分析工具LV25 波特价值链分析模型.docx
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分析工具LV25波特价值链分析模型
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：
基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：
与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：
与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：
与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购与物料管理：
指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的管理作业。
研究与开发：
每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：
包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：
企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：
会计制度、行政流程..等
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；
（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；
（3）是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；
（4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。
价值链的应用不仅仅局限于企业内部。
随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。
企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。
价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：
决策层、管理层和运营层。
决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。
战略地图与价值链比较
自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的发展。
而到了80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。
有关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。
但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。
但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。
而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。
一、战略地图
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。
经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。
在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：
如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。
显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。
而战略地图就是用来描述战略的有效工具。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。
战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。
但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。
战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。
从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。
如果一项战略遗漏了模板中某项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。
比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。
二、战略地图与价值链比较
虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。
所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
（一）战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。
价值链将价值创造活动分为两类：
基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
（二）战略地图与价值链的不同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。
战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。
可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结论。
产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。
竞争常常导致对立，社会财富不一定因此而增加。
而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。
战略地图提出了一个鲜明的思想：
如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。
2、原则不同。
战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。
长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益，而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现，这两者显然是冲突的。
企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标，而在实际操作过程中，执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。
价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。
而战略地图注意到了这个问题，将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。
3、战略执行过程中的目标明确。
战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：
生产率战略和增长战略。
生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：
降低成本和提高资产使用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元，将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。
明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。
在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。
客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。
战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：
满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
5、财务目标的内容更加丰富。
价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。
我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。
价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更多的利润，提高其市场竞争能力。
从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现这个目标。
利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的效率。
而对于股东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益，并没有反映企业占用股东资金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。
另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。
战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：
生产率战略和增长战略。
生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。
可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。
6、价值创造活动也有很大的不同。
与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。
战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：
人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。
两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。
战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。
风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。
包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。
这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终创造更多的价值。
战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。
企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户，还可以通过加强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。
企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。
波特行业市场结构分析模型
尽管行业结构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。
不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且它本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种盈利能力。
比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。
一般情况下，企业在进行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预见竞争对手的反应，可能造成不良后果。
如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过，即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。
所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有助于阻止新竞争对手的进入。
案例一：
快递企业价值链分析及其应用
一、快递企业价值链的内涵
迈克尔·波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。
企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。
快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。
传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提高内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和获得持续的外部资源，有助于快递企业长远发展。
内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。
外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包括服务质量、服务效率、员工服务的态度和能力等。
当前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理主要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链尤其是核心业务的价值链研究较少。
这里的核心业务是指直接影响快递企业近期业绩、提供现金流维持企业生存与发展的那些业务，目前国内各大快递企业的主营业务收入主要来源于文件、包裹的同城、城际递送。
因此本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。
二、快递企业价值链分析
一般来说，快递企业核心业务的服务流程主要包括收件、分拣（包括分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们构成了快递企业价值链的主要活动，为快递企业创造价值。
根据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。
（一）快递企业价值链基本活动
1.收件。
收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。
收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应该着装整洁，佩戴工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立良好的第一形象，以赢得客户的信赖。
正确的快件包装能有效减少货物的损坏，在收件过程中应该针对不同货物采用不同的包装方式、包装材料。
2.分拣。
分拣主要包括快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息上传等方面。
分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件快速而准确地传递的保证。
若分拣的某个作业出现失误，都将给后续作业造成连锁并且是成倍增加的压力，甚至可能给客户造成无法挽回的损失。
现在很多快递企业都有分拣流水线，大大地加快了分拣速度，但是应该加强分拣质量的控制，尽量避免出现分拣失误。
3.运输。
运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。
因为速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。
快递企业获得快递业务后，首先应该为快件选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预定舱位。
同时，快递企业应该具备高效紧密的地面运输的能力，充分提高干线和支线物流班车的使用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，从而降低快件单位成本。
4.派件。
派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。
当前我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。
派件快递员在派件过程中应该遵守派件礼仪，严格按照《快递服务标准》中的派件流程进行派件。
5.售后服务。
售后服务是快递企业快递服务的延续，是保持或提高消费者可察觉收益的活动。
它主要包括以下几个方面：
衡量客户满意度，对客户满意度进行追踪调查和评估，是持续改善服务的关键；规划好营销后服务系统，主要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期进行意见反馈，为客户提供个性化服务；快件的跟踪查询服务；接受并妥善解决各种快递服务投诉等。
（二）快递企业价值链辅助活动
1.整体活动。
快递企业的整体活动包括组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化等。
快递企业作为服务型企业，应该创建“服务至上”的快递企业文化。
快递企业在服务上的竞争，关键不是服务项目和产品的多少，因为这些都是可以模仿的，而在于服务文化，因为建立和改变快递企业文化，需要一段漫长的过程。
快递企业法律事务的主要任务是建立、完善法律风险防范机制。
2.人力资源管理。
快递企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度等。
当前我国快递企业在进行员工培训时，可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来进行，从工作理念、管理理论、工作技能、服务意识等方面全面提升员工综合素质。
更重要的是，我国快递企业应该改进原有的人力资源策略，实现人才的合理流动，实现快递企业的可持续发展。
3.技术开发。
快递企业的技术开发包括管理创新、快递业务开发、信息化建设等。
随着我国快递业的竞争加剧，快递企业必须以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。
这就要求快递企业必须配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务相关的系统软件，加快信息管理系统的打造。
4.采购管理。
快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。
三、快递企业价值链分析的应用——以客户投诉为例
近年来，随着我国快递业的迅猛发展，快递业的客户投诉问题日益增多。
虽然快递企业的服务质量主要体现在其核心服务：
是否能够快速、准确、安全递送快件，但是如果不能正确地面对和处理客户投诉这个问题，将严重影响快递企业形象，阻碍快递企业的发展。
因此，快递企业通过对各类投诉进行归类、分析、处理，并制定有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。
价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具，虽然客户投诉表面上是快递客户针对具体服务事件的不满，但是沿着快递企业价值链的相反方向，对企业的各项作业活动进行分析，有助于快递企业找到客户投诉的原因，提高快递服务质量。
如2008年12月5日，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参加展销会，要求样品在12月7日展销会开始之前的一天到达，结果直至为期3天的展销会结束，也未能见到那批样品。
其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后态度很差。
直到12月15日，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未达成一致，最终王先生投诉至消费者协会。
经过对事件的调查，调查结果如下：
由于成都大雾，航班未能准时到港。
样品到港后，由于包装不规范加之搬运方式不得当，使得样品散乱出来，丢失了部分样品。
而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。
利用快递企业的价值链对该典型投诉事件进行分析（见图下）可以看出该投诉事件暴露出该快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多问题，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。
总的来说，该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人员素质、客户服务等方面存在薄弱环节，可以通过规范作业流程，提高从业人员素质，加强员工服务意识的培养，并且强化赔偿机制，减少用户赔偿等待时间等，来有效减少客户投诉。
这为从整体上把握投诉事件发生的原因，并为下一步制定有针对性的措施并实施整改指明了方向。
以客户投诉为例来说明快递企业价值链分析的应用，只是从定性的角度说明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上，由于目前作业成本法在我国还没有广泛推广，单项作业的成本不易得到，实施价值链分析的成本较高。
但是作业成本法可以使企业管理人员根据企业作业活动的实际成本变化进行具有针对性的价值链分析。
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