浅谈企业内部冲突.docx

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浅谈企业内部冲突

浅谈企业内部冲突

姓名：

李智锋

学院：

经济管理学院

班级：

2015硕士管理班

学号：

2013203808

一、引言

冲突在企业经营管理中也处处存在，并贯穿经营管理的全过程。

在后现代企业管理中，越来越多的团队、组织和企业注重内部的人力资源管理。

作为不同意识形态碰撞的表现形式，冲突不可避免地出现在团队、企业的内部管理中。

本文以探讨冲突为主题，大量参考相关文献，对冲突的定义、类型、产生原因，及其形态、影响做出一个精要的概括，同时也对冲突管理、冲突的处理方式进行了简单的阐述，希望本文能对后来的读者和研究人员有所启发，进而推进团队和企业的内部管理。

二、正文

2.1冲突的定义

直到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。

（Thomas,1976）。

国内的学者樊富珉将冲突的特征总结为三个方面:

1）冲突是一种对立的行为,冲突来自互不兼容性。

2）冲突是一种主观感受。

“知觉到（perceived）”是冲突的前提。

3）冲突是一个互动的过程,可以在建设性和破坏性之间转换

对于国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。

在阅读了大量文献资料的基础上,按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类,共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图其中D代表从“不同意见”单方面定、义冲突（认知冲突、任务冲突）；NE代表从“负面情感”单方面定义冲突；I代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突；D，NE代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。

2.2冲突的类型

下面归纳了有关冲突的文献，各个不同领域的学者们依据不同的侧重点和标准对冲突类型进行了不同划分。

这里综合总结了其他学者对于冲突类型的研究，以便对冲突有更明确的认识，具体总结见下表：

冲突导致的后果包括良性与恶性两种，据此可以将冲突划分为建设型冲突和破坏型冲突。

A.建设型冲突

组织成员拥有一致的追求目标与价值观，维护团队利益，对组织中现存的不合理之处提出相应的改进意见。

建设型冲突的作用是预警与提醒，既有利于发现组织中存在的权力失控、机构臃肿等不良现象，还能够促进组织内不同观点的表达与争论，刺激与提升团队创造力，有利于开展良性竞争。

B.破坏型冲突

组织成员由于在思想及目标等方面不一致，分配资源和利益时产生矛盾，造成内部出现抵触、争吵甚至攻击等破坏性行为，损害组织效率，并阻碍组织目标的实现，最终影响组织发展。

破坏型冲突形成了组织内部的恶性竞争，严重浪费和破坏了组织资源，影响了员工的工作积极性，削弱了组织凝聚力，从根本上阻碍了组织目标的顺利完成。

这里重点提出的是“建设型冲突”和“破坏型冲突”，其中，“建设型冲突”属于企业内部正常的冲突，它有利于企业对当前决策的反思、改良和完善，是良性冲突；但与此同时，“建设型冲突”在一定条件下能够转化成为“破坏型冲突”，这与冲突管理的处理方式有着最直接和最相关的联系。

不合理的、负面的冲突管理方式将会使的“建设型冲突”变成“破坏型冲突”，从而对企业的内部管理、自身发展造成负面的影响，阻碍企业实现战略目标。

这是本文所要探讨的问题之一，所以这里被重点提出来。

2.3冲突的原因

当学者们对企业内的冲突有了一定程度的深入研究时，他们发现冲突产生的原因多样，既有直接和间接，又有主观和客观。

著名行为科学家杜布林运用系统的观点来观察冲突问题，提出了冲突的系统模式，如下图：

2.4冲突的形态

2.4.1冲突升级

冲突升级是指整体上冲突强度的加剧,和指出这种加剧具有以下特点①对策由轻微到严重②争论的扩大化③各方更加投入到冲突之中④目标转变,从追求自身利益到破坏或惩罚对方。

冲突升级有许多不同的演进路径，这里总结了三种社会冲突升级的模型。

①“进攻者一防御者模型”,描述的是一方为了达到自己的目的主动扮演进攻者角色,从而将彼此置于冲突之中的过程。

②“冲突螺旋模型”,描述的是由于行动和反应之间的恶性循环而引起的冲突升级,其中包括报复性螺旋和防御性螺旋。

这是最为典型的一类冲突升级模型。

③“结构变化模型”,描述的是心理变化、群体变化以及冲突各方周围团体的变化等引起的冲突升级。

这三种模型之间互为补充,每一个模型可以从某个角度来理解冲突升级。

2.4.2冲突消减

冲突演进的另一个方向是冲突消减,即一方或双方开始采取一定的行动来表明他们愿意停止相互对立行为的过程。

这里应注意,冲突消减并不是冲突升级的反面,也就是说,消减不可能回归到冲突开始时的状态。

和冲突升级比起来,冲突消减的理论和实证研究尚未引起人们充分的注意与重视。

随着时间的流逝,冲突各方开始觉察到冲突的高成本,冲突双方的愤怒也开始平息,另外冲突会导致双方身心俱疲,冲突各方也会对最初的冲突目的进行反思,等等这些都有可能使冲突消减。

另外,认为在不会被看作懦弱和导致对方进一步侵略性进攻前提下,一方的让步和妥协也可能使冲突消减。

如果双方通过发出对对方表示友好的信号并采取一致行动,也很容易缓解双方之间的紧张气氛,使冲突消减。

2.5冲突的影响

一般情况下，企业管理团队间产生冲突，会造成积极和消极两方面的影响。

冲突会造成的积极影响为：

促进问题的公开讨论；促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务处理中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；化解积怨有助于提高员工的相关能力。

冲突的消极影响为：

导致员工不能参加某些重要问题的研究与处理；在组织内部造成不满与不信任；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。

在进行领导团队的冲突管理时，一定要引导和发挥冲突的积极影响，最大程度上规避冲突的消极影响。

任何组织都存在冲突。

冲突与认知适应性、创造性思维和解决问题能力之间呈现出一种倒“U”形关系：

企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间态度冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响个体对信息的识别、分析和评价能力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。

在满足一定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式

2.6冲突管理

冲突管理理论主要建立在Blake和Mouton所提出的管理方格理论基础之上。

该理论依据双重关心维度将冲突管理划分为五类：

合作、竞争、折衷、调和以及回避。

每一种冲突管理风格都有其适应的情景，而合作型冲突管理最适合解决复杂的非常规型任务。

冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲突进行有效管理。

管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持一定水平冲突，增强企业适应能力和变革能力，达到企业绩效最大化。

Rehim认为，冲突管理具有三个职能：

（1）防范大规模破坏性冲突发生，避免不必要的冲突；

（2）最小化已经发生冲突的潜在损失，减少破坏性冲突影响；（3）界定和分析冲突的实质内容（目标、利益、价值、程序等），寻找解决问题的对策。

这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并采用适当方法控制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。

2.7冲突的处理方式

早在1977年，Thomas在关心自己利益和关心他人利益的基础上，提出了冲突处理的五种策略：

回避、竞争、忍让、合作和妥协。

本文参考了相关文献，根据Thomas冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理（图2）。

其中，关注自身利益的愿望依赖于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。

1．合作型冲突管理方式（这是本文推荐的冲突处理方式）。

这是完全理性、充分合作的个体之间共同决定寻找最优策略而采取的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。

这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行积极信息搜寻和参与沟通，帮助员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向着有利于企业效率方向发展。

2．折衷型冲突管理方式。

这是冲突方互相让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。

折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。

折衷方式适用于冲突双方力量均衡情况下，时间紧、任务急并希望对复杂问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。

3．竞争型冲突管理方式。

个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，容易造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。

只有需

要对重要事件做出迅速处理，或需要采取不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。

4．服从型冲突管理方式。

关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的顺从策略。

除非管理者认识到冲突根源在于个体的人格素质，且错在自己，为降低冲突紧张程度，可临时采用这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，服从型冲突管理方式才适用。

5．回避型冲突管理方式。

这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的态度，在工作过程中体现不出自己的贡献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。

当冲突内容或争论问题较为次要，或只是暂时性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方情绪极为激动而需要时间恢复平静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。

6．强制型冲突管理方式（这是本文所不推荐的管理方式）。

这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。

如上级处理下级的冲突时，经常利用权力，使用解雇、降级、扣发奖金等威胁手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。

因此，采用这种管理方式将会出现负面效果；一般在考虑企业长期生存与发展的特殊情况下，解决目标冲突时采用。

三、结论

与大多数的影响因素一样，冲突作为一种普遍而特殊的管理现象在企业管理中并不可消除，但是我们可以采取合适的处理方式，将冲突引向可以促进企业管理进步的结果发展。

即便如此，目前，大多数的团队和企业对“冲突”仍然存在这样或那样的误解，认为“冲突”就等同于内部管理崩坏的表现。

然而，这种想法是片面的、狭隘的，不利于团队、企业管理的长远发展。

冲突按照性质来分，可以分为“建设性冲突”和“破坏性冲突”，其中，“破坏性冲突”会妨碍企业内部的管理，而“建设性冲突”则相反——它对企业的内部管理能起到促进、改良、完善的作用。

另一方面，处理冲突的方式也会对“冲突”本身以及企业内部管理产生巨大影响，如：

合作型冲突管理方式有助于个体对任务的共同关注，促进团队内部的有效沟通，使冲突向着有利于企业效率的方向发展；而强制型冲突管理方式则关注自身利益，无视团队内部他人的利益，这将会使得冲突往负面的方向发展，给企业和个人带来更严重的影响。

对于这些文献中所提到的关于冲突的处理方式，我认为是足够完善了，但我想在次基础上提出一套企业对于冲突的处理的管理流程（以时间轴为基点），鉴于本人知识面有限，因此在这里，只提出了基本构思：

A．在冲突发生前：

建立并完善针对企业内部的冲突管理制度，在企业文化中引入“冲突”的概念，以便在企业内部树立良好的“冲突观”，正确对待冲突。

B．在冲突发生时，管理者应当拥有良好的管理和协调能力，并较快地判断出冲突的性质（良性冲突/建设型冲突、恶性冲突/破坏性冲突），针对具体情况采取相应的处理策略。

在此过程中管理者应当以采取合作型冲突管理方式为主，避免/杜绝使用强制型冲突管理方式，防止冲突演化成矛盾。

C．在冲突发生后，企业内部应当建立并完善冲突反馈制度，调查并了解冲突处理后的结果，并对该冲突的成因、处理方式、结果进行进一步分析，记录在案，以便管理者在遇到同类型的冲突时能够有所参考。

综上所述，冲突以及关于冲突的管理应当受到团队和企业的重视，将其作为内部管理的一个重要模块，加大投入力度，进一步进行分析和研究。

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