财务管理体系建设.docx
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财务管理体系建设
财务管理体系建设
财务管理体系建设FinancialManagementArchitectureIntroduction
2010年4月
April2010
财务在企业经营活动中扮演的角色
财务组织架构设计
财务管理的实现载体
财务报告（FinancialReport）
管理报告（ManagementReport）
财务分析（FinancialAnalysis）主要内容
财务在企业经营活动中扮演的角色
财务为公司的业务活动提供什么样的服务,财务在公司经营活动中扮演什么角色,
以什么载体和路径完成财务在公司中的使命,财务在企业经营活动中扮演的角色
财务角色的转变
当今竞争环境挑战传统的财务管理/会计运作角色,导致财务管理责任及侧重领域的改变1>。
传统财务及会计角色：
准确的历史财务数据记录保存者数据处理员
组织机构中的控制点
流程及程序的贯彻执行者
错弊的纠正者
在公司经营决策过程中扮演被动反应的角色
财务在企业经营活动中扮演的角色现代财务及会计角色:
创新的领导者
营造恰当有效的全公司范围的内控环境，而不仅仅是在内部控制系统中扮演
“警察”的角色
积极的决策者
有效管理信息的创造者及管理者与其他关键部门形成战略伙伴关系
在公司经营及战略发展决策过程中扮演预先的、主动参与的角色.
财务在企业经营活动中扮演的角色财务组织架构设计
财务管理的实现载体
财务报告（FinancialReport）管理报告（ManagementReport）
财务分析（FinancialAnalysis）
主要内容
财务组织结构-CFO
主席/CEO高级副总裁/CFO
总审计师
副总裁
（资金管理）副总裁
（业务发展）副总裁
（资产运营）副总裁
（全球税务）资金总监
（养老金计划）资金总监
（外汇战略）资金总监
（投资者关系）资金总监
（全球投融资）
副总裁
（风险投资）
副总裁
（公司发展）
副总裁
（收购合并）
副总裁
（总会计师）
总会计师助理
（会计核算）
总会计师助理
（战略与预算）总会计师助理
（计划与定价）财务总监
（公司人力资源）财务总监
（财务业务变革）总会计师主要职责、关键业务领域
财务组织结构—Controller
KPI
及时准确帐务处理与关帐
支撑业务发展的财务战略
保持财经人员的核心竞争力
审计准备度，比如e.g.Semi-annualSelfAssessmentControl
Analysis（SACA）
支持业务变革的有效性
汇报线
实线——直接向高级副总裁/CFO汇报
虚线—-无
副总裁
（总会计师）
总会计师助理
（会计核算）
总会计师助理
（战略与预算）
总会计师助理
（计划与定价）
财务总监
（公司人力资源）
财务总监
（财务业务变革）
主席/CEO
高级副总裁/CFO
财务组织结构-CFO
跨国公司财务组织架构
财务在企业经营活动中扮演的角色
财务组织架构设计
财务管理的实现载体
财务报告（FinancialReport）
管理报告（ManagementReport）
财务分析（FinancialAnalysis）主要内容
财务管理的实现载体
财务报告
按照统一规则（GAAP）、以法律主体为标的、对已经发生的经营活动给与
记录。
管理报告
按照管理层意愿设立相关报告维度、以已经发生的历史数据为基础、检
验并预测经营活动是否正常有序的发展。
财务分析
按照业界通用的财务指标，对企业财务状况进行预警监控.财务管理的实现载体
公司经营者关注
管理会计负责
外部关系者关注
（投资者、银行、政府、竞争者）财务会计负责
报表附注（Notes）
Theaccompanyingnotesareanintegralpartofthesestatements
会计报表（PrimaryFinancialStatements）
专项分析报告
经营分析报告
预算分析报告
财务报告
（FinancialStatements）管理报告
（ManagementCommentary）会计报告
（AccountingReports）
投资及信贷决策
评估公司未来现金流数量、时间和不确定性
评估公司经济资源、责任及其变化财务报告及管理报告的区别财务管理的实现载体
面向未来
面向过去
时间纬度
侧重于假设条件的设定以及大量非财务信息的运用。
多纬度，包括分产品、
分业务、分区域、分部门、分客户等
单一.主要是以法律主体为主线、会计科目为依据评估方法
面向局部.不受法律主体约束，根据责任主体进行多纬度核算面向整体。
主要是法律主体
编制主体
在法律约束方面，没有强制性；在企业不同发展阶段因时因势而变受到法律和会计准则的强约束.
编制依据
主要为内部各级管理者.用于运营管理中经营成果差异分析、考核、预测等；
为投资决策提供依据
主要公司外部使用。
如:
股东、债权人、相关政府部门等服务对象
管理报告
财务报告
管理者在关注对外报表的同时,更应该关注内部管理核算报告财务在企业经营活动中扮演的角色
财务组织架构设计
财务管理的实现载体
财务报告（FinancialReport）
管理报告（ManagementReport）
财务分析（FinancialAnalysis）
主要内容
财务管理的实现载体-财务报告
以财务制度流程建设为基础,构建集团统一、规范的会计核算口径以及财务
管理规范。
保证会计数据和报告的一致性、完整性和可靠性
以ERP为载体，实现会计核算标准化、实时动态反映营运活动建立共享中心，提高财务报告工作效率
会计核算功能集中管控，确保财务报告准确性、真实性以及监控的有效性对内报告vs.对外报告
会计核算的主要职能是提供满足内部管理需求的对内报告，构架设计应重点
考虑内部管理需求
对外报告以满足法律要求为最低限度
会计核算体系最终结果是一个报告体系，将承担提供对内、对外所有财务报
告的主要责任
以报告体系建设为出发点完善会计核算工作
财务管理的实现载体—财务报告
组织机构
Organization
流程制度
Policy&；Process
IT平台
ITArchitecture
人力资源
HumanResource
为适应公司集团化的管理需要,从组织机构、流程制度、IT平台和人力资
源等四个方面构建规范化、标准化的财务报告体系.
财务管理的实现载体—财务报告
组织机构
Organization
流程和制度
Policy&；process
IT系统
人力资源
HumanResource
多层次的决策支持
（Multi-leverdecisionmakingsupporting）
逐步集中的核算和控制
（Accountingcentralizationandcontrolled）
统一规范的高层制度
Integratedhigh-leverPolicy标准的业务流程
StandardizedAccountingProcess
共享人力资源
SharingHumanResource专业化的业务技能
Professionalworkingskill统一的、适应未来发展的IT系统
IntegratedITarchitecture财务管理的实现载体-财务报告
法律组织LegalEntity
管理组织ManagementOrg.
财务管理的实现载体—财务报告
事业部模型
对收入，利润，投资,财务,人事全面负责
法人单位模型
建立下属分子公司,责任单位与法人单位一体化
责任中心组合模型
利润中心,成本中心,费用中心,投资中心在明确的责,权，利的基础上的集合
体.
通常根据产品的不同来设定事业部，可以是产业链的上下游产品,也可以是
关联性相对较弱的产品。
承担完整的收入、损益；拥有自主研发和原材料采购权对投资和投资回报负责
多见于欧洲和日本企业
容易造成重复投资；内部资源使用效率低
中国的企业多采用责任中心法人实体化
法人实体自负盈亏，对收入，成本,利润，资金,税务负责,但投资权利通常
集中于总公司管理
总公司对法人单位的监控通过行政手段和产品的内部转移定价实现法人单位的建立使集团结构趋于复杂,集团监控相对困难以利润中心建设为核心,将企业的权利和目标按责任部门明确的职能进行分
解,使各责任中心在权限范围内,独立自主地履行职责
责任中心与法人单位分离–责任中心对企业经营成果负责,法人单位是
经营业务的载体，关注于法律和商业遵从
利润中心的结构设计和利润控制体系是重点和难点
业界常见的集团管理模式
财务管理的实现载体-财务报告
责任中心的内涵
责任中心为授权、行权和问责体系下的集团管理提供了有效运作基础.授权
行权
考核
责任中心结构设计
利润中心方案规划
经营指标分解
滚动预测
项目决策支持系统
利润中心管理报告
利润中心考核基线
责任人和组织
授权体系:
销售合同报价、费用权签等
财经体系：
预算、核算体系，IT支撑
财务管理的实现载体-财务报告
利润中心的设计
完整的企业价值链对市场迅速反应
最大限度避免资源浪费和管理成本
业绩评价和决策制定的矛盾
业绩评价建立在可控制原则上而决策制定要求全面考虑公司的共同成本和
费用
信息安全和资源共享的矛盾
信息安全在一定程度上限制利润中心发挥计划和决策职能全流程管理和组织建设受信息安全要求的制约矩阵式利润中心结构
区域/客户利润中心面对市场，共享产品资源+产品线利润中心聚焦决策，
传递压力
两种模型的利与弊
制定内部转移价格，形成供求关系的同时必然带来供求矛盾。
提高利润中心贡献利润目标,同时建立决策支持财务模型；核算口径仅能支持二者之一
信息安全和资源共享的矛盾
提高决策审批层级
实行标准成本
主要难点
常见解决办法
责任中心体系设计的难点
财务管理的实现载体—财务报告
集团经营指标分解至不同责任中心-达到利益一致,资源共享的目的
标准成本中心:
在本中心的能力范围之内,达到外部决策所要求的效率水平（即”标准成本"），对中心的业务量不负责任
费用中心:
将费用控制在预算水平范围内,以保证服务水平为标准
利润中心:
对成本,收入和边际贡献同时负责–根据经营特点,可将资金占用成本与其边际贡献利润额联系起来。
投资中心：
经理人员在对投资回报负责
集团整体经营指标根据职责不同按照可控原则分解至各个责任中心,作为绩效考核依据.
责任中心承担经营活动直接相关的财务指标，作为控制手段。
集团及其下属法人企业是记录经营指标和财务指标实现的载体，由集团根
据法律遵从性统一规划和管理，通常不列入责任中心的考核。
责任中心（尤其是利润中心）对其经营指标和财务指标规定范围内的经济行
为具有计划，决策，分析,调整的责任和权利责任中心组合模式的特点
财务管理的实现载体—财务报告行权—利润中心运作
行权—利润中心的运作
财务管理的实现载体-财务报告IT系统:
海外
Ledger
法国
Ledger
英国
Ledger
澳大利亚
Ledger
HYPERION
或其他
SAP系统
用友
金蝶
浪潮
A公司
B公司
按照集团会计政策进行调整
主要会计数据录入公司合并系统
合并会计报告
ConsolidatedReport统一认证的会计核算软件
国内其他企业（非SAP系统应用）财务管理的实现载体—财务报告
财务在企业经营活动中扮演的角色财务组织架构设计
财务管理的实现载体
财务报告（FinancialReport）管理报告（ManagementReport）财务分析（FinancialAnalysis）
主要内容
财务管理的实现载体-管理报告
以预算体系将企业的各种资源有效地配置到各责任主体；
预算体系明确了各责任主体的责权利；考核、评价体系以虚拟损益表形式实施;
财务管理的实现载体—管理报告
动态展示差异，通过比较评价全面经济指标，揭示经营问题趋势分析聚焦滚动预测，牵引均衡经营指标超额实现考核-管理报告
财务管理的实现载体—管理报告
关注客户需求和产品生命周期，提供决策制定支持考核—管理报告
财务管理的实现载体—管理报告
利润中心管理报告–应收账款
回款预测
关注经营现金流的改善,更关注资产的质量和风险考核—管理报告
单位:
万元RMB
回款预测推动现金流的有效预测和现金赢利性最大化财务管理的实现载体—管理报告
财务管理的实现载体-管理报告
集团经营指标和财务指标分解示意图
授权-责任中心模型
财务管理的实现载体—管理报告
利润中心
市场纬度
地区部产品线TK
用服
供应链IT
财务
MKTG
HR
总部
销售收入
X
X
X
X
X
标准成本
X
X
X
X
X
标准毛利/
%
X
X
X
X
X
成本差异X
X
X
X
X
X
期间成本X
X
X
X
X
销售毛利/%
X
X
X
X
X
研发费用X
X
MKTG费用X
X
X
X
X
X
销售费用X
X
X
管理费用X
X
X
X
X
X
坏帐准备/直接财务费用
X
X
X
期间费用总计应收帐款占用资本成本
X
X
X
存货占用资本成本
X
X
X
贡献毛利/％
X
X
X
X
财务费用
X
投资收益
X
X
所得税X
X
净利润X
应收帐款
X
X
X
库存
X
X
X
X
应付款X
X
经营性现金流X
X
投资性现金流X
X
融资性现金流X
X
产品纬度
费用中心
集团
成本中心
财务管理的实现载体-管理报告
营业利润
净利润
减：
所得税
加:
投资收益
减:
期间费用
减:
销售成本
销售收入
损益表（简表）
现金及现金等价物净增加额+汇率变动对现金的影响+筹资活动现金净流量+投资活动现金净流量
经营活动现金净流量现金流量表（简表）资产总计
固定、无形资产
存货应收账款
其中:
货币资金
流动资产
负债及所有者权益
其中:
短期借款
应付账款
所有者权益
长期负债流动负债
资产负债表（简表）销售预测准确性
人均订货额/劳动投入产出比改善率销售订货额
DSO/回款金额
贡献利润/贡献利润率
费用率/内部运作费用率
网络设备销售毛利率
海外TOP客户收入比重
销售收入
利润中心KPI
财务在企业经营活动中扮演的角色财务组织架构设计
财务管理的实现载体
财务报告（FinancialReport）管理报告（ManagementReport）财务分析（FinancialAnalysis）
主要内容
财务管理的实现载体-财务分析项目纬度
客户纬度
产品纬度
国家纬度
比较分析
比率分析
趋势分析
预算Vs实际，本期Vs上期,本期Vs去年同期„销售毛利率、费用率、DSO、ITO„
N期收入增长率，N期销售毛利率变动„财务管理的实现载体—财务分析
借债筹资占总资产的比例，衡量长期偿债能力总负债？
总资产
资产负债率
公司存货周转速度，衡量区域利润中心资金占用结构主营业务成本？
平均存货
ITO
应收帐款周转速度，反映区域利润中心应收帐款信用政策收入?
平均应收帐款
DSO
稳定性
总资产增长速度，衡量区域利润中心规模增长能力总资产增长率
收入增长速度,衡量区域利润中心主营业务增长能力增长率:
（本期—前期）？
前期
收入增长率
增长性
总资产投资报酬率,衡量区域利润中心总资产的盈利能力
净利润?
总资产
总资产回报率
衡量区域利润中心最终盈利水平净利润?
收入
净利润率
区域利润中心主营业务的盈利能力（销售收入—销售成本）？
收入销售毛利率
盈利性
指标说明
计算公式
利润中心
财务管理的实现载体-财务分析财务指标
计算公式
指标说明
参考指标
规模（亿美元）市值
股价*总股数
企业的规模，及投资者对企业价值的预期
总资产
流动资产+长期投资+固定资产
企业控制资源的规模250
净资产
总资产—总负债
所有者权益的规模82
年收入
损益表
一定期间企业主营业务获得的资源流入
156
员工总数
企业人员规模
56,000
成长性
收入增长率
收入增长速度,衡量企业主营业务增长能力18％
净资产增长率
净资产增长速度,衡量企业股东权益增长能力25％
总资产增长率
总资产增长速度，衡量企业规模增长能力3％
增长率:
（本期-前期）？
前期
财务管理的实现载体-财务分析
ThankYou！
升级会员 