MRP制造资源计划.docx
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MRP制造资源计划
MRP－II及其产生的背景
制造资源计划简称为MRP－II，它是ManufacturingResourcePlanning的英文缩写，它是以物料需求计划MRP（MaterialsRequirementsPlanning）为核心，覆盖企业产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现了制造业。
随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。
追求这一目标的结果使制造业产生了诸多的问题，为了解决这些问题，60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。
可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP（CloseMRP），把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。
美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。
它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。
采用MRP－II之后，一般可在以下方面取得明显的效果：
库存资金降低15－40％；资金周转次数提高50－200％；库存盘点误差率降低到1－2％；短缺件减少60－80％；劳动生产率提高5－15％；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98％；成本下降7－12％；采购费用降低5％左右；利润增加5－10％等等。
此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。
目前，全球制造业为实现柔性制造、占领世界市场，取得高回报率所建立的计算机化管理信息系统越来越多地选用了MRP－II软件。
根据调查预测到本世纪末，世界上有三分之二的制造业企业将采用这种先进的管理方式。
我国在八十年代初开始接触MRP－II。
近年来，它越来越受到我国政府部门和企业界的高度重视，其应用范围已从最初的机械电子等装配型企业扩展到流程加工型企业，如制药、食品、化工、烟草等行业，一些应用MRP－II较早的企业已开始获益。
现在，越来越多的企业认识到需要在企业中建立起符合国际规范的管理模式、借助于现代化的管理手段，不断提高自身的管理水平。
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MRP－II的发展方向
90年代后，世界经济格局发生了重大的变化，制造业企业所面临的共同问题是更加激烈的市场竞争，在竞争中技术因素变得越来越重要，如果企业丧失了技术优势，就必定会丧失其竞争优势，因此，谋求技术优势是现代制造业生存的需要。
一方面，制造业企业发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把制造过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销；
另一方面，在一些企业中是“多品种小批量生产”，和“大批量生产”两种情况并存，需要不同的方法来制定计划。
因此，许多制造业已感觉到现有的企业经营管理模式需要进一步改革，传统的MRP－II无法满足企业去利用一切市场资源快速高效地进行生产经营，需要新一代的MRPII来满足他们的需求。
MRP－II的发展方向大致有如下几种
MRP－III
是由MRP－II与JIT（JustInTime,准时制生产）的混合加上专家系统（ES）、并行工程（CE）和承担该系统运行的管理人员融为一体而成。
分布式DMRP－II
分布式DMRP-II是一种自下而上的生产管理方式。
传统的MRP－II是一种自上而下的过程，其重大的缺陷之一是提前期静态。
它将企业划分为拥有高度自主权的单元，各单元和数据库建立各自的MRP－II系统，并有一个MRP－II负责把订单分派给各个单元，每个单元可以动态地根据其现有能力和负荷进行安排，而系统整体的提前期则由各生产单元的负荷情况动态地确定，因此均衡分担了负荷，增强了灵活性，有效地解决了传统MRP－II中提前期静态和对能力变化的不敏感性。
精益生产LP
精益生产LP（LeanProduction）,在MRP－II基础上融入先进的制造技术，如JIT、TQM（全面质量管理）和按客户要求制造等等，是美国麻省理工学院在研究和归纳总结日本汽车制造业丰田的先进的生产方式后提出的一种企业生产组织与管理模式。
其特点是除去企业各环节中一切无用的东西，即每一员工及其岗位的安排原则就是必须增值，否则一律撤除。
ERP
ERP（EnterpriseResourceplanning）企业资源计划，它是在MRP－II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。
GTMRPII一体化
GTMRPII一体化（GT为GroupTechnology，成组技术），它主要针对解决提高多品种小批量生产中生产率问题。
基本思想是用GT解决MRP－II未考虑作业如何分配，未考虑按零件或按工序分组进行生产的弱点。
同时，用MRP－II弥补了GT无法直接满足生产上一些实际、重要的问题，达到取长补短，它是一个适用于多品种小批量生产的有效的生产计划和控制系统。
CIMS
CIMS（ComputerIntegratedManufacturingSystem）计算机集成制造系统，是1973年美国博士首次提出的，它是未来制造业企业的生产管理模式。
它把以往企业相互分离的自动化孤岛（MRP－II、CAD/CAM、GT...）和人员通过计算机有机地综合起来，使企业各项业务相互协调地进行，以提高企业对多变竞争环境的适应能力。
MRP－III、ERP和CIMS
MRPIII
MRPIII是由MRP－II、JIT、CE、ES及其管理人员组成。
在该系统中，各部分在不同的生产阶段上发挥各自的特长：
MRP－II用来执行长期计划编制；JIT用来控制短期计划的实施，可支持混合方式的制造环境，可兼顾“多品种小批量生产”，和“大批量生产”两种生产类型，提高企业的应变能力和市场竞争水平；在拥有大量专家知识和经验的程序系统控制下，辅助决策一些有规可循的问题；
而对随机可能发生的意外情况和战略性问题，通过人－机交互干预系统工作。
采用先进的并行工程技术，是为了使工程设计、工艺设计、工程管理、生产制造等各个阶段都能按照工程组织的内部有机联系，恰当地相互配合，以求最大限度地压缩各阶段的提前期，从而使各方面的工作同时并进，大大缩短产品生产周期，提高生产率、产品质量和服务水平，增强企业竞争优势。
ERP
ERP的基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持集团，如财务、市场、销售、质量、工程等，还包括竞争对手的监视管理。
在ERP中，许多经典的MRP－II功能子系统变的更加灵活，例如，作业流程将和能力计划集成起来，以便使MRP－II增加实时特征，减少作业批量和转换时间；物料单/配方管理系统将按成组技术的思想组合，当缺料时可以简便地进行制造。
ERP强调企业的事前控制能力，它为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
它还为计划员提供多种模拟功能和财务决策支持系统，使之能对每天将要发生的情况进行分析，而不象MRP－II那样只能作月度分析。
这样，财务的计划系统将不断地接收来自于制造过程、分析系统和交叉功能子系统的信息，可正确快速地作出决策；生产管理则在管理事务级集成处理的基础上给管理者更强的事中控制能力，如通过计划的及时滚动，保证计划的顺利执行、通过财务系统来监控生产制造过程等。
ERP在计算机技术上的要求主要是软件方面，它要求具有图形用户界面（GUI）、关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对象技术、开放和可移植性、第四代语言（4GL）和CASE工具等，这对传统的MRP－II系统的改进是一种革命性的。
因此，人们把MRP到MRP－II称为是功能和技术上的发展、而把MRP－II到ERP称之为是一场革命。
CIMS
CIMS计算机集成制造系统，它是在自动化技术、信息技术及制造技术等的基础上，通过计算机及其软件，将制造工厂全部生产活动所需的各种分散的计算机软、硬件有机地集成起来，是用于多品种、中小批量生产的高效益、高柔性的人－机制造系统。
它不单纯MRP－II的技术发展，而可以看作是其外延功能的一种扩展和集成。
它是一种以MRP－II为中心，利用现代计算机技术将企业的各个自动化“孤岛”，如经营管理、计划、产品设计、加工制造、质量管理、销售及服务等环节和人力、财力、设备等生产要素集中起来，使之一方面能够发挥自动化的高效率、高质量；另一方面又具有充分的灵活性，以利于经营、管理和工程技术人员发挥智能，根据不断变化的市场需求及企业经营环境，灵活及时地调整企业的产品结构及各种生产要素的配置方法，实现全局优化，
从而提高企业的整体素质和竞争能力。
其优越性表现在：
首先，在工程设计和制造方面，便于开发和制造技术含量高和结构复杂的产品，过去企业开发新产品需要长时间设计，而且还要对设备进行重新调试，产品开发周期被迫延长。
而使用CIMS不仅使新产品开发周期缩短，而且大大降低生产成本；其次，在经营管理上，使企业的经营决策和生产管理科学化，资金周转率可大大提高。
据美国科学院对该国在CIMS技术方面处于领先地位的5个公司的调查，发现采用CIMS技术可使产品质量提高200~500%，生产周期缩短30～60％，工程设计费用减少15～30％，人力费用减少5～20％。
因此，它的如此众多的优越性得到了人们越来越地重视，人们预言：
它将是二十一世纪占主导地位的新型生产方式。
制造资源计划案例分析
案例一:
华信电器集团闭环MRP分析[1]
一、华信电器集团突出的问题
离散型制造企业—上海华信电器集团股份有限公司（以下简称华信）主要产品为电风扇、空调、微电机、电饭煲、电暖器、小家电等电器产品。
华信电器集团拥有总资产32亿元，净资产12.6亿元，占地面积500,000平方米，建筑面积360,000平方米。
华信有员工8,500多人，l,500名具有高中级技术职称，其中博士、硕士90人，本科600人，大专、中专生l,300人，高中生2,500人。
华信风扇事业部是世界最大的风扇生产企业之一，具有年产风扇1,100万台的生产能力。
华信电器集团现有六个事业部，即空调、风扇、电饭煲、微电机、小家电、电子事业部，各个事业部以利润为中心进行相关产品的开发、生产、销售、服务，并对利润和集团投资负责，集团总部则在投资决策、战略规划、资本经营和监督控制方面进行统一运作。
随着华信集团规模的迅速发展，企业决策层和管理层对规范化创新管理要求越来越高，原有的管理模式和管理机制己很难发挥作用，运用计算机对生产经营活动进行现代化管理己势在必行，同时，科学技术的飞速发展，也给企业规模化生产方面带来了许多困难，主要表现在:
生产所需的原材料不能准时供应或供应不足;零部件生产不配套且积压严重:
产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降;库存资金积压严重，周转期长，资金使用效率低;对客户的交货时间日益缩短，但企业的订单兑现率却不高:
市场和客户需求的变化，使得企业经营计划难以适应。
另一方面，目前国内家电行业普遍供过于求，市场竞争日趋激烈，随着我国市场经济程度不断提高以及加入WTO后将面临的更为激烈的、无国界的市场竞争，如果不能有效提高企业整体竞争能力，华信将处于“内忧外患”的境地。
二、离散型企业-华信管理需求分析
华信计算机应用起步于1983年，与国内其他大型企业一样，华信的信息化管理也经历了单项管理应用、部门信息管理系统到企业信息网络等几个阶段，到1990年，华信的信息化工作己基本普及到财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。
但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享，以至于企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。
与此同时，公司业务的高速增长也迫切需要改造系统。
在绝大多数事业部内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，其主要表现在:
零部件配套率不高;产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降;库存资金积压严重，周转期长，资金使用效率低。
这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。
在华信外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现供应不足或不稳定现象。
另一方面，由于电器类厂家众多，竞争己趋于完全市场状态。
针对这种情况，华信决策层决定通过实施MRPIUERP管理软件，来全面适应企业现代管理的需要。
三、华信系统配置和投资力度
整个华信电器集团在信息系统方面的投资力度达到了上千万元，投资原则是以软件带动硬件平台的选型，以MRPII带动企业信息网的建设。
1.ORACLE软件，总投资700万元。
实施费用不纳入软件包价格，买断370天左右的实施天数，每天800美金。
实施时企业免费提供吃住一次性按天付费。
2.1998年10月开始，华信建设了第一个企业级的FDDI100兆光纤网，架设企业信息网络INTERNET，用于分销网点与总部的数据交换以及供应商与制造部门的数据交换。
此外，还用在对内办公自动化、企业信息发布等事务处理上。
3.华信总体实施与操作。
由于实施MRPII/ERP系统是一项庞大、复杂的系统工程，它涉及到企业的方方面面。
它不仅会引起企业的组织结构、业务流程以及企业文化的变革，而且是一项耗时长、投资风险高的工程，为了慎重起见，华信公司吸取了兄弟企业的实施经验以及认真地采纳了咨询公司、软件公司的建议，再考虑到本集团的具体情况，决定在集团内部先挑选一、二个管理基础较好、实施条件较具备的企业试点实施，待试点企业实施成功后，再把该企业经验向其它企业推广，这样，既可以回避了整体实施的高风险，又可以大大地提高实施成功率。
四、华信风扇公司率先实施ORACLE的MRPII/ERP系统
ORACLEMANUFACTURINGANDFINANCTAL是美国ORACLE公司的MRPII/ERP产品，简称ORACLE，是一套集生产制造、人力资源、工程资源、财务分销为一体的应用系统。
华信用了其中的13个子系统，共投资80多万美兀。
（1）INV:
库存管理。
（2）PO:
采购订单管理。
（3）MRP:
物料需求计划。
（4）WIP:
在制品管理。
（5）COST:
成本管理。
（6）ENG:
工程管理。
（7）CRP:
能力需求管理。
（8）OE:
分销订单输入管理。
（9）BOM:
物料清单。
（10）AP:
应付账。
（11）AR:
应收账。
（12）GL:
总账。
（13）FXA:
固定资产。
1998年选型时，原计划在华信空调厂推行，但是当时的空调厂厂长对于这个项目的风险性估计充分，提出的理由使得空调厂的试点单位资格取消。
五条理由如下:
。
（1）企业管理要做好，是不是非得上MRPII?
。
（2）ISO900。
是一套死的条条框框，是不是适应MRPII?
。
（3）MRPII是不是能够改进管理的方方面面?
（4）听说MRPII能够降低库存，谁敢保证一定能够降低库存?
。
由于MRPII是一把手工程，厂长对于MRPII的怀疑观望不能保障资源投入。
在此情况下，华信风扇公司厂长成为了敢于吃螃蟹的人，率先在风扇厂实施MRPII，成为华信管理改革的推动者，也成为了改革的受益者。
华信风扇公司MRPII实施分为三个组，一个为制造组，一个为财务组，一个为销售组。
实施组的成立使MRPII的实施目标和责任落实到了个人，对领导的汇报有专人负责、请示，与软件商的联络也有专人负责。
实施中风扇公司采用了目标管理法，做到了“谁负责的部门谁负责实施，谁负责的部门出了问题由负责人去协调、去解决”。
责任明确、流程流畅的目标管理使得项目计划和进度控制有了时间和人员的保证，也充分调动了各级管理人员的积极性。
（1）MRP的处理逻辑。
从MRP到MRPI再到ERP，虽然系统功能不断扩展和深化，但是它们核心的部分依然是没有改变的，也就是说，它们都是基于MRP的处理逻辑来展开工作的。
MRP的处理逻辑很简单，但是与华信的传统计划处理流程有较大的差异，企业对照MRP流程和它的现有流程，发现差异后逐步改善企业传统作业流程。
MRP计划的基本处理逻辑很简单，包括三个步骤。
首先对主生产计划的需求依物料清单展开，以物料清单的最终产品开始逐层从上往下分解需求，直到最低层次的外购原材料为止。
在分解过程中MRP系统逐层计算库存项目的毛需求量和净需求量，不够的库存通过编制生产加工计划和采购计划进行库存补充。
MRP系统最后产生加工计划和采购计划的建议书，经过人工调整后确认加工计划和采购计划，用于指导生产和采购。
它的逻辑流程图如图所示。
（2）业务流程分析。
华信风扇公司在实施MRPII之前，对公司的现行作业系统进行了调研。
在调研过程中，对浓缩了华信电器公司三十年的管理精华的现有业务流程进行了分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有把原有流程全盘否定以便另起炉灶，也没有照搬手工处理流程固步自封，而是将手工业务流程与ORACLE中MRPII的标准流程进行对比，找出二者的相容之处和不相容之处。
在对现行系统进行需求调研时，项目承包负责人认真做好了发动群众的工作，选取管理经验丰富、对华信风扇公司运作十分熟悉的管理内行和实际操作者进行调查，听取了企业员工对现有管理问题的看法，在详细访谈、认真记录的基础上，根据调研情况和软件功能确立了MRPII用户化的目标、系统实施范围、实施方案，与此同时开始准备各项数据，采取专人承包负责制对现行作业进行高质量、高效益的优化。
企业进行业务分析的过程如表所示
现行系统调研和实施方案内容
序号
内容要求
1
企业概况
2
企业基本业务流程和MRPII需求分析
1.企业生产经营特点
2.现有信息技术背景分析
3.目前生产组织现状
4.存在的主要问题
5.拟定的解决方案
3
系统功能定义与描述
1.MRPII系统功能模块组成
2.MRPII系统功能定义
4
MRPII系统接口与实现方法
5
MRPII系统实施总体目标与分阶段目标
6
MRPII实施工作及进度安排
7
MRPII系统实施的关键技术及解决方案
8
数据采集表及数据流程
软件测试和功能分析是指对MRPII系统输入一系列事先准备好的数据，根据软件的要求运行程序，检查系统运行的结果是否与预想的一致，检查软件功能是否满足企业的需求和目标。
在测试过程中运用条件找出差距，提出合理的解决方案，为二次开发做好准备。
华信风扇公司在对ORACLE功能模块做测试中发现13个模块INV,PO,MRP.WIP.COST,ENG,CRP,OE,BOM,AP,AR,GL,FXA都是企业非常需要的。
但是也发现ORACLE也有不适应企业流程的地方。
这是因为ORACLE软件是一种通用的国际流行的商品化软件，是依照西方企业的业务流程而设计，与华信风扇公司的习惯做法有许多不同，尤其在销售管理流程上与华信的管理模式差异大，企业必须开发大量的单据和报表才能满足需求。
此外，ORACLE软件的资料全是英文，消化有一定的困难，给二次开发工作带来了挑战。
但是，华信实施人员发挥了团队精神和集体主义精神，与实施顾问一起摸索，举行了多场现场讲座和软件演示，消化软件功能和业务流程后，对软件的参数进行了设置，设置之后马上测试，测试之后留下相关文档。
拟定实施计划是对现行的手工系统进行调研、确立项目实施范围和实施的需求、了解业务流程并制定实施方案，实施方案由实施专家评审过关后开始落实实施进度计划。
如表所示
在对现行系统分析、软件测试完毕后，华信拟定了一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、措施有效、进度可行的MRPII计划。
在十几个MRPII模块中，企业决定分阶段、分模块实施，从BOM,INV向NW,WIP,采购、成本、财务、销售推进，并且决定在六个车间中先选择机加车间、注塑车间、总装车间三个车间试点，以代表产品试运行。
这主要因为总装车间是手工作业计划的龙头车间，几乎所有车间的物料在总装车间汇合。
如果先把三个前期的车间实施好，后面的三个车间就会迎刃而解。
后来的实践也证明了华信选择的实施路径和代表车间的策略是非常正确的。
计划管理各模块
在建立BOM.ROUTINE.INV三大基础数据后，华信风扇公司开展了计划管理体系的实施。
（1）原有计划体系和MRPII计划管理的一体化。
华信风扇公司原来的计划管理是一级计划管理，由生产计划科编制月度生产计划和十日排产计划，电机车间、注塑车间、网罩车间、冲压车间、机加工车间按十日排产计划安排日常生产，总装车间依各车间的十日排产计划编排每日的排产。
六个车间每日的排产由车间主任和车间调度员安排。
二级计划给企业的物料运作带来调度困难，各个计划部门和车间之间协调不力，如下图所示
实施MRPII的计划管理后，企业编制计划的工作集中在厂级职能部门，企业的生产、采购、销售等作业都围绕计划运作，出口部、销售公司、西南公司、现代公司所需要的物料全部纳入MRP计划，使MRP计划在网络上传达，车间计划员的任务分解工作取消，班组的计划管理重点是执行计划和反馈计划执行消息。
（2）计划方法的优化和完善。
MRPII计划系统实施之初，主生产计划的录入是根据品种的数量和时间而写入的，但某一天计划总数量排了多少还不知道，查找也很困难，导致主计划的排产时高时低，影响计划执行。
实施组针对查询困难开发了主生产计划报表，依照计划报表可以打印出按日的排产总量，也能够知道排产是否超负荷，如有则进行人机调整，直至合理。
与此同时，企业对MRP运行的时间也进行调整，开始时是在晚上运行MRP计划，后来改为第二天早上上班前运行，使得MRP运行出来的指令更趋真实和合理。
（3）计划系统的切换。
库存系统平稳运行一段时间后，华信风扇公司开始了计划系统的试运行和系统切换。
车间和采购部门接受计划指令并用来指导生产和采购一段时间后，实施组同生产计划科协商，果断地决定停止旧的计划作业，用MRP运行出来的生产和采购指令来指导采购部门的采购和生产部门的生产。
生产计划系统的切换改变了华信风扇公司传统的二级计划管理模式，使生产计划员、生产调度员从繁杂的手工分解物料计划和加工单中解脱出来，不再疲于奔命应付总装计划。
MRP训划的应用使计划人员能轻松自如地做计划，提高了计划的执行率，使企业的MRPII第一运用层次圆满完成。
如图。
表华信风扇公司1999年10月-2000年10月物料及在制品库存在价值汇总表（单位：
万元）
99/10
99/11
99/12
00/1
00/2
00/3
00/4
00/5
00/6
00/7
00/8
00/9
00/10
平
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