加快构建集团一体化财务管理体系.docx

加快构建集团一体化财务管理体系.docx

《加快构建集团一体化财务管理体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《加快构建集团一体化财务管理体系.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

加快构建集团一体化财务管理体系

加快构建集团一体化财务管理体系

在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践

的基础上，总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划

未来财务管理支持战略发展的对策。

一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结

总结过去，目的是启迪未来。

2016年战略重构以来，

旅游集团经历了一段极其重要的发展历程，与之相适应的

是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现

了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越”的财务管

理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体

系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营

报告体系。

（一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财

务管理的转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财

务管理理念。

战略引领发展，发展成就未来。

战略是企业发展的灵

魂，而财务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施

总体战略的核心保障。

经过三年多的发展实践，旅游集团

于2016年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理

模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单

的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型

财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务

管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础

—1—．

管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、

财务团队建设为切入点和着力点，逐步建立健全了财务预

算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体

系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部-

委派财务总监-直属企业的一体化分层次的财务管理框架，

不断丰富和完善了基于战略并服务于战略的战略型财务管

理模式。

（二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的

转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体

系。

预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署

的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制

度和手段。

旅游集团预算管理工作从2012年启动以来，经

历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入

深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016年战略

重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规

划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管

理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预

算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。

在实施集团

战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持

续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。

——在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基

础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的

意见》，进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管

—2—．

理的刚性、科学性和精细化。

——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和

倡导价值经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为

零基预算的预算编制方法。

——在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业

务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源

预算的全面预算。

——在预算控制上，强化了预算事前控制和预警，实

现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，

建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。

——在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础

的企业经营者业绩考核办法，形成了战略、预算、执行、

考核和薪酬一体化的业绩管理机制。

（三）实现了由粗放分散的资金管理向集中统一的资

金管理的转变，基本形成了集团一体化的资金集中管理模

式。

旅游集团自2012年3月组建运行后，随着重组发展进

程的不断深入，资金粗放分散管理的弊端逐渐凸现，资金

存放零散，缺乏规模效益和谈判优势；资金信息获取困难，

资金无法及时监控；存贷双高现象突出。

为适应集团一体

化战略发展的需要，逐步扭转资金分散管理的不利局面，

集团审时度势，于2016年初成立了集团财务结算中心，以

“总体规划，分步实施”的原则，在全集团范围内逐步推

进实施资金集中管理和融资一体化管理，并随着旅游集团

—3—．

新战略体系的确立而不断强化深化资金一体化管理，积极

探索出一条适应旅游集团发展战略并服务于旅游战略的集

团一体化资金集中管理模式。

集团财务结算中心成立运行、

推动实施资金一体化和融资一体化管理以来，在支持主业

发展、提升资金使用效益、形成资金规模效应、强化融资

一体化、增强融资谈判能力、降低融资成本等方面发挥了

积极作用，取得了较好的经营绩效和管理绩效，基本形成

了旅游集团一体化的资金集中管理模式。

（四）实现了由绩效考核向绩效管理的转变，基本形

成了以战略为导向、预算为龙头、业务为主线、责任制为

载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制。

绩效管理是推动落实旅游集团发展战略、促进一体化

分层次管理的重要抓手。

2016年集团实施了战略重构，加

快推进了绩效管理制度体系研究，由原先的事后的绩效考

核，逐渐转变为事前、事中、事后的控制运营全过程的绩

效管理，基本形成了战略、预算、执行、控制、考核、薪

酬一体化的绩效管理机制。

——在制度完善上，2012年上半年出台了《旅游集团

企业经营者薪酬管理与绩效考核暂行办法》，以战略为导向，

以预算为基础，从经营者薪酬管理、考核指标设计、经营

者激励与约束机制等方面设计形成了一套较为完备的绩效

管理体系，实现了绩效管理与旅游集团战略部署、年度预

算、人工成本管理约束下的工资总额紧密挂钩，开始引入

了EVA要素，并在实践中不断总结经验、完善流程、丰富

—4—．

指标；2013年在原有指标体系的基础上引入了旨在贯彻落

实集团战略与规划的专项重点工作指标。

——在管理流程上，采取了聘请负责年度决算审计的

会计师事务所作为第三方复核（审计）的方式对企业绩效

进行复核（审计），为科学客观评价直属企业经营者年度绩

效完成情况提供公允、客观的参考依据。

——在管理工具上，2016年开始着力构建业绩导向型

组织，以“战略单元、预算管理、运营报告、内部审计、

业绩考核、经理评估”六个制度控制集团绩效，实现对运

营的全过程控制。

——在绩效保障上，通过预算管理、收益管理等管理

手段和工具，实现了近三年来集团经营业绩的平稳增长。

（五）实现了由单纯财务分析向综合运营分析的转变，

基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系。

运营报告制度作为旅游集团业绩导向型管理框架六维

度之一，是评估、控制战略业务单元、战略方向和业绩的

信息来源和重要基础。

2016年战略重构以来，集团不断强

化深化了财务与运营分析，基本建立了一体化分层次的运

营报告与财务分析体系，在规范企业经营管理行为、共享

企业运营信息、提升企业运营质量、防范和控制企业经营

与财务风险、深化一体化运营管控、强化绩效导向和预算

控制、促进企业绩效增长等方面发挥了重要作用，取得了

显著成效。

——在制度规范上，先后出台了《关于关于加强企业

—5—．

财务快报分析工作的通知》、《关于报送〈成员企业运营管

理报告〉的通知》和《关于执行新〈成员企业运营管理报

告（指引）〉的通知》，从制度上对财务报表、报告类型、

报告内容、报告要求进行了规范和不断完善，强调了财务

分析与运营报告时效的刚性，报告时效性显著增强。

——在报告内容上，紧紧抓住影响旅游集团战略和业

绩的关键指标，从过去单纯的财务指标分析，转变为集财

务、资本、运营为一体的综合运营分析，并重点扩展到品

牌管理、知识产权管理、食品安全管理、客户关系管理等

与财务指标同等重要的非财务指标。

——在报告形式上，形成了以月度财务快报分析、成

员企业季度运营管理报告、半年度和年度预算执行情况与

经营业绩报告、委派财务总监季度工作总结报告、专项分

析报告为基本形式的全方位的综合报告体系。

——在管理框架上，基本形成了以总部财务部门为主

导、业务部门为支撑、直属企业和战略业务单元为基础的

一体化分层次的报告管理模式。

（六）实现了由单一财务风险管理向全面风险管理的

转变，基本建立了立体化、全方位、多维度的内控监督体

系。

强化风险管理和内部控制是实现企业健康、可持续发

展的重要保障。

2016年战略重构以来，集团以《企业内部

控制基本规范》和《企业内部控制规范》为准绳，不断强

化风险管理和内部控制建设，逐步实现了由单一财务风险

—6—．

管理向全面风险管理的转变，基本建立了立体化、全方位、

多维度的内控监督体系。

——在制度建设上，科学严密的制度体系是规范业务、

强化管理和防范风险的基础。

几年来集团在财务管理制度

建设上作了大量卓有成效的工作，在原有财务管理制度的

基础上，从基本性制度、管理性制度、指引性制度三个层

级进一步强化了会计基础和财务管理制度建设，先后出台

了《旅游集团统一会计核算办法》、《旅游集团税务管理暂

行办法》、《旅游集团总部固定资产管理办法》、《关于进一

步发挥和提升集团化财务管理效能的意见》、《旅游集团关

于加强和改进预算管理工作的意见》等财务管理制度，经

过不断的细化的完善，已形成了较为完备的财务管理制度

框架，由两个基本制度（财务管理暂行办法和统一会计核

算办法）、18个办法和4个指引、2个意见、2个细则、1

个规程三个层级组成，涵盖财务管理、会计核算、预算管

理、委派财务总监管理、资产管理、投资管理、资金管理、

税务管理、统计管理、产权管理、收益管理等多个方面，

基本形成了适应旅游集团战略发展需要、全面完整的制度

体系。

——在内控建设上，在完善制度体系的基础上，近几

年推行和实施了一系列的管理措施，初步建立起了上下结

合、全方位、立体化的内控监管体系，有效地防范和化解

了各类风险。

一是落实规范了集团总部15亿元注册资本金，

在全集团范围内推动实施了新企业会计准则，并计提了大

—7—．

量减值准备，保持了集团合理的负债规模和财务结构，为

集团后续发展奠定了坚实基础；二是稳步推进了集团一体

化资金集中管理，加强了以资金集中运用和结算监控为重

点的现金流一体化统筹管理；三是推行财务总监委派制度，

基本实现了委派财务总监全覆盖，强化了集团委派财务总

监对企业的监管和服务，使委派财务总监成为集团总部与

直属企业之间执行、沟通、信息、监督的重要环节，使风

险防范关口前移，提高了财务管理执行力；四是建立完善

了财务分析与运营报告制度，形成了现金日报、财务快报、

运营快报、会计月报、会计季报、会计年报等报表体系，

和以月度财务快报分析、成员企业季度运营管理报告、半

年度和年度预算执行情况与经营业绩报告、委派财务总监

季度工作总结报告、专项分析报告为基本形式的全方位的

综合报告体系；五是强化了风险预警、识别和评估，在全

系统直属企业开展了五个关键环节（战略、资金、销售、

采购和存货、工程）的内部控制测试，包括问卷调查、企

业自查评价、重点抽查测试、抽查结果反馈并整改，收到

了良好效果，提高了成员企业内部控制和风险防范意识，

改进了成员企业风险防范措施。

二、旅游集团财务管理存在的主要问题

（一）财务信息化程度不高。

虽然集团95％的直属企

业使用了财务软件，实行了会计电算化，但各企业的财务

软件与集团总部没有直接关联，总部对下属企业的数据采

集合并均为手工操作，容易造成数据的不及时、不真实、

—8—．

不透明、不准确、不可控和费时费力，无法实现集团自下

而上的会计核算信息化，缺乏财务集中管控的基础；集团

总部没有预算管理工具、财务分析决策系统，也没有与其

他业务系统的协同，相关的经营数据无法快速地形成财务

报表，财务信息化的程度不高，严重阻碍了集团一体化的

纵深发展。

（二）预算管理不够精细，刚性不足。

虽然近几年来

集团预算管理水平取得了长足的进展，但随着旅游集团全

面推进实施“十二五”发展规划，更高的规划目标对预算

管理的资源配置作用提出了更高的要求。

（三）财务管理人员素质不高，在人才培训培养上有

等加强。

据统计，集团现有的财务管理人员年龄和学历结

构不太合理，年龄偏大、学历偏低、知识结构老化；特别

是大多是会计人员，掌握了基本的财会知识，但在实际工

作中缺乏财务管理方面的知识，难以适应集团科学发展的

需要。

三、构建旅游集团一体化分层次财务管理体系

2016年，是实施“十三五”发展规划承上启下的重要

一年，旅游集团的发展战略已经清晰，规划目标已经明确，

年度任务已经分解，如何贯彻落实集团战略规划和年度工

作部署，要在全面总结旅游集团战略重构以来财务管理发

展实践经验、巩固和稳定现有管理成果的基础上，坚定不

移地坚持新发展战略，始终坚守“支持战略，追求卓越”

的财务管理理念，以着力打造旅游集团财务管理六个中心

—9—．

为主要内容，加快构建旅游集团一体化分层次的财务管理

体系，不断提升财务支撑战略能力和价值创造能力，促进

实现旅游集团加快科学发展。

2016年及今后一段时期财务管理工作重点是：

围绕集

团战略、规划和年度主题，打造“六个中心”，构建“一个

体系”，实现“七个提升”，创造财务价值，支持战略发展。

（一）加快构建一体化分层次财务管理体系，不断提

升财务管理水平和价值创造能力。

旅游集团“十二五”发展规划目标，到2020年总营收

要实现500亿元以上的规模，旅游集团转入快速发展壮大

的重要阶段，在未来几年必须实施大投资大项目带动大发

展的扩张战略，这必然需要与战略相适应的更加先进的财

务管理体系的坚实支撑。

1、一体化分层次财务管理体系诠释。

一体化分层次财务管理体系的核心内容，是实行“战

略决策支持、核算集中与运营支持”三足鼎立，在组织结

构上进行财务职能的分离和战略财务管理职能的强化，从

财务管理支持战略发展的需求出发，在建立会计核算中心

的基础上，分设战略财务和运营财务两个层面，形成财务

管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的先进的

一体化分层次的财务管理模式。

其中：

——战略财务，主要指集团总部财务层面，支持公司

战略决策。

服务于公司战略规划，行使参谋中枢的职能，

—10—．

其财务人员在集团总部层面参与公司经营管理并提供战略

决策支持，策划战略的推进和落实，进行预算资源管理和

绩效控制。

主要职能包括财务会计政策制定、资源配置、

预算管理、业绩考核、成本管理、会计信息质量管理、投

融资管理、税收筹划。

——运营财务，主要指在直属企业和战略业务单元财

务层面，支持推进战略决策落实。

支持集团成员企业和战

略业务单元的业务价值评价，深入一线提供培训、咨询、

财务分析和预算管理等经营决策支持服务，协助其提升经

营管理能力，促进公司战略目标和经营计划的达成。

主要

职能包括业绩管理、成本管理、资金管理、项目过程管理。

——核算集中，主要指通过中央财务系统实现会计集

中核算，提供财务数据支撑。

整合企业分散重复业务、采

用会计工厂的运营模式，通过集中化、标准化和端到端的

流程管理，低成本高效率地为公司的决策和运营提供财务

数据支撑。

2、目标和计划。

通过构建一体化分层次财务管理体系，降低财务管理

成本，提升服务质量和效率，提高资源配置能力，加速企

业的标准化进程，促进核心主业的发展，增强集团扩张发

展的潜力，提升财务管理对战略的服务能力，从而促进集

团企业财务价值的提升。

鉴于信息化是构建一体化分层次财务管理体系的重要

—11—．

基础，按照《旅游集团信息化规划纲要》确立的“一年打

基础，两年见成效，三年上水平，四年重优化，五年达目

标”的工作部署，构建旅游集团一体化分层次财务管理体

系，遵循“总体规划，分步实施”的原则，计划1-2年内

实现全集团财务核算集中化，3-4年内实现全集团财务业务

一体化；“十二五”规划期末，力争实现在相应层面从事

决策、分析的财务人员占财务人员的比例达到50%以上。

3、2017年主要工作措施。

一是扎实推进财务管理制度建设和创新，实现财务制

度标准化。

财务管理制度的标准化，是构建一体化分层次

财务管理体系的基础。

2017年将按照集团战略发展要求和

主业发展特点，对集团现有财务管理制度体系进一步进行

梳理、修订、完善、细化和统一，实现财务制度的标准化。

二是扎实推进财务管理技术创新，实现财务管理网络

一体化分层次财务管理体系需要强大的信息系统来支化。

持，信息化是构建一体化分层次财务管理体系的载体。

2017年将按照集团信息化建设部署，重点配合集团信息中

心推进中央财务系统的建设，确保在年内上线运行，初步

建立起集团的财务数据中心。

三是扎实推进财务组织建设和创新，实现财务管理集

中化。

财务组织从分散式组织形式到集中式组织形式的转

变，是一体化分层次财务管理体系成功的关键。

2017年，

视中央财务系统建设进度，俟机设立集团会计集中核算中

—12—．

心，按照“总体规划，分步实施”的原则，先筛选若干直

属企业或战略业务单元试点，实施会计核算集中处理。

同

时，将由于会计集中核算而释放出来的财务人员，归属到

战略财务和运营财务，初步搭建起来战略财务、运营财务

和会计核算中心这个三角结构的财务管理组织框架。

四是扎实推进流程优化和创新，实现财务管理流程化。

构建一体化分层次财务管理体系的过程实质就是财务流程

年，按照集团“优化流程”的年度部署，2017再造的过程。

推进集团财务管理向流程化和业务化分工的转变，重点实

施费用报销流程、资金收付流程、应付流程、预算管理流

程的流程再造。

（二）着力打造融资与资金管理中心，不断提升金融

服务水平和投融资能力。

强化融资与资金管理，是集团实施并购扩张战略，推

进集团规模化发展、实现规划目标的必然要求。

1、加大融资力度，拓宽融资渠道，提升投融资能力。

——挖掘内部资金潜力。

一是持续强化资金一体化管

理，以集团财务结算中心为平台，扩大资金集中管理覆盖

面，力争2017年实现集团企业资金集中管理全覆盖，将资

金归集工作纳入企业经营者绩效考核范围，提高资金归集

率，通过内部挖潜，提高资金使用效益；二是持续强化成

员企业国有收益全额收缴工作，将国有收益收缴工作纳入

企业经营者绩效考核范围，充分发挥国有收益一体化优势；

三是持续加强现金流管理和资金预算管理，强化企业资金

—13—．

流向监控，将管理控制关口前移，提高资金使用效率，形

成企业强大的资产流动性优势。

——拓宽外部融资渠道。

一是完成中期票据首期发行

工作，做好募集资金的统筹管理，完善发行主体的定期信

息披露工作；二是股权融资，考虑在集团下属企业或新项

目中引入战略或财务投资者，筹措企业发展所需资金；三

是资产处置与销售，出售非主业或不能控制的股权和闲置

或效益低下的物业，收回资金支持主业发展；四是申请国

资收益对集团“退二进三”、“三旧”改造和省市重点建设

项目等政策性项目的支持。

2、强化金融服务创新，提升金融服务水平。

——创新融资服务，为企业和客户创造价值。

一是在

结合国家宏观金融环境和货币政策的基础上，尝试推出适

合集团的融资产品，如发行以出租物业租金为指向的信托

产品或房地产信托基金，为集团产业链延伸、战略业务发

展提供低成本的资金支持；二是通过与各家合作银行较深

的合作关系，依托旅游集团在广州地区金融界良好声誉等

有利条件，为集团产业链上下游大客户在银行融资上提供

服务和支持，为大客户创造价值，促进产业链上大客户获

得质优价低的原材料或扩大销售规模；三是细分客户，凭

借与合作银行的良好合作，达到与合作银行共享优质客户，

扩大集团酒店旅游板块的目标客户群，从而有针对性地推

出定向产品，扩大整体营收规模；四是积极主动调查企业

资金需求和融资安排，研究分析有关企业债务重组和调整

—14—．

的可行性方案和途径。

——开展筹建金融服务公司的前期论证。

开展对筹建

集团财务公司或小额贷款公司、担保公司的前期论证，为

创建促进企业跨越式发展和提升集团整体资金融通能力的

金融平台作前期的筹划和准备。

——加强对宏观经济政策和信贷市场行情的研判。

针

对国内外金融市场动荡、资金风险进一步加剧的情况，加

强对宏观货币政策和微观融资市场的信息采集和分析，为

集团战略投资决策和融资工具的运作提供决策参考。

3、强化资金管理创新，提升资金管理精细化程度。

——强化资金预算管理和流程控制。

结合财务信息化

进程，拓宽财务结算中心的资金管理范畴，在逐步完善下

属企业周预算和月预算资金报表的基础上，积极推动资金

预算控制与资金日常收付的有机结合，建立资金计划管理

制度，今年起要求各直属企业每月报送资金使用计划表，

强化资金管理的流程控制，提高资金监控的时效性和资金

管理水平。

——尽快搭建集团酒店业资金集中管理平台。

结合集

团酒店业资产证券化的进程，针对证监会对母子公司关联

交易的特殊监管要求，尽快研究出台财务结算中心资金分

类管控和投融资操作的具体方案，积极筹划建立上市公司

平台和酒店业务平台财务结算中心，适应新的管理体制及

上市监管要求。

（三）着力打造预算管理与资源配置中心，不断提升

—15—．

预算管理水平和资源配置能力。