规范的整体管理。
通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
最后提醒在项目经理岗位上的朋友和即将走上项目经理位置上的朋友：
作为一个项目经理，为了领导团队走向成功，必须学会总览大局，并进行有效的项目整体管理。
PMP项目管理：
PMBOK第4章项目整体管理
来源：
考试大 2008/9/10 【考试大：
中国教育考试第一门户】 模拟考场 视频课程 字号:
T T
31、你们公司拥有严格的等级制度，各项政策、监控机制也是非常严密的。
公司不允许团队成员独自解决问题或者采取不同的方法来完成任务。
但是，由于公司的许多工作都要采取应急措施，需要当机立断，因此这种独裁的管理风格也还有写好处。
你们公司的特征符合下列哪种理论的说法？
A、奥齐理论
B、麦克格雷格X理论
C、马斯洛需要层次理论中自尊层次上的需要
D、沃鲁姆的期望理论
32、你正负责在怀俄明州的艾文斯顿建造第一家室内滚轴溜冰场。
你门公司雇佣了一个承包商来管理这个项目，并与其签定了总价合同。
那名从未离开过印第安那州考克摩市的造价工程师在确定合同金额的饿过程中做出了很大的贡献。
他的工作对于达成目标利润提供了很大帮助。
这种情况表明
A、专业的成本估算建议是非常不要的
B、每个干系都具备有助于编制项目计划的知识和技能
C、在签定总价合同的过程中，最理想的成本估算方法是将参数模型估计法和专家判断法结合使用
D、一个人即使在没能掌握本地条件的情况下也能提供准确的饿信息。
33、你被任命支管理一个有关企业资源计划（ERP）系统的设计、发展和实施的项目。
你将要与一个ERP软件商洽谈购买事宜。
你认识到对于这些实时系统的项目而言，详细计划是成功的先决条件，你建立了一个主要干系人的团队来帮助准备计划。
为了促进项目计划的编制工作，你应该使用
A、“自制-购入”分析
B、从前面的计划中获得的经验教训和其它的历史数据
C、收益-成本分析
D、项目管理信息系统
34、你在为你的公司实施一个项目管理方法。
该方法要求你的公司建立一个变更控制委员会。
以下哪一项是对变更委员会的最佳描述。
A、建议在各种规模的项目中都采用
B、按照要求通过它来批准或者拒绝变更请求
C、由项目经理管理，项目经理同时担任委员会秘书
D、同主要的项目小组成员组成
35、你在准备一个综合项目计划和一个项目时间表。
你将它们提交给筹划指导委员会，并得到了批准。
有关各方也接受了计划。
现在是分发这些计划的时候了。
项目计划和时间表应该分发给：
A、组织中执行项目的所有有关各方
B、项目所有的干系人
C、项目小组成员和项目发起人
D、在沟通管理计划中指明的人
36、在你的项目管理工作组中你需要同时扮演一个领导者和管理者的角色。
你认识到没有管理能力的领导或者没有领导能力的管理都会产生差的结果。
下面哪一个主要的责任最好的代表了项目管理能力？
A、决定方向，分配人员，鼓舞和激励他人
B、通过别人完成事情
C、利用个人的人格魅力来激励别人
D、利用各种可用的力量来作为激励工具。
37．你有一个网络公司，目前公司刚刚起步，很少有合适的项目管理政策和规章，但是你的公司去年还是有很可观的利润。
经验告诉你：
一定的控制是必要的，尤其是对于变更频繁的项目。
你试图为你的公司建立一个变更控制系统，但是一定要说服一群20来岁的，急着想挣钱的这群年轻人接受它。
为了保证这个系统行之有效，变更控制系统必须包括
A、定义项目文件如何变更的程序
B、项目预期的具体的变更要求及其回应计划
C、预示项目变更的业绩报告
D、对于一个事物或者一个系统的功能和物理特征的描述
38、按照兹伯格的激励理论（Motivator-HygieneTheory）,当没有成就、认同、责任和晋升的时候，员工会
A、开始疏远团队并离开
B、缺少活力但是对工作没有流露不满
C、缺少活力并且对工作不满
D、只有工资没有增长的时候才不满
39、由于你的项目涉及复杂的技术和不同干系人的数目，你不得不建立几个变更控制委员会（一个技术审查委员会，一个工程审查委员会）。
现在你的项目团队成员威胁你说：
创立这么一个官僚委员会将毁损你的形象。
你对他们指出：
一个变更可以不通过任何委员会的参与而自动得到证实。
这样的变更的一个例子是
A、由项目发起人建议提出
B、一个紧急情况的结果
C、由客户提出的建议
D、由于一个新的法令规则而产生的命令
40、作为项目经理，你认识到了项目进展评估会议的重要性。
但是你也意识到你的项目小组和主要的有关各方非常繁忙，不想参见会议。
项目生产的世界上最先进的整形鞋现在已经进入第二阶段临床试验。
因为你已经进入项目执行阶段，因此这些会议：
A、应该经常举行以获得对目标和实现方法的一致意见
B、可能减少召开频率
C、需要更多地召开以加强薄弱环节
D．必须定期举行以记录病人的反应
41、因为你的项目计划持续了五年，因此你认为一个周而复始的波动式计划比较合适。
这种计划方式提供了要哪些方面的信息。
A、贯穿于整个项目阶段
B、对于当前项目阶段的成功完成
C、对于当前以有随后的项目阶段的成功完成
D、在下一人项目阶段
42．项目范围控制管理描述了如何使用指导和监督来控制项目范围。
下面哪个任务不是在该管理过程中执行的内容？
A、确认一个条目或一个系统的功能和物理特征
B、针对特性控制变更
C、对项目范围进行审核以检验当前的项目范围是否与预定的要求相符
D、允许对变更的自动承认
43、自从3000年前第一次保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。
你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：
一个大理石一钛结构的保龄球饰针。
这个纪念碑预期能够持续几个世纪。
在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法
A、不适合，因为这个项目需要的结果是持续的
B、不适合要建造的产品
C、认为项目团队将比本项目要长寿
D、不适合，因为这个项目不是在短期内可以完成的
44、你是你们公司正在实施的一个新产品项目的项目经理。
你认识到要使这个项目取得成功，你的团队必须具备
A、一条适当的获取该产品相关技巧和知识的途径
B、在项目实施中要争取让更多的高级雇员来帮助级别较低的团队成员
C、一套计算机化的项目管理信息系统
D、定期的项目状态评审会议
45．你们公司目前有一个开发新型无线录像机产品的项目，现在有一个小组正在编制项目计划，而你正是这个小组的一份子。
在编制项目计划的时候，大家要考虑到很多相关的问题。
下列哪项是在编制项目计划的过程中必须考虑到的约束条件？
A、以往的业绩记录
B、类似项目的财务记录
C、预先确定的预算
D、从以往项目中获取的项目工作经验
46．大量的工具和技术对于整合变更控制的过程是非常有帮助的。
如果你想评估是否需要偏离了原计划的项目是否需要矫正行为，你应该使用
A、范围变更管理软件
B、一个项目管理信息系统
C、项目状态评估会议
D、绩效测评技术
47．项目经理的一个重要的任务是确认每个项目的相关目标。
可以帮助管理者建立并达到那些目标的方式是目标管理（MBO）。
下面哪一项不属于MBO强调的内容？
A、建立明确的和现实的目标
B、阶段性评估项目目标是否达到
C、提高对于项目的预期，团队建设，和对于项目的承诺
D、分析并减少风险，当风险发生时决定如何解决
48．你正管理着一个大型项目，这个项目的核心团队由8名高工组成，他们每个人都是自己领域里的专家。
这些团队成员都具有非常高的创造性，他们工作的时候不喜欢受到约束，通常是想什么时候去做就什么时候去做，完全不顾这项工作在项目进度中的顺序。
你担心这种工作方法会给项目带来麻烦，特别是对项目的进度约束、众多的接触面和外部依赖等方面影响更甚。
因此，你召开了一个团队会议来讨论一套让大家遵守的程序，以此来保证工作按照正确的顺序、在规定的时间完成。
在这次会上，你使用了
A、进度管理计划
B、工作授权系统
C、变更控制系统
D、项目管理信息系统
49．你的项目发起人要求你为项目进度风险进行一个蒙特卡罗分析。
这个任务需要用到下列哪一部分内容？
A、编制项目计划的方法
B、项目执行的方法
C、项目管理信息系统
D、项目经验教训数据系统
50．大多数项目实施过程中会出现一些变更，使得项目最终的结果可能偏离最初预期的效果。
因此，作为项目经理，你需要尽量地减小变更的影响，并确保在这些变更发生的时候能得到适当的管理。
一种可以帮助你达到这个目的的方法是保持项目最初定义的范围和整体的业绩基线。
以下这些做法中哪一项不能帮助你达到这个目的？
A、拒绝新的变更
B、 接受出现的各种变更，并将其与原有的基准线相结合制作出新的基准线
C、 持续不断地管理基准线上出现的变化
D、 确保项目范围变更在产品范围变更中得到反映
51．按照激励的预期理论
A、 不良业绩表现是不良训练的自然结果
B、 管理者对于员工不应该期望过多
C、 应该用某种预期的结果来激励员工的行为
D、 管理者应该期望薪水高的员工会更加努力地工作
52．你正在负责一个面向全公司的项目管理培训的课程．在这种情况下，你的无形工作成果是
A、能有效应用培训内容的员工
B、每一门课程的培训材料
C、为完成培训的员工颁发的结业证
D、你的培训课程目录
53．项目计划编制方法是指导项目团队系统地编制项目计划的方法。
你正在为你们公司设计一个计划编制方法，你想把“硬性”和“软性”的工具都包含在其中，下列哪项属于“软性”工具的范畴？
A、项目管理软件
B、一个持续改善的目标
C、一次项目动员大会
D、工作分解结构与会计代码对应的编码系统
54．你已经建立了一个定期检查项目执行情况的系统进行项目控制。
你认识到项目偏离原计划的情况随时会发生。
一些是重要的，而另一些是无关紧要的。
一个偏离补认为是重要的，如果
A、他被认为是一种项目风险
B、通过采取的矫正措施后，我们可以从中获取一定的经验教训
C、这个偏离使得项目目标的达成收到威胁
D、该偏离必须被纠正回来
55、你负责管理一个项目，项目团队中的成员拥有各种技能和特长。
你想要劝说各位成员共享他们关于此项目的相关知识，以便做出更好的决策，最适合该过程的管理风格是：
A、自由放任型
B、民主型
C、专制独裁型
D、指导型
56、项目管理流程描述、组织和完成项目工作。
以产品为导向的管理流程说明和创造项目产品。
因此一个项目管理流程和一个产品导向的管理流程：
A、是重叠的并且在整个项目期间是交互影响的
B、由项目的周期决定的
C、与对项目工作的描述和组织有关
D、在每个应用领域都是类似的
57、你的组织对项目应包括的信息提出了要求。
其中要求对你的项目的管理方法和战略进行说明。
为此，你应该概括：
A、项目章程
B、范围说明
C、进度和成本的绩效考核基线
D、其它知识领域的管理计划
58、你正在管理通信项目。
客户，你的上级、客户和其它有关各方都已经确定和批准了产品和系统要求。
项目按照时间表实施。
到目前为止似乎每个人对进展感到满意。
你刚刚得知一个新的管理规定将引起一个项目执行标准发生变更。
为保证该变更包括在项目计划中，你应该：
A、召开变更控制委员会会议
B、修改WBS、项目时间表和项目计划，以反映新的规定和要求
C、准备变更请求
D、立即通知受到影响的各位干系人有关项目实施的变更内容
59．亚伯拉罕•马斯洛提出了一个五个级别的需要层次理论，解释了一个人的整个生命发展周期中不同类型的需要。
责任、成就感和能胜任的感觉属于下列哪个级别的需要？
A、自我实现
B、社会化
C、尊重
D、生理上
60原项目办公室主管最近在试图登项珠穆朗玛峰的时候不幸遇难了。
你成了这个办公室的新主管。
由于公司对项目计划和进度存在很多困惑和混乱，所以你迫切地希望马上开始工作。
不幸的是，许多项目经理认为项目计划就是进度时间表。
而你知道计划远远不止就是个进度时间表，并决定发布包含项目计划在内的数条项目指导方针。
你的指导方针指出，工作分解结构（WBS）：
A、由于它会在进度时间表中得到反映，因此项目计划不必包含工作分解结构的内容。
B、工作分解结构应该作为范围管理计划的一部分
C、应该对项目工作进行分解，制作WBS，但是只需要分解到第二级水平就可以了
D、应该对项目工作进行分解，制作WBS，但是需要分解到可以针对其采取各种控制措施的水平
第4章参考答案
1.D2.B3.B4.D5.C6.D
7.B8.D9.B10.A11.C12.C
13.A14.A15.D16.D17.A18.D
19.A20.C21.A22.A23.C24.B
25.D26.D27.B28.D29.A30.C
31.B32.B33.D34.B35.D36.A
37.A38.C39.B40.B41.C42.D
43.B44.A45.C46.D47.D48.B
49.A50.A51.C52.A53.C54.C
55.B56.A57.D58.C59.C60.D
软件项目管理Followme之项目整体管理
作者：
张瑾 来源：
IT168 酷勤网收集 2008-01-19
摘要
酷勤网
第1章项目整体管理基本概念；第2章制定项目章程；第3章制定项目初步范围说明书；第4章制定项目计划；第5章指导与管理项目执行；第6章项目监控；第7章整体变更控制；第8章项目收尾
项目整体管理是项目管理全过程的一个缩影，它在各个相互冲突的目标与方案之间进行权衡取舍，以达到或超过项目利害关系人的要求与期望。
项目管理人员都应该清楚，项目管理中的每个过程都不可能单独存在，它们之间或多或少都有着关联关系。
以PMP项目管理知识体系为例，每个管理过程都是围绕“启动－计划－执行－监控－收尾”这五个过程组展开的。
在CMMI中每个PA都不可能单独存在，在其描述里都会有专门的章节来介绍与之相关联的PA。
CMMI的PP项目计划与之相关的PA及其之间的关系如图1所示。
图1PP项目计划与之相关的PA的关系图
第1章项目整体管理基本概念
项目整体管理既然是项目管理过程的一个缩影，它也相应包含以下几个重要的过程：
1.制定项目章程
2.制定初步的项目范围说明书
3.制定项目管理计划
4.指导和管理项目的执行
5.监控项目
6.
升级会员 