XX服装企业薪酬体系诊断设计范文.docx
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XX服装企业薪酬体系诊断设计范文
XX服装企业薪酬体系诊断设计
一服装行业的概括及行业特点
改革开放之后以民营和外资为主的服装制造业快速发展，尤其是东南沿海地带表现得更为突出，如广东省珠江三角洲为重点的服装制造业集群：
广州的海珠区、南海市的西樵镇、东莞的虎门镇、汕尾的公平镇等，如浙江的大唐袜业共有企业10000多家，袜机8万余台，其中进口电脑袜机2万多台，还有前后道配套设备2万台套，吸纳从业人员20余万人。
早在2002年就年产袜子80多亿双，袜业产值130亿元，占国内市场份额65%，国际市场份额35%【11】。
相继地内地大多县（市）的服装制造业退出国有或倒闭，全国的服装制造业集散地按省区来划分，大多分布在广东、浙江、山东、江苏、福建等省份，所以从探讨民营中小企业薪酬体系设计的角度来讲，选择服装企业作为分析的案例，是具有一定的典型性和代表性。
服装行业的特点。
服装制造业是属于劳动力密集型行业，它对劳动力要求的技术不高，但却要求有一定的数量。
随着我国改革开放的不断深入，各行各业的制造业在迅猛发展，尽管农业劳动力在大量地转移出来，而以“世界工厂”之称的中国各行各业的熟练劳动力仍旧满足不了企业的需要，服装制造业也不例外，近几年的“民工荒”、“技工荒”已成了一种新概念。
换句话说，企业正处于找工难、找熟练工更难的困境中，各企业为了摆脱自身招进人难、留住人难的困境，这给企业在人力资源管理，特别是给对招进人、留住人有着直接影响的薪酬体系的设计带来了严峻的挑战。
二XX服装厂的简介及其薪酬现状
2.1公司简介
XX服装厂是2001年创办的一家服装加工企业的民营独资企业，涉及服装的设计、生产、加工、销售等多项领域，长期经营西装、套装的加工与制作。
该厂拥有员工317人，服装设计师3名，营销师5名，电工、服装制作、电车维护等高级技工8名，中级技工24名，初级技工36名；拥有电缝车120台，厂房为租用的。
其经营模式是自行设计、自行生产、自行开办档口批发的直销方式。
服装厂实现年产值达6400万元，创利润810万元。
近年来，在经营管理上本着技术创新、品质卓越、服务周到的基本宗旨，不断追求尽善尽美，一直致力于创制出更为先进的服装。
在制作上与著名的行业专家们合作，并与他们经常接触，不断改进。
但是，大部分员工来自内地的农民工，年纪多比较轻，文化程度不高。
他们中有些对制衣的熟练程度比较高，并且有来自过不同的制衣企业的：
也有刚从农业转移出来的农民，或从内地来的初、高中毕业生和技校生，根本没有接触过制衣工作的生手。
员工大多对工作、生活环境的要求不高，但是要求高给工资，并且按月发放.员工愿意与企业签订合同的少，流动性、随意性比较大。
使用企业的经营文化、理念、价值观同员工沟通难度大。
2.2公司组织结构图
XX服装厂的组织机构是老总（兼总经理）属下各部门的扁平模式，各部门经理下的班、线、组、个人的直线式组织机构。
老总属下的上层组织结构图如图1-2所示。
图4-2XX服装厂的上层组织机构
2.3XX服装厂的薪酬体系的现状
XX服装厂员工的计薪划分为两大类，一类是按件计酬制，另一类是岗位计酬制；倾向于货币薪的发放，较少注意非货币薪的积累。
1、按件计酬制：
XX服装厂员工计件工资是指按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资。
其主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。
2、岗位计酬制：
岗位计酬制是指以岗位等级、责任等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移。
根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制，或是岗位计酬、或是按件计酬。
在所属的8个部门中，设计部（采板部）、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部（批发部）这6个部为岗位工薪制，缝制部、洗水部、这2个部门为计件工薪制，但不管是哪一个部门，如果都能出满勤，则都有100元的月全程奖。
岗位工薪与计件工薪的大致数额如表4-2所示。
表4-2岗位工薪与计件工薪表
（单位：
元/人，月或者是元/件）
采用岗位薪金的部门
采用计件薪金的部门
设计部
裁剪部
熨烫部
打扣部
包装部
市场部
缝制部
洗水部
2500~3000
1600
1300
1300
1000
2000
4~3
3
三现行薪酬体系中存在的问题
XX服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。
比如，员工的薪酬简单，企业管理薪酬的成本将大大地降低，从企业的机构设置来讲，就没有人力资源部；另外，对于来该企业打工的员工，自己被安排到什么样的岗位，该有着什么样的薪酬待遇就一目了然，就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。
但XX服装厂的薪酬体系存在着更大的不足。
3.1薪酬的制定缺乏科学依据
XX服装厂的8个部门里有6个部门是采用岗位工薪制，在6个采用岗位工薪制的部门中，仅仅只有采板部才有2500~3000元的同岗不同薪的员工薪酬区别，其余的5个部门不同的员工都是同岗同薪。
这样，员工薪酬大多以岗位为基础，缺乏科学的依据。
薪酬体系尽管简单实用，但是当企业规模达到一定程度时，企业组织结构将越来越复杂，各岗位之间对企业的价值差别也会越来越大，而岗位的不同对企业贡献的大与小并不是直接的对应关系。
大家都知道，内部公平与外部竞争是现代企业薪酬体系的两个基本原则，这种以岗位为基础的薪酬体系，显然是不能解决薪酬体系的内部公平问题，而是一种纯平均主义的做法。
【12】
3.2薪酬结构单一
在本案例中，XX服装厂员工薪酬总额的构成十分单一，就是“岗位工薪+全程月奖”。
这和同行业比较规范的服装制造企业相比较（他们有着广义的薪酬来激励员工——年终奖、销售提成、职务提升、送出去培训等），就显得更不完善。
这一单一的薪酬结构制度，不能够满足不同员工的不同需求，导致企业缺乏外部人力人才竞争性。
3.3岗位工资差距小
员工分配企业报酬按照按劳、按效、按质取酬的原则，谁对企业目标实现的贡献最大谁就该多取报酬。
主要按照岗位记薪的XX服装厂，最高薪酬是月3000元，最低的是月1000元，最高薪酬只是最低薪酬的3倍。
没有体现关键岗位贡献率的最大化，对于像采板部、市场部员工的工作积极性就难以调动。
3.4奖金数额不公开
在XX服装厂在奖励员工方面有个特点，便是一到年末时，老总偷偷塞给你一个红包，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。
可能是你和老总本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金，但是为什么发的奖金和年初的约定不一致，老总也没有做一个清晰的说明。
这就引发一个问题，老总希望通过发奖金的方式，承认员工对企业贡献，强化员工的高绩效行为，但员工却不能清楚知道这部分奖金是肯定自己哪部分工作，奖金比别人多或少的原因，更可能因为其他人奖金高过自己而产生不公平感。
其实在薪酬管理中有一个重要原则，便是“薪酬就是沟通”，但大部分中小企业老总都会忽视这个问题。
3.5只强调货币性报酬
XX服装厂整个员工报酬体系中，也只是强调了货币性报酬。
然而非货币性报酬在今天己经成为企业设计员工报酬体系的重要组成部分。
一些人在企业虽然工作性质简单，但企业很少提供培训等其它的非货币性间接报酬，员工用不着承担较多责任，也毫无压力，则造成员工的能力难于提升，使企业员工逐渐相对落伍、贬值，在市场上失去竞争力。
3.6薪酬没有与绩效考核直接对接
XX服装厂这种以岗位为基础的计酬制，其实是根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，这体现了一定程度的科学性，但却缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核（除了实行计件制的两个部门），也就是说，在XX服装厂实行岗位计酬制的6个部门里，员工年终绩效的好坏对其薪酬的等级几乎没有影响，既不能通过调高薪等来激励高绩效员工继续努力工作，也不能通过降低薪等来警示需改善工作的低绩效员工，达到曲线淘汰低于平均绩效员工。
四XX服装厂薪酬管理存在问题的原因分析
4.1对人力资源战略管理缺乏足够的认识
XX服装厂，正如许多其他中小型企业一样，把人力资源简单地等同人事管理，把薪酬管理简单地等同于工资发放，把人力资源部门看成单纯的消费部门和行政职能部门。
传统的人事管理仅仅负责管理人事档案、核发工资、招聘员工等事务性工作，而真正的人力资源部门应该是一种提供服务、咨询和进行人力资源开发的部门，职能是为企业其他职能部门服务。
如提供人员信息、员工培训、绩效考核、设计和实施薪酬、员工福利等等。
很明显，XX服装厂将员工看作是一种管理对象，而并不是作为一种资源去开发利用。
4.2薪酬管理观念滞后
在XX服装厂和企业负责人经过多次探讨发现他们始终认为薪酬只是一项重要的成本，当作一场你多公司就少的“零和博弈”，平常更关心的是如何削减人工成本。
没有从公司战略发展的高度，将薪酬视作对公司战略性的资产投资。
公司将薪酬作简单的成本因素，势必将影响公司薪酬的竞争力。
其实不少民营中小企业也存在这种落后的薪酬管理观念，这些企业对员工薪酬水平提高心有不甘，认为薪酬纯粹是货币性支出，只能增加成本，即使打出年薪百万的旗号招聘总经理，做秀的感觉也超出了对人才的渴望，且涉及面也仅是高层管理人员，靠拍脑门决定薪酬的习惯仍然延续。
一些老总不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良胜循环，是企业兴旺发达的重要标志。
若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。
这是个双赢的过程，最终企业获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。
4.3没有系统地对岗位进行分析和评价
XX服装厂的内部没有形成明确的工资等级。
工资差别的依据是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，未能科学规范地进行工作分析，确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，这导致工资体系的内部一致性欠缺。
4.4薪酬体系管理混乱
工资是员工的主要经济性报酬，维系着每个职工和家庭企业。
制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而XX服装厂在工资体系管理方面未引起重视，到现在为止还存在工资体系不规范、与薪酬管理有关的基本台帐不全等严重问题，因为工资引起的矛盾不仅伤害职工的工作积极性，有时甚至会影响到公司的正常生产。
形成以上局面的原因第一因为公司意识方面的，对公司需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。
第二可能是公司人才的匾乏和自身能力的不足。
五XX服装厂的薪酬改革方案
5.1XX服装厂薪酬体系设计的思路和步骤
5.1.1薪酬体系设计的总体思路
依据对XX服装厂薪酬体系分析出的问题，参考上文详述的企业薪酬体系，XX服装厂薪酬改革的一个关键点丰富员工薪酬模块，做好工作分析，让薪酬与岗位和绩效紧密相联，建立适合XX服装厂的混合工资体系。
薪酬改革的步骤：
一是做好工作分析和岗位估值；二是进行外部薪酬调查，给企业进行薪酬定位；三是结合工作分析内容和外部薪酬定位，进行薪酬结构设计。
5.1.2工作分析与岗位估值
（1）工作分析的目的是以岗定薪的基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的：
一、是员工完成什么样的工作?
二、是员工将在什么时候完成工作?
三、是员工如何完成此项工作?
四、是员工在哪里完成工作?
五、是员工为什么要完成此工作?
六、是员工完成工作需用哪些条件?
（2）工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析。
具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。
通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要求。
【13】
（3）工作分析与薪酬体系设计的关系。
用图示的方法来表示：
图5-1工作分析与薪酬体系设计的关系
（4）岗位的价值评估与薪酬层级设计。
岗位价值一般受如下的系统因素来决定：
企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。
现将设计出岗位评估因素的权重分值标准。
表4-1岗位评估因素的权重分值标准
序号
岗位价值系数因素
权重XX
分值XX
系统因素子因素
权重B
分值B
一
对企业的影响
40%
200
1、基本影响（收入、成本、质量）
60%
120
2、成长促进
40%
80
二
解决问题
21%
66
1、复杂性
50%
33
2、创造性
50%
33
三
责任范围
10%
20
1、工作独立性
50%
10
2、工作内容的广度
50%
10
四
监督
9%
22
1、人数
30%
7
2、层次类别
40%
8
3、下属素质
30%
7
五
知识经验
9%
22
1、知识
40%
8
2、经验
60%
14
六
沟通
6%
30
1、沟通频率
30%
9
2、沟通技巧
40%
12
3、内外因素
30%
9
七
环境风险
5%
25
1、工作环境
100%
25
2、工作风险
合计
100%
385
385
需要说明的是：
岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。
根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出XX服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值K,K值是在XX服装厂的年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同层级的K值（K2、K3、K4、K5，无K1，因为XX服装厂老总兼总经理，不计最高薪酬值。
XX1层级就表示在总经理以下的各部门最高层级）一般取不同的值，而且不同的年份，根据年度薪酬预算，K值也会有所变化。
列出XX服装厂薪酬层级示例表。
表4-2XX服装厂薪酬层级表
层级
标准岗位价值分
层级系数
XX层级年度标准薪酬
B层级年度标准薪酬
C层级年度标准薪酬
D层级年度标准薪酬
E层级年度标准薪酬
XX1
272
5.2
5.2K2
XX2
254
4.9
4.9K2
XX3
236
4.5
4.5K2
XX4
218
4.2
4.2K2
B1,XX5
217
4.2
4.2K3
4.2K3
B2,XX6
205
3.9
3.9K3
3.9K3
B3
193
3.7
3.7K3
B3
181
3.5
3.5K3
C1,B5
169
3.2
3.2K3
3.2K3
C2,B6
157
3.0
3.0K3
3.0K3
C3
139
2.7
2.7K4
C4
131
2.5
2.5K4V
D1,C5
123
2.4
2.4K4
2.4K4
D2,C6
115
2.2
2.2K4
2.2K4
D3
107
2.1
2.1K4
D4
99
1.9
1.9K4
E1,D5
77
1.5
1.5K5
1.5K5
E2,D6
72
1.4
1.4K5
1.4K5
E3
67
1.3
1.3K5
E4
62
1.2
1.2K5
E5
57
1.1
1.1K5
E6
52
1.0
1.0K5
该表有着分层重叠现象，比如XX5、XX6、B1、B2、C1、C2、B5、B6、D1、D2、C5、C6、E1、E2、D5、D6。
为什么会设计出这一重叠现象来呢?
由于XX服装厂要采用的是柔性薪酬体系制，总经理以下共分5个类别的职位，同类别职位内又分5级。
在总经理以下的5个类别职位里，确定各岗位的基础工资时某一类别的5个层级的倒数2个层级，顺次就有下一个类别职位5个层级的顺数2个层级与之相对应。
这样就有可能下一个类别职位员工的基础工资高过上一类别员工的基础工资，避免了因职等问题而在一定程度上限制了员工工薪发展的情况。
5.1.3薪酬调查及外部薪酬定位
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。
若自身的人手不够或者经验不足，XX服装厂可以委托薪酬调查咨询公司进行这方面的调查，或者参照珠三角乃至全国同行的薪酬情况，也可以了解不同行业的薪酬情况；还可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平。
在分析同行业业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
根据薪酬函数理论，影响XX服装厂薪酬水平的因素有多种【4】。
从XX服装厂外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人力人才供应状况等，都对薪酬定位和工资增长水平有着不同程度的影响。
在XX服装厂内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、XX服装厂的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。
而XX服装厂发展阶段，人力人才稀缺度、招聘难度，XX服装厂的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
在外部薪酬定位的P25、P50、P75的三个档次中，由于XX服装厂所处的地理位置是广州，另外同类企业人力人才的竞争也相当的激烈，而且XX服装厂又将自己定位为竞争成长战略性企业，所以，XX服装厂宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的P75以上的位置。
5.1.4薪酬结构设计
在进行完薪酬定位之后，XX服装厂就可以根据自身的实际情况，可以参照前述的混合工资体系，确定出一个合理的薪酬结构，确定一个关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重来。
薪酬的构成要素：
1、基本工资。
基本工资为固定部分，每个员工都一样，略高于当地最低生活保障线。
2、岗位工资。
这也是固定工资，引入宽带薪酬，减少薪酬级别，同一级别内的岗位扩大薪酬调整范围，适当拉开能力、专业知识要求高的岗位和普通岗位的差距，建立完善的技术类和管理类并列的岗位晋升序列。
绩效考核也与岗位工资挂钩，高绩效员工可有高岗位工资，直到该岗位薪酬级别的上限。
3、绩效工资。
对于非生产线上的员工，绩效工资根据企业效益、部门绩效和个人绩效考核结果自由浮动，把员工个人利益和企业效益、部门效益密切联系起来；对于生产线上的工人，则采用计件薪酬，即按照合格产品的数量和预先规定的计件单位来计算的工资，体现多劳多得，少劳少得。
4、效益工资。
这里的效益是指员工完成本职工作的数量和质量，根据不同的档次，核定不同的效益工资。
5、福利工资。
下文有详细的福利方案设计。
5.2XX服装厂薪酬体系的重新设计
整个员工工薪按照两条主线安排的方针，第一条主线是按计件计酬工资制确定的普通计件员工的计件工资，第二条主线是按职位与绩效制确定总经理办工作人员工资、卫生勤杂人员工资、其余管理人员工资和按岗位制确定计件员工基础工资。
5.2.1计件工资的设计
主体工资的设计指计件工资、岗位基础工资、职位与绩效工资三类，下面就这三类工资的设计做出阐述。
计件工资设计
按照从按岗位计酬的模糊管理向按计件计酬的清晰管理的总体要求，首先明确计件计酬的部门和岗位，其次确定计件计酬的金额。
（1）确定计件计酬的部门和岗位。
企业裁剪部、缝制部、洗水部、熨烫部、打扣部包装部共6部门，在这些部门中除经理、副经理、班长（质检员）、线长（跟单员）、安全员（设备维护员）采取职位基础工资、效益工资、津补贴、年功工资和企业年金等的薪酬体系之外，其余普通员工岗位都采用岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等的薪酬体系。
具体岗位为：
裁剪部的裁衣线岗位、裁裤线岗位；
（2）确定计件计酬金额。
有同行业参照水平的参照同行业水平，没有同行业参照水平的采用实验法或以往经验法来确定实验法：
每一个计件生产线选择数名具有代表性的员工，统计其在正常身体条件和生产环境条件下所生产的数量，给单件数量定价，计算月总计件收入，这一收入再加一定的岗位基础工资之和为多少。
根据员工劳动强度、技术性要求在内具公平、外具竞争力的前提下确定单件计价额。
5.2.2岗位基础工资设计
岗位基础工资是指享受计件工资制的岗位员工的基础工资。
该工资额的确定要依据各制作线岗位的工作性质、岗位的重要性来确定。
首先将各制作线岗位进行工作分析，经各制作线的岗位分析之后，给各制作线岗位分值（至于给每一个制作线岗位应如何分值，要视该制作岗位在整个服装制造中的重在性，制作的难易程度等来确定），再将所有以计件计酬的20个生产线岗位的分值排序，以最小分值依次除以各生产线的分值得各生产线的岗位分值系数，综合劳动力市场和企业的盈利情况给薪酬标准K值配比金额，就得各制作线岗位的基础工资。
岗位基础工资就各“制作岗位”来说就是固定的。
比如“下水线岗位”的分值系数为1.5，K值的配比金额是230元，那么“下水线岗位”的基础工资就是345元。
5.2.3职位与绩效工资的设计
（1）确定基于职位与绩效工资薪酬体系的对象。
按照第一节的总体要求，PG服装厂总经理办工作人员工资（总经理助理兼行政专司、人力资源专司、财务专司）、卫生勤杂人员、部门经理、部门副经理、班长（质检员）、线长（跟单员）、安全员（设备维护员）属于职位与绩效工资的范围。
（2）组建企业内部对享受“职位与绩效工资”的员工的管理能力、技术水平的评定机构。
这机构展开定期性的工作，将结果纳入到员工职位级别评定的要素中去。
这样，评定结果与员工工薪挂钩以促进员工提高管理能力、技术水平的自觉性。
（3）基于职位与绩效工资设计的实施过程。
做出如下的基于职位与绩效工资的设计流程：
评分
要素等级
工作分析
选择评价方法
确定报酬要素
建立职位与绩效工资结构
工作评价
确定权重
对策
图4-2建立职位与绩效工资结构流程
在操作的过程中，要把握好这一流程中的具体实质，强调的是“工作评价、确定报酬要素、确定权重、建立职位与绩效工资结构”一定要同本公司的发展战略、市场竞争相联系。
5.2.4福利方案的设计
福利是固定薪酬保健作用的强化，它能起到减少甚至消除员工的不满意感，提高员工对企业的认同度。
这是因为福利反映了企业对员工的长期承诺，在员工的观念中己经把福利视为固定收入的一部分。
【14】
本设计正是顺应这种观念，采取总额控制、分级享受、套餐式福利的方式来设计该企业员工的福利方案，员工可以根据自己的实际情况选择养老保险、免费午餐、节日贺金、带薪年假、婚丧带薪假期、探父母配偶假、节日加班费、健康检查、旅游等或其组合，人力资源专司再根据其所选福利套餐计算其数额是否超过员工所在岗位（以企业规定的一定比例，计件工资员工用该比例乘基础工资，职位与绩效工资员工用该比例乘职位工资）可享受总额，并在签订劳动合同之日起予以确定。
并为员工提供免费午餐、婚丧带薪假期、带薪探亲假、一年一次健康检查、两年一次旅游等。
5.2.5薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
为准确起见，总经理办应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行博弈的结果，世界上不存在绝对公平的薪
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