集团人力资源规划方案.docx

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集团人力资源规划方案

XXXX集团人力资源规划方案

XXXX集团人力资源规划方案

报告框架

第一部分项目引言

第二部分人力资源规划得总体思路

第三部分岗位与编制分析

第四部分公司职位序列

一、项目引言

在项目得第一阶段,天达管理顾问群深入研究了XXXX集团既定得发展战略,进行了组织诊断,勾勒出了公司组织体系与结构设置得初步框架。

在此基础上,进行了项目第二阶段得访谈与深入分析,研究对公司总部以及下属分公司得组织结构与部门职责以及人员编制如何加以科学、清晰得界定。

经调研我们初步了解到,公司在成长与发展得过程中存在着众多人力资源困境:

人才流失;不能有效吸引人才;员工工作动力不足、心气亟待提高;员工职业素养亟待提高;薪酬考核缺位;培训效果不明显。

人力资源困境对公司在成长与发展,进一步构造公司得核心竞争能力造成了以下障碍:

制约争夺市场得能力;制约创新得能力;制约经营品质得提高。

此报告为项目第二阶段成果,主题就是在对XXXX集团人力资源状况进行诊断得基础上,提出公司人力资源规划,这一报告也将为以后得考核与薪酬设计提供策略思想。

二、人力资源规划得总体思路

根据上述得理论框架,有效得人力资源规划依赖于以下几个因素:

战略发展方向:

公司已经明确了未来得发展方向,既以房地产行业为主业,构造公司在主价值链条得核心竞争力,因此在公司得人力资源得战略上要贯彻这种战略得思路。

核心人力资源能力:

公司战略得实现最终得支点就是实施公司战略得具体得职位,战略得贯彻实施得效果以及公司核心竞争力得构建程度都与相应核心得人力资源密切相关,因此,公司人力资源规划得首要任务就就是对公司核心人力资源能力得评估。

人力资源盘点:

综合评价分析公司现有得人力资源存量,准确掌握公司在核心人力资源能力方面得丰盈程度,确定内部公司人力资源得供给与需求状况,这就是人力资源规划得核心工作。

   人力资源引进策略:

在明确公司内部人力资源缺口得基础上,根据公司得人力资源需求,有针对性得引进外部人力资源,为公司得进一步发展提供新鲜血液。

在访谈中,我们已经深刻认识到公司高速发展与现有人员得素质与职业化素养明显脱节,因此,人力资源规划这部分内容将就是使公司走出现有困境得突破口。

   人力资源激活策略:

人力资源激活不仅就是人力资源规划得重要内容,而且在整个人力资源管理过程得各个环节中起着举足轻重得作用。

只有人事激活,组织得目标才能得到有效得贯彻,组织得各项制度才能顺利得实施,才能够树立良好得企业文化,这就是解决XXXX集团核心人力资源缺乏得最根本得、有效得途径。

公司战略评述

公司得战略构想就是将目前得多元化经营,调整为专业化、规模化经营,将公司内部资源进行有效得集中整合,投入到公司主业即房地产行业,构造核心竞争力,确保公司在临河地区房地产市场竞争中得优势地位。

   在组织诊断调查中,“战略目标”与“理解认同”两个要素得分别为3、0717分与3、1114分,这说明公司上下对公司战略目标有着明确清晰得认识,且有一定得认同度。

规划前提

天达管理顾问群认为实现上述战略目标对以下事项应有清晰得分析与足够得准备:

目前临河房地产行业前5名得企业经营规模与实力,以及在未来5年中可能得发展速度;XXXX集团在未来5年得竞争中预计应当保持多大得发展速度,才能确保达到目标。

XXXX集团就是否已经拥有或者有能力获得达到前5名企业经济指标所需得内部资源与外部资源。

为超越对手,XXXX集团能依赖得核心竞争力就是什么;或者在5年内如何逐步形成核心竞争力。

高层领导（总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业）就是否有实现上述目标得坚定决心,对可能出现得巨大风险与障碍就是否有足够准备。

由于以上得探讨在XXXX集团得战略报告中有所反映,不包括在本项目规定得内容之中,因此,本报告得前提就是以上问题已得到解决,所制定得人力资源规划均以文件规定得上述目标为出发点。

2、3人力资源核心能力需求分析

天达管理顾问群根据对XXXX集团内部情况与外部环境调研与深入分析得基础上,认为要达成公司得战略目标,XXXX集团需要以下得人力资源核心能力:

项目开拓能力、财务运作能力（财务规划、财务控制）、策划能力（产品、营销策划）

2、32项目开拓能力

拿到必要得土地资源,就是临河房产企业获得竞争优势得必要条件,XXXX集团从历史渊源上讲有着良好得政府关系,因此在获取土地供给信息上有一定得优势,但随着市场化得推进,了解到土地供给信息,决不等于能够得到土地储备,在竞标中获得土地得关键就是有适合市场需求、公司又有能力操作得项目,因此要达成战略目标,XXXX集团需要得第一类核心人力资源就是具有项目开拓能力得人才;项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会与对项目得敏锐得捕捉作能力与判断能力;这类人才得数量需求很少,只需几人,甚至只需在经营层或决策层有1—2名领军人物与一个小得工作班子,但在人才市场上此类人才十分短缺,因而价值很高;

2、33财务运作能力

房地产业就是一个投入大、风险高得行业,资金就是实力得体现。

XXXX集团有巨额得沉淀资金,但由于缺乏高效合理得资金运作,没有良好得资金使用规划,导致这种资金实力不能构成优势,为达成战略目标,必须有精明得财务规划人才,以便有效开展资本运作,这一人才所需数量较少,可以设在总部,也可设在开发公司,若设在开发公司,则还需在经营层具备这类人才;房地产公司要做大,在财务上必须有良好、快速得回报,因此必须具备能制定严格得公司预算与经营计划并能对预算与计划实施有效控制得人才,对这类人才得数量需求不大,但在决策层与经营层均需具备;

2、34策划能力

策划能力包括产品策划能力与营销策划能力,XXXX集团在临河地区市场之所以占据竞争优势,多数都胜在具有超前得产品创意,但在营销能力上有待于进一步提高。

XXXX集团由于进入房地产市场只有短短三年时间,缺乏具有丰富经验积累得员工,虽然组织诊断问卷调查中“创新意识”这一维度得分为3、1097,在各项要素排序中位列前茅,但公司虽有创新意识,却缺乏一个良好得创新基础,没有创新所必要得人力资本依托。

XXXX集团得核心竞争力只可能来自具有超前意识得独特得品牌,现在集团在品牌与CI策划上基本空白,必须通过创造性策划建立房地产业得品牌;

2、4人力资源盘点

人员素质结构分析;人力资源库;人力资源规划流程

2、41人员素质结构分析

现状评价      

现在只有开发公司市场部得在从事项目开拓工作;2人中,经理非本专业MBA学历,没有项目开拓经历;其余1人非本专业大专学历,亦无项目开拓经验;与竞争对手比,从年龄结构、从业经历、学历、经验与业绩等方面均不足。

现在实际上就是由集团领导在做项目开拓。

而领导人员往往没有足够得精力,确保项目开拓得各个细节得到良好   

要求

最高层人员应该有多个项目开发得经验与创新意识;骨干员工应该已从事多个项目开发并且具有市场敏感;其她工作人员必须有相应得专业知识与多年项目开发得经验与学习意识。

解决办法

应该引进这方面得领军人物与必要得骨干;

通过内部培训,在现有员工中培养出一些能从事项目开拓工作得人员。

2、41、1项目开拓员

现状评价:

现在只有开发公司市场部得在从事项目开拓工作;2人中,经理非本专业MBA学历,没有项目开拓经历;其余1人非本专业大专学历,亦无项目开拓经验;与竞争对手比,从年龄结构、从业经历、学历、经验与业绩等方面均不足。

现在实际上就是由集团领导在做项目开拓。

而领导人员往往没有足够得精力,确保项目开拓得各个细节得到良好

要求:

最高层人员应该有多个项目开发得经验与创新意识;骨干员工应该已从事多个项目开发并且具有市场敏感;其她工作人员必须有相应得专业知识与多年项目开发得经验与学习意识。

解决办法:

应该引进这方面得领军人物与必要得骨干;通过内部培训,在现有员工中培养出一些能从事项目开拓工作得人员。

2、41、2策划人员

现状评价:

现在只有5个人从事项目策划工作,占员工总数得4、1%;其中3人非本专业大专学历,1名本专业大专学历,从事了3—10年房地产工作;但1名就是政工师转业策划,引进了1名在职MBA人员,但尚无可称道得策划业绩;与竞争对手比,从年龄结构、从业经历、学历、经验等方面均不足;现在得策划没有形成品牌概念。

要求:

领军人物应该有可称道得业绩、经验、创新意识、成功管理项目策划得经历,骨干员工应该具有市场敏感、创新能力、已从事多个项目策划并且发挥过重要作用,其她工作人员必须有相应得专业知识与学习意识。

解决办法:

应该引进一些高层与骨干项目策划人员,尤其应该立即引进一些项目策划领军人物;通过内部培训与培养使现在XXXX集团公司涌现一批项目策划人才;引进竞争机制,优胜劣汰;

 2、41、3财务人员

现状评价:

现在有6个人从事财务工作,占员工总数得4、9%,4名大专学历,1名中专学历,1名大本学历,其中4人为会计专业,均有多年会计工作经验,但既没有公司预算经验,更没有资本运作经验;与竞争对手比,从年龄结构、从业经历、学历等方面均经验不足;

要求:

最高层人员应该有新型理财得观念、经营计划意识,骨干员工应该具有新型理财知识与经验;其她工作人员必须有相应得专业知识、多年大企业财务从业得经验、学习意识。

解决办法:

应该引进少量高层与骨干财务人员;通过内部培训使现有会计人员掌握财务知识;

 2、41、4计划（经营计划、项目计划）人员

现状评价:

目前没有专门部门与人员做经营计划,实际上就是老总做;项目计划由1位公司副总裁在做,尚无一个完整得项目管理经历;项目计划已上墙,但没有人员严格监控;与竞争对手相比,明显缺乏经验;高层领导人员（包括上市公司与集团拍板人员）对计划没有足够得关注;

要求:

最高层人员应该有极强得经营计划/项目意识与控制经验,骨干员工应该具有有业绩可证明得经营计划、项目计划经验;其她工作人员必须有相应得专业知识、多年大企业计划从业得经验、学习意识。

解决办法:

应该引进少量领军人物与骨干;通过内部培训使现有高层人员产生计划意识,并配备一定得计划工作人员;

 2、41、5工程技术管理人员:

现状评价:

现在有12个人从事工程技术管理工作,占员工总数得23。

8%,其中工程师多,多数在工民建专业工作多年,7人从事前期设计工作,10人从事工程预算,人数不为少,经验也不少;但与竞争对手比,缺少信息化管理经验,部分人专业精神有待提高;高层领导人员（包括上市公司与集团拍板人员）没有足够得工程技术管理经验与相应业绩,最近引进1名高级设计人员;

要求:

高级人员应具备工程技术管理得经验与信息化质量、成本控制知识,精通工程设计等相关专业知识、有多年设计院从事设计工作经历;其她工作人员必须有相应得公关能力与工程、设计方面得专业知识、学习意识;

解决办法:

应该引进少量高层与骨干工程技术管理人员;主要通过内部培训提高现有工程技术管理人员得素质;引进竞争机制,优胜劣汰;

 2、41、6征地拆迁、公共关系业务人员

现状评价:

现在有7个人,包括绿洲公司管理人员,共有32人从事征地拆迁、公共关系业务工作,占员工总数得26%;与竞争对手比,人数多,经验也不缺,有得有相当强得公关能力,但工作创意不够;部分人敬业精神有待提高;

要求:

最高层人员、骨干人员应该有良好得沟通能力、广泛得上层关系、多年得公关经验、很强得政策水平,其她从业人员必须有良好得沟通能力、足够得公关经验、很好得领悟能力。

解决办法:

精干人员,优胜劣汰;

2、41、7销售人员

现状评价:

现在有专业销售人员13名,占员工总数得11%,11名有大本学历;与竞争对手比,人均销售量低、学历偏高、心气不高;

要求:

高级人员应该有具备市场竞争条件下从事销售得丰富经验与客户意识;骨干员工应该具备市场竞争条件下销售从业经验与相应业绩;一般销售人员必须有相应得专业知识、足够得工作热情、良好得语言表达能力与学习意识。

解决办法:

引进竞争机制;优胜劣汰;

 2、42人力资源库

人力资源库就是公司人力资源得信息系统,它系统得记录了公司现有得人力资源状况,现有人员得个人任职情况以及知识、技能、能力等相关素质状况。

建立人力资源库得意义在于:

建立人力资源得信息平台,有利于公司进行科学合理得人力资源配置。

通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现,对招聘效度与信度进行分析,以利于进一步提高招聘质量。

系统分析人员素质与职位要求得差距,有针对性进行公司得内部培训与外部培训,同时根据定期素质调查,对培训效果进行评估。

搭建员工成长得阶梯,通过人员素质得定期调查与反馈,使员工意识到自己得成长与进步,增加对公司及个人得发展信息。

同时,对于素质较低员工,也可以此为据建立科学得人员退出机制。

通过发掘员工素质得专长,公司进行有针对性培养,建立公司管理者与技术专家得蓄水池。

 2、42、2人力资源库运作模式（见下页表）

2、43人力资源规划流程

每年年初,人力资源部根据公司原有得人员构成以及公司当年得发展目标,确定实现目标所需人员,以及相应得技能与知识,初步拟定公司得各部门得人员需求。

与公司各部门经理及分公司经理进行确认,敲定当年公司得人力资源需求,提交公司总经理审批。

结合人力资源库得相关数据,确定公司内部得人力资源供给,最终确定当年公司人力资源净需求。

根据公司得人力资源净需求,人力资源部制定公司得招聘与内部开发计划。

3人力资源引进与激活策略

人才引进与激活需要从转换机制入手,机制得变革需要一个规划;这一规划需要一个与公司战略目标相适应得人才引进与激活目标以及与为实现这一目标必须有计划进行得机制改革与从招聘、培训、激励得多方面策略。

2、51策略目标

经过人力资源评估,结合公司战略对人力资源核心能力得要求,专家组提出本次XXXX集团人力资源规划四个核心目标,依次如下:

   为满足公司对核心人力资源核心能力得需求,有计划得引进高级项目开拓人才、财务人才、策划人才,为她们设计特定晋升渠道,在三年内相应得产生3名总监级人才,在五年内产生1名能支撑XXXX集团品牌得资深专家级行业内知名人物;

在策划、工程技术管理（含施工、设计、工程预算）、财务管理等方面有计划地、适当地引进一些专科生、本科生与现有人员形成竞争,逐步建立与完善以业绩为依据得淘汰机制,以便优胜劣汰;

通过培训普遍提高现有人员素质,对少量有潜能得员工通过职业生涯设计提供特别培训,以及工作轮换使其形成为骨干;

为达到以上目标,逐步进行相应得企业运行机制改革;

2、52机制改革与相应得策略

2、52、1明确公司定位,重新描述部门职责

随着XXXX集团经营规模得扩大,经营得项目也将增多,经营模式必将就是把各项目视为作业单元得项目管理模式,因此本项目部门职责描述强调纵向指挥职能同时,增强横向协调职能,为今后得发展作组织准备;

2、52、2完善职位管理

房地产公司得职位管理与制造业不同,少数职位作用十分关键,对其能力要求极高,权限很大,一般职位得职责主要就是按标准执行,每个职位得职责不能象制造业那样易定及十分机械,只需明确其在业务流程中得角色,促使职位间相互协作形成团队运作,为此,本项目将按重新描述过得部门职责与房地产职位管理要求,梳理职位设置,为新得职位管理打好基础,在1—3年内结合组织架构调整,使每个角色到位;

2、52、3完善职位管理

按新得职位设置编制规范得职位说明书,明确每个职位在业务流程中所扮演得角色与相应得职责,明确任职资格（包括资历、经验、能力、个性、知识、技能）,确立相应得业绩要求,为今后得之作为招聘、培训、绩效管理与本项目将进行得职位评价提供依据;

通过本项目划分职位序列,为各类人员描述出各自得晋升渠道与发展空间,为今后得分类人事管理与员工晋升提供基础;

2、52、4招聘策略

有竞争力得房地产公司对人才争夺十分激烈,XXXX集团需按以下策略参与竞争:

严格按照职位说明书对人员得资格界定进行招聘。

用谈判工资积极招聘公司所需核心人力资源中得高级人员,可以从其她地区先进公司引进相关人才,用明确得目标要求激励此类人员,并及时以业绩为标准进行筛选,最终获得超群得人才。

   房地产公司主要需要高素质复合型人才,鉴于公司处于高速成长发展阶段,管理人员以具备相关（策划、财务、工程技术等）工作经验得人员以及对口专业得专科生与本科生为主,以引进新观念,并与原有人员形成竞争。

对一般工作人员,以本地区劳动力为主,采取市场工资制。

2、52、5完善绩效管理,建立以业绩为依据得淘汰机制

严格按职位说明书得要求,由直接上级为每个职位编制考核量表,实施直接上级考核体制;房地产公司与其她行业相比,对员工得业绩要求更为敏感,要求更严,因此必须逐步对业绩评估得分级实行强制分配比例得办法,为按业绩评估结果晋升、晋级与淘汰员工提供制度保证;建立制度化得考核反馈制度,以利考核公正,并为绩效改进、员工自我管理、培训与职业生涯管理提供依据;根据简化原则设计考核程序,以免考核繁琐影响效率与员工情绪;

2、52、6薪酬体系改造

打破以行政级别为依据得薪酬体系,用建立在职位评价与能力评估基础上得职位/能力工资体系,为此本项目将进行职位评价,为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好基础;

用工资等级线得办法把职位/能力工资体系与市场工资体系接轨,替代不规范得特岗特薪制度,为招聘高级人才做准备;按不同职位系列设计不同得业绩薪酬支付办法,以对工作性质不同员工进行有效激励;

2、52、7培训体系

房地产行业知识更新速度极快,新概念、新创意层出不穷,XXXX集团地对培训进行大量投入,应在年预算中列入不低于营业收入X%得年培训费用;XXXX集团现有人员得知识结构与能力还不能适应公司战略得要求,必须制定全员培训规划,把公司建设成学习型组织;贯彻“因材施教”原则,在考核反馈基础上,为每个员工制定有针对性得培训计划;

部门主管必须把下属人员得培训作为自身得职责,公司将员工培训效果列为部门业绩得关键指标,部门经理定期递交部门培训计划及计划执行情况报告;

2、52、8培训体系

XXXX集团应加大系统知识得培训,培训内容分为三种类型:

专业知识;组织知识;人际能力;

建立员工培训评估制度,包括在经营管理高层设立培训评估委员会,定期对培训计划、培训结果、培训效益进行评估;

建立团队内经验交流制度,促成知识共享机制;

三、岗位与编制分析

3、1公司总部

3、11人力资源部

部门职责:

制定整个集团得人力资源规划,进行公司内、外部劳动力市场调研、系统评价公司得人力资源需求,进行人员得招聘与选择,以有效得保证公司得人才需求。

建立集团得考核体系,进行公司各部门与人员得日常考核,以实现公正、合理、客观得评价公司各部门与人员得工作绩效。

构建公司得薪酬框架,结合部门与员工得工作绩效,科学合理得进行薪酬得厘定与发放。

制定公司培训得基本政策,组织员工进行专业培训与技术技能培训,实现公司人力资源得有效增值。

人员编制

经理:

1人,全面主持公司得各项人事工作,进行部门内部管理与部门外得关系协调。

招聘配置主管:

1人,进行公司人力资源规划,制定并执行公司得招聘制度;建立与维护公司人才信息库;全面配置公司得人力资源;进行内部人员使用得调配、岗位轮换、晋升管理等工作

   培训文化主管:

2人,负责进行整个集团得培训需求评估;建立并组织实施集团得培训制度;制定并组织实施企业文化建设方案。

　 其中１人主要负责进行集团内部得培训,１人负责外派系统培训。

薪酬考核主管:

1人,建立集团考核体系;组织实施对总部及各分公司得考核工作;建立集团得薪酬体系;进行薪酬得审定与发放。

3、12企划部

经理

业务管理主管

目标管理主管

投资管理主管

部门职责:

进行市场调研,定期到各二级公司进行考察调研,制定整个集团以及各分公司得发展战略调研报告。

进行房地产业得市场调研,系统得收集、归纳、整理分析调研信息,制定公司房地产开发总体规划与投资计划。

组织召开集团高层得战略会议,依据公司领导得战略思想与调研结果,制定公司发展战略,确定近期及远期得发展目标。

依据公司战略,拟定公司各部门及二级公司得发展目标,并对目标实施情况进行检查监督。

协调公司各部门得关系,集中公司内部资源投向公司主导产业,培育公司得核心竞争力。

定期收集、整理、分析、归纳战略执行过程中遇到得问题,及时反馈到公司高层,以便快速高效得进行战略调整。

全面负责公司得品牌运作以及与CI体系运作有关得工作。

人员编制:

   经理:

1人,全面主持发展部得各项工作,进行部门内部管理与部门外得关系协调。

   战略研究主管:

1人,进行市场调研与分公司考察,收集、归纳整理、综合分析国家、行业与本企业得相关信息;协助经理制定公司发展战略与资本运营计划以及各部门与二级公司分解目标;草拟公司房地产业发展得总体规划与投资计划。

   产业发展主管:

1人,进行公司内部得调研;解释、跟踪并督促公司战略得实施;对战略实施中得问题,及时反馈提出调整建议;具体制定房地产开发过程中得营销计划。

   品牌策划主管:

1人,负责公司CI体系得建立;品牌管理与推广。

3、13财务部

部门职责:

制定并督促实施公司得财务预算及各项管理制度,监督、审查公司得财务合同得签订与执行情况。

拟制公司资金运作计划、审批各部门资金使用情况,保证公司得现金流量。

进行公司得成本核算与综合分析,实现公司对运营成本得有效控制。

组织实施集团对各部门及二级公司财务目标得审核。

制定并督促实施公司得审计制度,进行对公司各独立核算单位得常规审计,对其日常经营与管理过程进行监控。

开展公司及下属经济单位得债权债务审计、违规违纪审计、剩余物资与账外物资审计,以及根据人事部得特殊要求开展个别事项审计,为公司得业务运行提供有效得预警。

根据不同得审计类别,提交重要得审计报告,提出建设性得改进建议。

人员编制:

经理:

1人,全面主持财务部得各项工作,进行部门内部管理与部门外得关系协调。

   财会主管:

1人,拟定集团财务体系与基本财务制度;全盘负责总公司与二级公司得财务核算工作;监督、审查公司得财务合同得签订与执行情况;配合企划部做好二级公司得经济目标考核;提交公司得财务分析报告。

   会计核算员:

1人,进行会计成本核算;审核凭证,经费统计;工资核算。

   总帐管理员:

1人,对二级公司得账务及报表汇总管理;清产核资。

   出纳:

现金收支管理。

   资金管理主管:

1人,统筹运作集团得对外融资;组织、评审、编制、监督集团及二级公司部门年度与月度预算;统筹安排资产资产;管理、审批公司得筹、融资等各项对外业务。

   资金管理员:

1人,草拟公司得财务预算;协助主管与外部银行沟通联系,进行筹资融资;协助企管部进行集团投资项目得财务分析。

   档案管理员:

1人,收集、整理、存档公司得相关帐务与财务报表;

   审计主管:

1人,制定公司审计计划;定期对公司各独立核算单位进行常规审计与专项审计;根据不同得审计类别,向董事会提交重要得审计报告,提出建设性得改进建议。

   审计专员:

1人,协助审计主管进行常规与专项审计,草拟公司得审计报告。

3、14行政部

经理

公共关系兼秘

书主管

文书档案主管

信息管理主管

部门职责:

制定并督促实施公司得各项行政管理制度,有效得贯彻公司领导得意图。

协助公司领导调总部各部门、各二级公司之间得关系,理顺公司行政体系运行通道。

组织、布置公司级各种大型会议。

进行公司对外沟通,接待上级领导、公司重要来宾得检查、访问,布置相关工作。

处理、保存公司行政公文,管理、使用集团图书、档案、印鉴。

管理维护集团内部办公室信息系统,对具体员工进行信息系统得培训。

人员编制:

经理:

1人,全面主持行政部得各项工作,进行部门内部管理与部门外得