工程项目目标成本管理思路.docx

1、工程项目目标成本管理思路充栋盈车 项目目标成本管理办法 （讨论） 则总第一章 工程项目目标成本管理是把“目标”和“成本”紧密结合，一、 依据统一的编制办法、市场价格编制责任预算，确定各部门成本管理目 标，采取合同形式逐级分解，充分调动各业务部门、全体职工降低工程 成本的积极性和主动性。 各部门在思想上贯彻目标成本管理是“一把手”工程的理念，二、 各项目部项目总经理为目标成本管理的第一责任人，对本单位项目管理 负总责。 目标成本管理的基本任务是：通过在全公司推行目标成本管理 三、 制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益 优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预

2、控、责任量 化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运 行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财的运行模式。 项目目标成本管理应遵循的原则： 四、 以人为本，全员参与的原则。1 对项目目标成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要 相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好 项目目标成本管理的前提。 - 1 -充栋盈车 由于项目目标成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质 量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一 系列管理工作都关联到项目目标成本，因此，项目目标成本管理是项目 施工管理的部门工作，必须让全体人员共

3、同参与。只有如此，才能保证 项目目标成本管理工作顺利地进行。 目标分解，责任明确的原则；2 项目目标成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标 的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成 本目标和责任，就必须进行指标分解。 公司确定项目目标成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行 了一次目标分解。责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理 部完成项目目标成本指标和成本降低率指标。项目部还要对项目目标成 本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容 不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分 解，落实到每一个人，通过每个指标

4、的完成来保证总目标的实现。 项目目标成本控制的动态性、及时性、准确性原则；3 项目目标成本控制是为了实现项目目标成本目标而进行的一系列管 理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。 项目目标成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈， 为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如 果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。 项目目标成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各 项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制 - 2 -充栋盈车 就不准确，各项成本控制就失去了基准。如果各项统计不实事求是、不 准确，成本核算就

5、反映不真实，出现虚盈或虚亏，只能导致决策失误。 过程控制和系统控制的原则。4 项目目标成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此， 项目目标成本的控制必须采用过程控制的方法。分析每一个过程影响成 本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时时处于受控状态。项目目 标成本形成每一个过程又是与其他过程互相关联的。因此，项目目标成 本的控制，必须遵循系统控制的原则，进行系统分析。 目标成本管理组织机构第二章 公司目标成本管理组织机构 一、 公司目标成本管理领导小组1 长：公司总经理组 副组长： 员：成 主要职责2 ）负责制定全公司项目目标成本管理的总目标；负责编制、审核1（ 公司项目目标成本预算并

6、起草项目目标责任书。 ）负责本单位成本管理体系的建立及运行情况考核、评定工作；（2 建立健全目标成本管理的各项台帐。 ）负责对项目目标成本管理工作进行检查、监督、考核及奖罚兑3（ 现工作。 ）定期组织召开公司工程项目经济活动分析会。（4 ）负责制定公司有关项目目标成本管理的制度、办法等；贯彻落5（ - 3 -充栋盈车 实集团公司、公司对目标成本管理的各项制度、要求。 项目部目标成本管理组织机构二、 目标成本管理领导小组1 长：项目总经理组 副组长： 员：成 主要职责2 ）制定本项目目标成本管理实施细则和具体的考核兑现办法及制1（ 度。 ）编制目标预算，签订目标成本责任书。2（ ）优化施工方案，

7、通过经济比选确定项目最佳施工方案和最佳目（3 标预算方案。 ）组织项目开展目标预算执行情况分析（4 ）建立健全和完善目标成本管理台账及成本分析报告制度。（5 ）协调公司各相关部门的目标成本工作，协调责任交叉。6（ ）主持召开本项目月、季度项目目标成本管理工作例会。7（ 项目目标成本责任划分及责任分解第三章 责任划分原则一、 可控性原则；1 与项目实施性施工组织设计相一致原则；2 责、权、利相结合原则；3 划清责任，单独核算，避免责任交叉的原则。4 项目部责任版块划分：二、 - 4 -充栋盈车 项目责任版块分为成本费用版块、收入版块和保障版块。其中，成 本费用版块、收入版块与项目经济效益直接挂钩

8、，量化指标具体、明确。 保障版块突出服务、保障职能，与项目经济效益间接挂钩，主要为项目 施工生产提供保证；同时，随着成本费用指标的层层分解、落实，保障 版块也同样担负部分成本责任。 项目成本费用版块。主要包括：项目经理责任版块；技术责任版1 块；计划责任版块；物资设备责任版块；管理费责任版块；安全质量版 块；工程现场责任版块。 项目总经理通过签订“成本目标责任考核书”实现责任的分解并进 行考核、兑现。 项目收入版块。由项目总经理负责，总工程师（技术负责人）牵2 头，技术、成控、财务、营销等部门组成收入版块，负责制定项目变更 项目回款催收、开发项目销售收入等。BT 索赔计划、 项目保障版块。主要

9、包括：生产生活后勤保障、思想教育、职工3 管理及征地拆迁等保障版块。项目部主要通过岗位职责及工作标准的落 实实施考核。 、成本费用版块责任分解三 项目总经理责任。责任范围：1 ）负责全项目施工生产安全、进度、质量、文明施工的组织领导（1 ）负责各版块目标预算与成本管理运作过程中的责任交叉及责任2（ 预算的调整与协调。 ）负责对本项目各部门与责任人按目标责任书规定落实奖罚兑现。（3 - 5 -充栋盈车 技术目标成本版块。责任人：施工技术部门负责人。2 施工技术部是项目目标成本管理的重要部门，对工程的施工技术、 施工方案、工程质量、工程数量负控制责任，其责任范围： ）负责施工前图纸的审核。（1 ）

10、结合工程实际情况科学合理的编制实施性施工组织设计，合理2（ 安排施工队伍和人员，搞好现场管理。 ）建立本版块工程数量台帐和动态控制台账，及时对各施工班组3（ 完成的工程量进行验收，并填报工程数量完成台帐，为成控部及时办理 对上、对下验工计价提供资料。 ）负责向成控部门提供项目的全部工程技术标准。4（ ）负责办理合同内已完工程量及变更设计工程量的签认手续。5（ ）协助办理清概、补差、索赔等相关资料的签认手续。（6 ）负责审核施工图的单项工程的物资消耗数量。根据施工计划，（7 及时向采购部提供材料采购计划。 ）负责检查、审核技术交底资料的准确性。（8 ）负责检查、审核测量成果的准确性。9（ ）负责

11、检查、审核结构物尺寸的准确性。10（ ）负责提供变更设计资料。11（ ）负责周转材料（加工件）的合理设计极其经济性。（12 ）负责合理控制临时工程规模。（13 ）负责检查测量、试验仪器的维修保养情况。14（ ）负责图纸、标准规范使用的正确性。（15 ）负责竣工资料的编制。16（ - 6 -充栋盈车 ）负责报表数字的真实性和上报报表的及时性。17（ ）进行施工方案设计时，充分体现其经济性并负责施工方案的18（ 优化。 ）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为目标成19（ 本管理创造良好的外部环境。 ）对责任因素造成的损失或成本超支负直接责任。20（ 拟定的实施性施工组织方案不切实际，审核

12、图纸不细，技术交底 有误，造成返工、材料浪费等损失。 施工现场与设计不符，未及时找现场监理签认、影响工程变更索 赔而造成的损失。 劳动力安排不当，工序安排不合理，施工现场管理混乱，造成窝 工、停工损失。 未审核对下计价提供工程数量不实，致使工程量超计造成的损失。 对工程质量监督把关不严，玩忽职守造成的返工，材料浪费损失 负责。 其它相关责任造成的损失。 成本控制责任版块。责任人：成控部门负责人3 成控部门是项目目标成本管理的重要部门，其责任范围： ）根据工程部门提供的实施性施工组织设计、施工图和核实后的1（ 分项工程量对各目标成本或费用编制目标预算。 ）负责对公司下达的目标成本预算进行二次分解

13、。牵头组织目标（2 成本预算费用指标核定及责任书的签订。 - 7 -充栋盈车 ）负责外包单价的分析、外包合同签订及计价工程数量的编制及（3 复核。 ）负责已完工工程数量的统计、对比、分析。4（ ）负责根据工程、技术部门提供的有效已完工程量及应附的相关5（ 资料，及时、准确的完成对上、对下验工计价工作。 ）负责变更设计、概算、财评资料的收集、整理、编制等相关工6（ 作。 ）负责真实、及时地完成本部门有关对外报表7（ ）参与计算物资材料消耗数量。8（ ）不定期地会同财务部门对各目标成本预算执行情况进行检查和（9 分析，定期牵头组织项目目标成本管理人员召开经济活动分析会。 ）加强与业主、设计及监理单

14、位等有关方面的沟通，为目标成（10 本管理创造良好的外部环境。 ）对责任因素造成的损失和成本超支负责。11（ 目标成本预算编制、分解不准造成的损失。 施工合同签定不及时、条款不规范、不严密造成的损失。 没有及时向上级提供工程量变更、补差、索赔等资料，影响了项 目变更增加造成的损失。 其它相关责任造成的损失。 。责任人：采购、材料部门负责人。版块4采购责任 物资设备保障部门是项目目标成本管理的主要部门，对可控材料采 购成本和材料质量进行控制，同时对机械使用费的节超负责。其责任范 围： - 8 -充栋盈车 物资： ）协助计算物资、材料的消耗数量，负责甲供材料的进场数量、1（ 质量验收。 ）制定材料

15、采购价格预控制度，负责自购材料的料源调查、物资2（ 招标采购、供货合同的签订。 ）要与施工进度相匹配，坚持定额发料，禁止超定额领料，防止3（ 超定额消耗、浪费。 ）建立、健全收、发料登记制度，建立材料消耗控制台账。4（ ）负责施工材料的合理调配、点验转账。负责周转材料租赁及费（5 用回收。 ）负责本部门报表数字的真实性、及时性。（6 ）积极采取推广应用新材料、替代材料，满足施工需要，降低成（7 本。 ）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通、为目标成本8（ 管理创造良好的外部环境。 ）对责任因素造成的损失和成本超支负责。9（ 采购材料不按规定招标，价格控制不力；运输过程中材料变质、 损坏、

16、报废，短少而造成的材料损失及增加运杂费成本损失。 盲目采购，造成材料积压、淘汰、报废及不合格；或者主观努力 不够，没有及时按计划采购、供料，形成停工、待料而造成的损失。 选择运输方式不当，运输价格控制不力，造成材料运杂费用超支。 没有进行限额发料，造成材料超耗。 - 9 -充栋盈车 材料保管不当，周转材料不及时回收利用造成损失。 未及时向有关部门提供完整的材料补差资料，材料运杂费调差资 料，影响材料调差及费用索赔造成损失。 其它相关责任造成的损失。 设备： ）负责出租设备和租赁费回收。1（ ）负责可控的工程用电及电费回收。2（ ）负责电力材料的采购单价、质量、使用数量及回收。3（ ）负责机械设

17、备、车辆的安全正常运转检查督促。4（ ）负责机械设备、车辆的修理费用。5（ ）负责机械设备的燃油料的消耗控制。（6 ）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为目标成本（7 管理创造良好的外部环境。 ）对责任因素造成的损失和成本超支负责。8（ 配置不当，不能发挥应有效力，使用率低、闲置给项目造成的损 失。 机械设备租赁未进行招标或单价高于市场价格增加成本。 管理费用责任部门。责任人：财务部门负责人5 目标成本节超分析、考核、财务部门是项目目标成本汇总，各版块 兑现的牵头部门。其责任范围： ）负责各版块目标成本的归集汇总和核算，牵头组织目标成本管1（ 理工作。对财务决算报表和目标成本的真实性

18、、准确性负主要责任。 ）负责对项目部本级施工管理费进行控制并将办公费等可分解费2（ - 10 -充栋盈车 用根据各版块实际需要进行分解实行包干使用。 ）归口调度资金，按时缴纳各种税费、完成各项上缴款。（3 ）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通、为目标成本（4 管理创造良好的外部环境。 ）对责任因素造成的损失和成本增加负责。5（ 未制定管理经费开支办法，费用没有分解到各责任版块进行控制， 措施不力造成的损失。 对下计价拨款把关不严，超付款损失。 安全质量责任版块。责任人：安质部门负责人。责任范围：6 ）对项目整体创优目标负责。1（ ）对项目整体安全目标负责。（2 ）对责任区月安全质量考核

19、结果负责（3 ）对工程质量、安全检测的合格资料负责。（4 ）在满足质量要求的前提下，对砼配合比的经济性负责（5 ）加强与业主、设计及监理单位等有关单位的沟通，为目标成本6（ 管理创造良好的外部环境。 ）对责任因素造成的损失和成本超支负责。7（ 施工安全操作规程监督不严，造成出现安全责任事故，致使现场 停工、窝工的损失。 工程质量监督把关不严，玩忽职守造成的返工，材料浪费损失。 施工现场责任版块。责任人：各工段负责人。责任范围：7 ）对本工段责任范围内的责任预算节超负责。（1 ）对本工段责任范围内的技术指导、工程质量、进度、现场安全2（ - 11 -充栋盈车 文明施工负责。 ）对设计图纸和测量成

20、果的正确使用负责。3（ ）对竣工资料的按时编制负责。4（ ）加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为目标成本5（ 管理创造良好的外部环境。 项目目标成本预算的编制与调整 第四章 天内，由公司成本核算职能部门根据工程的实际情30 一、工程确定 况，组织对工程的直接成本和间接成本分别进行测算评定。 、现场调查。 1方法如下 、市场调查。2 、实施性施工组织设计。3 、核定的施工图纸。4 、制定的计量支付的有关规定。5 、与第三方达成的相关协议。6 、企业内部测算的人、材、机和取费标准。7 、各种工程直接费税费。8 根据以上的编制依据，按照预算编制原则，测算出工程的直接成本。 二、间接费的测算

21、 间接费包括各工程项目部为组织和管理工程施工发生的全部支出， 包括： 、与人员编制、工资总额相关的项目，1 - 12 -充栋盈车 、与固定资产规模相关的项目2 、与本行业规定有关的项目，按行业制度实行包干总量测算。包括3 业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。 、与地区政策、当地情况相关项目，由有关部门根据实际情况测算。4 包括土地使用费、房租费、环保费、排污费等。 、与工程项目相关的项目，按预计发生额测算。包括前期投入费、5 检验试验费、利息支出等。 对工程直接费和间接费的测算结果按照项目评估附表的形式填报。进 行工程成本测算评估人员必须坚持实事求是的原则，对项目的测算力求 做到全面、客

22、观。测算的结果及时上报公司成本管理领导，经公司成本 管理领导小组讨论通过后，据此与项目部签定目标责任书，确立责任的 主体，明确责权利的关系。 附：工程项目目标成本控制实施程序 一、公司经营目标 二、项目部经营目标 三、施工预算造价 根据施工图纸，根据消耗量定额计量计价方式，省、市造价部门下发的 各项执行文件，参照造价部门下发的各区造价信息及当地的各材料价格 信息，结合我公司现行情况，综合分析建筑市场，收集各项信息，最终 确定施工预算造价。 四、公司经营制造成本（项目经营目标成本） - 13 -充栋盈车 根据施工预算造价分解，结合公司各项经营规章制度，由公司工程管理 中心负责。公司采购中心、财务

23、中心、项目部配合编制，确定公司制造 成本，即项目经营目标成本，确定后由公司与项目部签订目标成本责任 书。每个月对项目部工程经营成果进行考核（项目部上报月项目工程进 度造价，工程管理中心现场结量后，根据项目经营目标成本，核实项目 月进度造价。年底公司工程管理中心及项目部双方共同现场确认工程量。 根据项目经营目标成本，对项目工程经营状况进行审计（所有已完工程 。最终确定年度工程项目工程经营成果，报请公司经营管理或未完工程） 班子，对项目工程经营收益做出评定的依据。 五、目标成本分解： 项目实施前对项目发包形式进行确定后根据以下原则确定： 、二次结构、装饰装修、人工费：根据项目类型，可分为主体（含基

24、础） 河堤、管沟、安装等，由公司经营计划成本部、项目管理部、项目部， 结合市场与预算人工费造价相比，三部门共同确定。 材料费：分为主材、周转材料、辅材、小型辅材。经营计划成本部、物 资部协同商贸公司按照当地材料价格确定（小型辅材、固定单价一次性 包死） 机械费：分为大型机械（预算机械造价与项目工程现实目标机械费相对 比）小型机械（固定单价一次性包死）工程管理中心、采购部共同确定。 、其它措措施费：分为安全文明施工费（项目部上报工程管理中心审批） - 14 -充栋盈车 。施费（不含预算内技术措施费） 、现场施工管理人员管理费：分为现场施工管理费（可以规费合并计算） 参照计划目标工期，根据公司项目

25、管理部对项目部管理人员安排，(工资 )由工程管理中心、财务部确定 公司费用：分为公司管理费、规费、利润（不含项目部目标利润） 外包工程费用：项目部不直接施工的分包工程（由工程管理中心根据市 场情况结合预算造价确定） .税金：上交实际税率与预算税率相对比。 六、劳、材、机等各种单价的确定 、物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，降 低材料成本是节约成本的重要手段。除由甲方招标确定的主要材料外， 其他材料在厂家选用之前首先要进行市场调查。调查的重点是所需材料 在本地区的供货地点、供货价格、运输方式、供货地至工地的道路状况、 各种材料的运输单价及材料运至工地料场前的杂费等。 、机械费的

26、确定 机械台班预算价格执行公司采购部测算实际所用机械种类、数量、 使用时间、租赁单价，按调查价进行燃料、动力调差。 、劳动力及工资的确定 劳动力和工资情况的调查重点是施工地区的产业结构，既施工地区 产业结构的劳动力来源，公司以往劳务队伍合格名录，资质、劳务队伍 实力，有无剩余劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工， - 15 -充栋盈车 在结合企业定额分析的基础上结合当地的工资水平，通过多方比较，确 定最合理、最经济的劳务单价。劳动力和工资情况可由项目部推选或公 开招标择优录取的形式进行确定，工程管理中心参与，领导审批。 公司对项目整体评估结果一经确定，在项目实施过程中一般不 二、 予变动。项目实施过程中，对确需调整的评估单价，公司结合现场实际， 根据项目部申请及上报资料，经公司工程管理中心审核，若情况属实报 经总经理批复后，方可进行个别调整。 公司每年定期对项目进行评估回访，根据现场情况及技术、经 三、 济资料，对项目做出客观地阶段性经济分析与评价。 项目进入竣工评价阶段，公司依据项