工程项目目标成本管理思路.docx
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工程项目目标成本管理思路
充栋盈车
项目目标成本管理办法
(讨论)
则总第一章
工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合,一、
依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算,确定各部门成本管理目
标,采取合同形式逐级分解,充分调动各业务部门、全体职工降低工程
成本的积极性和主动性。
各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念,二、
各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人,对本单位项目管理
负总责。
目标成本管理的基本任务是:
通过在全公司推行目标成本管理三、
制度,进一步规范企业内部管理行为,按照全面系统、自行运转、效益
优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量
化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运
行机制,努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。
项目目标成本管理应遵循的原则:
四、
.以人为本,全员参与的原则。
1
对项目目标成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要
相应的人员来完善。
抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好
项目目标成本管理的前提。
-1-
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由于项目目标成本管理工作是一项系统工程,项目施工的进度、质
量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一
系列管理工作都关联到项目目标成本,因此,项目目标成本管理是项目
施工管理的部门工作,必须让全体人员共同参与。
只有如此,才能保证
项目目标成本管理工作顺利地进行。
.目标分解,责任明确的原则;2
项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标,而这些指标
的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。
为明确各级各岗位的成
本目标和责任,就必须进行指标分解。
公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标,是对工程成本进行
了一次目标分解。
责任是降低企业管理费用和经营费用,组织项目经理
部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。
项目部还要对项目目标成
本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。
根据岗位不同、管理内容
不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。
把总目标进行层层分
解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。
.项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则;3
项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管
理活动,是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。
项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息,不断反馈,
为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。
如
果这些信息的提供严重滞后,就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。
项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划,统计的各
项消耗、各项费用支出,必须是实事求是的、准确的。
如果计划的编制
-2-
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就不准确,各项成本控制就失去了基准。
如果各项统计不实事求是、不
准确,成本核算就反映不真实,出现虚盈或虚亏,只能导致决策失误。
.过程控制和系统控制的原则。
4
项目目标成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。
因此,
项目目标成本的控制必须采用过程控制的方法。
分析每一个过程影响成
本的因素,制订工作程序和控制程序,使之时时处于受控状态。
项目目
标成本形成每一个过程又是与其他过程互相关联的。
因此,项目目标成
本的控制,必须遵循系统控制的原则,进行系统分析。
目标成本管理组织机构第二章
公司目标成本管理组织机构一、
.公司目标成本管理领导小组1
长:
公司总经理组
副组长:
员:
成
.主要职责2
)负责制定全公司项目目标成本管理的总目标;负责编制、审核1(
公司项目目标成本预算并起草项目目标责任书。
)负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核、评定工作;(2
建立健全目标成本管理的各项台帐。
)负责对项目目标成本管理工作进行检查、监督、考核及奖罚兑3(
现工作。
)定期组织召开公司工程项目经济活动分析会。
(4
)负责制定公司有关项目目标成本管理的制度、办法等;贯彻落5(
-3-
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实集团公司、公司对目标成本管理的各项制度、要求。
项目部目标成本管理组织机构二、
.目标成本管理领导小组1
长:
项目总经理组
副组长:
员:
成
.主要职责2
)制定本项目目标成本管理实施细则和具体的考核兑现办法及制1(
度。
)编制目标预算,签订目标成本责任书。
2(
)优化施工方案,通过经济比选确定项目最佳施工方案和最佳目(3
标预算方案。
)组织项目开展目标预算执行情况分析(4
)建立健全和完善目标成本管理台账及成本分析报告制度。
(5
)协调公司各相关部门的目标成本工作,协调责任交叉。
6(
)主持召开本项目月、季度项目目标成本管理工作例会。
7(
项目目标成本责任划分及责任分解第三章
责任划分原则一、
.可控性原则;1
.与项目实施性施工组织设计相一致原则;2
.责、权、利相结合原则;3
.划清责任,单独核算,避免责任交叉的原则。
4
项目部责任版块划分:
二、
-4-
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项目责任版块分为成本费用版块、收入版块和保障版块。
其中,成
本费用版块、收入版块与项目经济效益直接挂钩,量化指标具体、明确。
保障版块突出服务、保障职能,与项目经济效益间接挂钩,主要为项目
施工生产提供保证;同时,随着成本费用指标的层层分解、落实,保障
版块也同样担负部分成本责任。
.项目成本费用版块。
主要包括:
项目经理责任版块;技术责任版1
块;计划责任版块;物资设备责任版块;管理费责任版块;安全质量版
块;工程现场责任版块。
项目总经理通过签订“成本目标责任考核书”实现责任的分解并进
行考核、兑现。
.项目收入版块。
由项目总经理负责,总工程师(技术负责人)牵2
头,技术、成控、财务、营销等部门组成收入版块,负责制定项目变更
项目回款催收、开发项目销售收入等。
BT索赔计划、
.项目保障版块。
主要包括:
生产生活后勤保障、思想教育、职工3
管理及征地拆迁等保障版块。
项目部主要通过岗位职责及工作标准的落
实实施考核。
、成本费用版块责任分解三
.项目总经理责任。
责任范围:
1
)负责全项目施工生产安全、进度、质量、文明施工的组织领导(1
)负责各版块目标预算与成本管理运作过程中的责任交叉及责任2(
预算的调整与协调。
)负责对本项目各部门与责任人按目标责任书规定落实奖罚兑现。
(3
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.技术目标成本版块。
责任人:
施工技术部门负责人。
2
施工技术部是项目目标成本管理的重要部门,对工程的施工技术、
施工方案、工程质量、工程数量负控制责任,其责任范围:
)负责施工前图纸的审核。
(1
)结合工程实际情况科学合理的编制实施性施工组织设计,合理2(
安排施工队伍和人员,搞好现场管理。
)建立本版块工程数量台帐和动态控制台账,及时对各施工班组3(
完成的工程量进行验收,并填报工程数量完成台帐,为成控部及时办理
对上、对下验工计价提供资料。
)负责向成控部门提供项目的全部工程技术标准。
4(
)负责办理合同内已完工程量及变更设计工程量的签认手续。
5(
)协助办理清概、补差、索赔等相关资料的签认手续。
(6
)负责审核施工图的单项工程的物资消耗数量。
根据施工计划,(7
及时向采购部提供材料采购计划。
)负责检查、审核技术交底资料的准确性。
(8
)负责检查、审核测量成果的准确性。
9(
)负责检查、审核结构物尺寸的准确性。
10(
)负责提供变更设计资料。
11(
)负责周转材料(加工件)的合理设计极其经济性。
(12
)负责合理控制临时工程规模。
(13
)负责检查测量、试验仪器的维修保养情况。
14(
)负责图纸、标准规范使用的正确性。
(15
)负责竣工资料的编制。
16(
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)负责报表数字的真实性和上报报表的及时性。
17(
)进行施工方案设计时,充分体现其经济性并负责施工方案的18(
优化。
)加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通,为目标成19(
本管理创造良好的外部环境。
)对责任因素造成的损失或成本超支负直接责任。
20(
拟定的实施性施工组织方案不切实际,审核图纸不细,技术交底①
有误,造成返工、材料浪费等损失。
施工现场与设计不符,未及时找现场监理签认、影响工程变更索②
赔而造成的损失。
劳动力安排不当,工序安排不合理,施工现场管理混乱,造成窝③
工、停工损失。
未审核对下计价提供工程数量不实,致使工程量超计造成的损失。
④
对工程质量监督把关不严,玩忽职守造成的返工,材料浪费损失⑤
负责。
其它相关责任造成的损失。
⑥
.成本控制责任版块。
责任人:
成控部门负责人3
成控部门是项目目标成本管理的重要部门,其责任范围:
)根据工程部门提供的实施性施工组织设计、施工图和核实后的1(
分项工程量对各目标成本或费用编制目标预算。
)负责对公司下达的目标成本预算进行二次分解。
牵头组织目标(2
成本预算费用指标核定及责任书的签订。
-7-
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)负责外包单价的分析、外包合同签订及计价工程数量的编制及(3
复核。
)负责已完工工程数量的统计、对比、分析。
4(
)负责根据工程、技术部门提供的有效已完工程量及应附的相关5(
资料,及时、准确的完成对上、对下验工计价工作。
)负责变更设计、概算、财评资料的收集、整理、编制等相关工6(
作。
)负责真实、及时地完成本部门有关对外报表7(
)参与计算物资材料消耗数量。
8(
)不定期地会同财务部门对各目标成本预算执行情况进行检查和(9
分析,定期牵头组织项目目标成本管理人员召开经济活动分析会。
)加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通,为目标成(10
本管理创造良好的外部环境。
)对责任因素造成的损失和成本超支负责。
11(
目标成本预算编制、分解不准造成的损失。
①
施工合同签定不及时、条款不规范、不严密造成的损失。
②
没有及时向上级提供工程量变更、补差、索赔等资料,影响了项③
目变更增加造成的损失。
其它相关责任造成的损失。
④
。
责任人:
采购、材料部门负责人。
版块4.采购责任
物资设备保障部门是项目目标成本管理的主要部门,对可控材料采
购成本和材料质量进行控制,同时对机械使用费的节超负责。
其责任范
围:
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物资:
)协助计算物资、材料的消耗数量,负责甲供材料的进场数量、1(
质量验收。
)制定材料采购价格预控制度,负责自购材料的料源调查、物资2(
招标采购、供货合同的签订。
)要与施工进度相匹配,坚持定额发料,禁止超定额领料,防止3(
超定额消耗、浪费。
)建立、健全收、发料登记制度,建立材料消耗控制台账。
4(
)负责施工材料的合理调配、点验转账。
负责周转材料租赁及费(5
用回收。
)负责本部门报表数字的真实性、及时性。
(6
)积极采取推广应用新材料、替代材料,满足施工需要,降低成(7
本。
)加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通、为目标成本8(
管理创造良好的外部环境。
)对责任因素造成的损失和成本超支负责。
9(
采购材料不按规定招标,价格控制不力;运输过程中材料变质、①
损坏、报废,短少而造成的材料损失及增加运杂费成本损失。
盲目采购,造成材料积压、淘汰、报废及不合格;或者主观努力②
不够,没有及时按计划采购、供料,形成停工、待料而造成的损失。
选择运输方式不当,运输价格控制不力,造成材料运杂费用超支。
③
没有进行限额发料,造成材料超耗。
④
-9-
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材料保管不当,周转材料不及时回收利用造成损失。
⑤
未及时向有关部门提供完整的材料补差资料,材料运杂费调差资⑥
料,影响材料调差及费用索赔造成损失。
其它相关责任造成的损失。
⑦
设备:
)负责出租设备和租赁费回收。
1(
)负责可控的工程用电及电费回收。
2(
)负责电力材料的采购单价、质量、使用数量及回收。
3(
)负责机械设备、车辆的安全正常运转检查督促。
4(
)负责机械设备、车辆的修理费用。
5(
)负责机械设备的燃油料的消耗控制。
(6
)加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通,为目标成本(7
管理创造良好的外部环境。
)对责任因素造成的损失和成本超支负责。
8(
配置不当,不能发挥应有效力,使用率低、闲置给项目造成的损①
失。
机械设备租赁未进行招标或单价高于市场价格增加成本。
②
.管理费用责任部门。
责任人:
财务部门负责人5
目标成本节超分析、考核、财务部门是项目目标成本汇总,各版块
兑现的牵头部门。
其责任范围:
)负责各版块目标成本的归集汇总和核算,牵头组织目标成本管1(
理工作。
对财务决算报表和目标成本的真实性、准确性负主要责任。
)负责对项目部本级施工管理费进行控制并将办公费等可分解费2(
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用根据各版块实际需要进行分解实行包干使用。
)归口调度资金,按时缴纳各种税费、完成各项上缴款。
(3
)加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通、为目标成本(4
管理创造良好的外部环境。
)对责任因素造成的损失和成本增加负责。
5(
未制定管理经费开支办法,费用没有分解到各责任版块进行控制,①
措施不力造成的损失。
对下计价拨款把关不严,超付款损失。
②
.安全质量责任版块。
责任人:
安质部门负责人。
责任范围:
6
)对项目整体创优目标负责。
1(
)对项目整体安全目标负责。
(2
)对责任区月安全质量考核结果负责(3
)对工程质量、安全检测的合格资料负责。
(4
)在满足质量要求的前提下,对砼配合比的经济性负责(5
)加强与业主、设计及监理单位等有关单位的沟通,为目标成本6(
管理创造良好的外部环境。
)对责任因素造成的损失和成本超支负责。
7(
施工安全操作规程监督不严,造成出现安全责任事故,致使现场①
停工、窝工的损失。
工程质量监督把关不严,玩忽职守造成的返工,材料浪费损失。
②
.施工现场责任版块。
责任人:
各工段负责人。
责任范围:
7
)对本工段责任范围内的责任预算节超负责。
(1
)对本工段责任范围内的技术指导、工程质量、进度、现场安全2(
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文明施工负责。
)对设计图纸和测量成果的正确使用负责。
3(
)对竣工资料的按时编制负责。
4(
)加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通,为目标成本5(
管理创造良好的外部环境。
项目目标成本预算的编制与调整第四章
天内,由公司成本核算职能部门根据工程的实际情30一、工程确定
况,组织对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评定。
、现场调查。
1方法如下
、市场调查。
2
、实施性施工组织设计。
3
、核定的施工图纸。
4
、制定的计量支付的有关规定。
5
、与第三方达成的相关协议。
6
、企业内部测算的人、材、机和取费标准。
7
、各种工程直接费税费。
8
根据以上的编制依据,按照预算编制原则,测算出工程的直接成本。
二、间接费的测算
间接费包括各工程项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出,
包括:
、与人员编制、工资总额相关的项目,1
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、与固定资产规模相关的项目2
、与本行业规定有关的项目,按行业制度实行包干总量测算。
包括3
业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。
、与地区政策、当地情况相关项目,由有关部门根据实际情况测算。
4
包括土地使用费、房租费、环保费、排污费等。
、与工程项目相关的项目,按预计发生额测算。
包括前期投入费、5
检验试验费、利息支出等。
对工程直接费和间接费的测算结果按照项目评估附表的形式填报。
进
行工程成本测算评估人员必须坚持实事求是的原则,对项目的测算力求
做到全面、客观。
测算的结果及时上报公司成本管理领导,经公司成本
管理领导小组讨论通过后,据此与项目部签定目标责任书,确立责任的
主体,明确责权利的关系。
附:
工程项目目标成本控制实施程序
一、公司经营目标
二、项目部经营目标
三、施工预算造价
根据施工图纸,根据消耗量定额计量计价方式,省、市造价部门下发的
各项执行文件,参照造价部门下发的各区造价信息及当地的各材料价格
信息,结合我公司现行情况,综合分析建筑市场,收集各项信息,最终
确定施工预算造价。
四、公司经营制造成本(项目经营目标成本)
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根据施工预算造价分解,结合公司各项经营规章制度,由公司工程管理
中心负责。
公司采购中心、财务中心、项目部配合编制,确定公司制造
成本,即项目经营目标成本,确定后由公司与项目部签订目标成本责任
书。
每个月对项目部工程经营成果进行考核(项目部上报月项目工程进
度造价,工程管理中心现场结量后,根据项目经营目标成本,核实项目
月进度造价。
年底公司工程管理中心及项目部双方共同现场确认工程量。
根据项目经营目标成本,对项目工程经营状况进行审计(所有已完工程
。
最终确定年度工程项目工程经营成果,报请公司经营管理或未完工程)
班子,对项目工程经营收益做出评定的依据。
五、目标成本分解:
项目实施前对项目发包形式进行确定后根据以下原则确定:
、二次结构、装饰装修、人工费:
根据项目类型,可分为主体(含基础)
河堤、管沟、安装等,由公司经营计划成本部、项目管理部、项目部,
结合市场与预算人工费造价相比,三部门共同确定。
材料费:
分为主材、周转材料、辅材、小型辅材。
经营计划成本部、物
资部协同商贸公司按照当地材料价格确定(小型辅材、固定单价一次性
包死)
机械费:
分为大型机械(预算机械造价与项目工程现实目标机械费相对
比)小型机械(固定单价一次性包死)工程管理中心、采购部共同确定。
、其它措措施费:
分为安全文明施工费(项目部上报工程管理中心审批)
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。
施费(不含预算内技术措施费)
、现场施工管理人员管理费:
分为现场施工管理费(可以规费合并计算)
参照计划目标工期,根据公司项目管理部对项目部管理人员安排,(工资
)由工程管理中心、财务部确定
公司费用:
分为公司管理费、规费、利润(不含项目部目标利润)
外包工程费用:
项目部不直接施工的分包工程(由工程管理中心根据市
场情况结合预算造价确定)
.税金:
上交实际税率与预算税率相对比。
六、劳、材、机等各种单价的确定
、物资材料直接构成工程实体,是工程成本的主要组成部分,降⑴
低材料成本是节约成本的重要手段。
除由甲方招标确定的主要材料外,
其他材料在厂家选用之前首先要进行市场调查。
调查的重点是所需材料
在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、
各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。
、机械费的确定⑵
机械台班预算价格执行公司采购部测算实际所用机械种类、数量、
使用时间、租赁单价,按调查价进行燃料、动力调差。
、劳动力及工资的确定⑶
劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构,既施工地区
产业结构的劳动力来源,公司以往劳务队伍合格名录,资质、劳务队伍
实力,有无剩余劳动力,能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工,
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在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平,通过多方比较,确
定最合理、最经济的劳务单价。
劳动力和工资情况可由项目部推选或公
开招标择优录取的形式进行确定,工程管理中心参与,领导审批。
公司对项目整体评估结果一经确定,在项目实施过程中一般不二、
予变动。
项目实施过程中,对确需调整的评估单价,公司结合现场实际,
根据项目部申请及上报资料,经公司工程管理中心审核,若情况属实报
经总经理批复后,方可进行个别调整。
公司每年定期对项目进行评估回访,根据现场情况及技术、经三、
济资料,对项目做出客观地阶段性经济分析与评价。
项目进入竣工评价阶段,公司依据项