海信集团财务管理体系优化.docx
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海信集团财务管理体系优化
海信集团财务管理体系优化
第3章海信集团财务管理体系现状分析与评价
3.1海信集团简介及股权结构
海信集团的前身青岛海信电器股份有限公司成立于1997年4月17日，其
历史最早可追溯到1969年成立的青岛无线电二厂。
海信以其集团公司为投资母
体组建的国内大型电子信息产业集团，率先在国内构架专注于家电、通讯、信
息为主导的产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、移动电话、计算机、软
件开发以及网络设备等。
海信集团在海外设有多家分支机构，并在欧洲、非洲
和北美洲等多个国家设有产品研发与加工基地，其生产的产品在世界140多个
国家和地区的市场热销，资产达151亿元。
海信集团在上海、深圳和香港三个地市证交所有多家上市公司，包括海信
电器与海信科龙等等，该集团拥有多个品牌如海信、科龙、容声等已被认证为
中国驰名商标。
近二十年来，经营团队和广大员工的敬业奉献精神、技术创新
的韧性和技术为先的理念以及稳健经营的风格成为海信实现世界名牌梦想的三
大法宝，同时集团积极承担社会责任，捐助多项社会公益事业，为社会创造近
十万个工作岗位。
作为国资委与中宣部推举的国内企业集团典型，集团拥有软
件产业园区、863成果基地以及多媒体重点实验室等多个国家级研发中心，技
术的创新优势大大提升了海信集团在家电业领域的综合竞争力。
海信集团的最高权力机构为股东会，股东会下设董事会与监事会，董事会
又下设集团公司和战略发展部，同时集团公司下设总裁办公会，总裁办公会负
责下属财务中心、研发中心、信息中心、经营管理部、人力资源部以及总裁办
公室等各职能部门的日常管理工作，集团公司负责对下属各产品经营子公司的
管理与控制，海信集团组织结构如图3.1所示。
作为一家国内大型企业集团，目前海信集团直接控股的核心子公司有海信
电器和海信电子，控股比例分别为51.01%和48.4%；海信电子下设一家全资子
公司为海信空调，下设一家控股子公司海信地产，控股比例为45.16%，同时参
股海信电器2%；海信空调下设控股子公司ST科龙，控股比例为45.35%；ST科
龙下设四家控股子公司，分别为海信模具、海信日立、海信北京电器和海信浙
江空调，控股比例分别为78.7%、49%、55%和51%，同时下设一家全资子公司海
信山东空调，目前ST科龙已正式收购海信白电冰箱和空调业务，在此之前海信
白电资产、海信模具、海信日立、海信北京电器、海信浙江空调以及海信山东
空调六家公司均由海信空调直接控股。
另外，集团内多名高管共持有海信电子
48.99%的股份，持有海信地产53.17%的股份，海信集团股权结构如图3.2所示。
3.2海信集团财务管理体系结构
海信集团财务管理模式遵循的是企业集团集权式财务管理模式，集团公司
掌握所有重大财务决策权和控制权，对各子公司财务实施直接的垂直管理和控
制，子公司财权中绝大部分收归于集团公司，其只能行使授权范围内极为有限
的财权。
集团公司财务管理权主要包括：
审核批准子公司的基本财务制度；审
核批准子公司的年度财务预算和决算方案；审核批准子公司的增资、合并、分
立、出租、出售以及破产方案；审核批准子公司的亏损弥补和利润分配方案；
审核批准子公司的重大融资和投资行为以及其他对集团总体收益水平有重大影
响的财务行为等。
同时集团公司还拥有对各子公司的财务监督权，主要包括委
派财务总监，决定子公司管理层的任命及年薪奖励，监督检查集团财务政策的
落实执行情况以及对子公司经营者的业绩进行考评等权限。
海信集团财务机构设置由集团财务中心、各子公司财务部和各工厂车间财
务科室三个层级构成，形成一个扁平型的财务组织结构。
集团财务中心下设预
算管理中心、成本费用中心、投融资管理中心、结算中心、核算中心以及内部
审计等财务机构，对各子公司财务进行监督与控制。
各子公司财务部负责向本
公司和集团管理层提供详实准确的财务信息，并对资本要素的投入与产出进行
管理。
各工厂车间财务科室主要负责产品成本的核算，通过分析作业流程和成
本动因向各子公司财务部提供产品成本信息。
笔者参照海信财务管理的模式，依据企业集团财务管理的主要职能将海信
财务管理体系横向划分为六个子系统，即集团资金管理系统、集团预算管理系
统、集团投融资管理系统、集团绩效管理系统、集团财务风险管理系统以及集
团财务监控系统，如图3.3所示。
在本章内笔者将针对每个子系统逐一分析海
信集团财务管理的现状，并通过对体系进行评价指出每个子系统管理上所存在
的不足，并在下一章从每个子系统入手给出海信财务管理体系优化改进的具体
建议。
3.3海信集团财务管理体系现状
3.3.1集团资金管理系统现状
截止09年2月海信集团一直采用结算中心的方式对资金进行集中管理，集
团财务中心下设的结算中心集中管理各子公司的现金收入，各子公司的现金收
入必须转账存入结算中心的专户而不得私自挪用，结算中心向各子公司统一拨
付因业务需要所需的货币资金并监控其使用方向，办理各子公司之间的往来结24
算并计算其在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
各子公
司都有自身的财务部门和账号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权，分
支机构的资金管理实行“收支两条线”和电子实时汇划制度，对收到的通过专
户无条件实时汇划回集团公司指定账户，对日常经营活动所需的资金根据每月
的费用预算和计划划拨回子公司，以加快资金流转并控制资金的在途风险。
当
子公司支出超过核定指标时结算中心将停止支付，并由子公司向结算中心提出
申请按程序审批，对子公司提出的申请结算中心按照权限和资金收支流程逐项
审批，对超越中心审批权限的申请将上报集团财务管理者或授权人批准。
09年3月海信集团经中国人民银行和银监会的批准依据《企业集团财务公
司管理办法》等相关法律法规设立了海信集团财务有限公司（以下简称“海信财
务公司”），主要为海信集团成员单位提供存贷款等经银监会批准的财务管理服
务。
海信将完全市场化的企业与企业或银行与企业的关系引入到集团资金管理
中，集团各子公司具有完全独立的财权，可自行经营自身的资金并对资金的使
用行使决策权，集团公司的经营者不再直接干预子公司的资金使用和取得，集
团通过财务公司对各子公司进行资金管理，财务公司在双方各自的经济利益基
础上对各子公司进行专门的约束。
目前，海信财务公司已与集团内其他成员单
位签订了《业务合作框架协议》，就双方的相关合作事宜进行了约定。
3.3.2集团预算管理系统现状
海信以授权经营管理为依托，建立包含国资委、国有资产运营机构和国有
资产控股（参股）公司在内的三级预算系统。
国资委是预算的一级编制主体，负
责整个预算编制的组织工作并检查预算的执行情况，从企业的长远发展角度进
行适当的宏观调控；海信集团作为国有资产运营机构是预算的二级编制主体，
也是具体的产权经营主体，负责提供相关数据的来源和依据；而集团公司下属
的各控股（参股）子公司是预算的三级编制主体。
海信预算业务的基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段，
其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节，预算执25
行阶段设置预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等
具体环节。
3.3.3集团投融资管理系统现状
海信为有效实行集团化管理，维护集团的整体利益，依据国家相关法律法
规并结合集团的实际情况，制定了《海信集团内部投融资管理办法》及其相关
操作指引，以此规范集团公司和所属各子公司的投融资行为，通过整合企业的
金融资产以达到降低融资成本和防范财务风险的目的。
集团财务中心原下设结
算中心对集团投融资实施一体化管理，自09年3月起海信新成立了财务公司代
行原结算中心的相关职能，海信财务公司下设的投融资部门代行原结算中心的
投融资管理职能，其主要职能包括：
（1）集团投融资活动的策划、论证与监管。
（2）审核各子公司重要的投融资活动以及集团本部与各子公司间的资金调
剂业务，参与重大投融资活动的研究与实施并提出资金融通与规划的专业意见。
（3）牵头与银行等相关金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度
和资源的合理分配。
（4）为各子公司提供担保的风险分析和担保意见。
（5）监督集团内各成员公司对投融资管理措施的执行情况并对集团内所有
投融资活动进行动态地跟踪管理。
（6）制订与完善集团投融资管理规范和相关操作指引。
各子公司财务部依据集团投融资管理制度制订和完善各子公司内部的投融
资管理规范，制订并实施年度和月度投融资计划，并对其自身的投融资活动进
行实时地动态跟踪管理。
海信集团股东大会和董事会负责集团投融资项目的最
终审批，海信财务公司（原结算中心）负责根据董事会的最终审批进行具体投融
资方案的拟定与执行，对资金进行统一调配和管理，各子公司根据投融资方案
计划实时向集团公司报送资金使用申请。
海信集团投融资管理实行审核与审批
相结合的方式，各子公司将所有投融资资料备齐后提交集团财务公司（原结算中心），由集团财务公司负责审核，集团公司董事会拥有投融资最终审批权，投融
资方案申请经集团公司董事会审批后再由各子公司以董事会决议的形式进行审
批。
在融资决策方面，海信各子公司仅限于在资产负债率安全线内的限额举债、
折旧费提存以及税后利润留成等方面拥有决策权，子公司自行决策的融资项目
需上报集团财务公司备案并由其审核。
重大投资项目的融资、超过资产负债率
安全线的举债融资以及导致集团公司股份比例变动和子公司注册资本增加的融
资决策权均由集团公司掌控，另外子公司并购融资与租赁融资、发行股票或债
券等融资决策权均归集团公司直接把握。
在投资决策方面，目前海信对外投资权高度集中于集团公司，各子公司没
有对外投资的决策权，对内投资决策采用集权基础上的适当分权，流动资产投
资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权完全交予子公司，而扩大再生产
范围内的固定资产投资则给予各子公司限额决策权，超过限额的投资项目必须
上报集团公司审批。
另外子公司可按自有资产的一定比例来确定内部投资权，
一定时期内只要投资总计不超过比例子公司可自行决策，若超过比例需上报集
团公司审批。
集团公司下属所有子公司未经审批不得对集团外的企业提供担保，
集团本部为各子公司提供担保时须遵照集团投融资活动的相关审批程序，集团
财务公司在审核时出具担保意见并报集团董事会审批。
3.3.4集团绩效管理系统现状
海信集团依据《劳动法》以及《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》等
多部法律法规制订了《海信集团绩效管理制度》、《海信集团绩效考核办法》以
及《海信集团绩效考核标准》等一系列集团绩效考核系统文件，其目的在于通
过绩效考核来了解员工对组织的业绩贡献，为员工的薪酬决策提供依据并为员
工的晋升、降职、调职和离职提供依据，同时可以了解员工和部门对培训工作
的需要，为人力资源部的具体规划提供具体信息。
海信集团绩效管理的组织机构分为集团总裁办公会、集团人力资源部和各
27
子公司人事部三个层级。
集团总裁办公会是集团绩效管理的最高领导机构，负
责推动集团及各子公司绩效管理的实施，处理绩效管理实施过程中出现的重大
问题，并负责召开集团及下属各子公司和分部的月度经营总结会议，进行相关
绩效回顾与绩效辅导。
集团人力资源部是绩效管理的政策制定机构，其主要职
责包括：
制定集团绩效管理政策、标准和指导原则；为集团下属各子公司推行
绩效管理提供培训、指导以及政策解释等多方面支持；汇总并处理出现的相关
问题，在此基础上对集团绩效管理系统进行分析和研究并制定改进措施，不断
优化集团的绩效管理系统；同时负责组织对各子公司主要经营负责人的绩效考
核工作，由于各子公司财务总监由集团委派，因而各子公司财务总监直接由集
团人力资源部负责考核。
各子公司人事部门是绩效考核的具体组织执行机构，
其主要职责是：
监督集团绩效管理政策的执行情况，负责对本公司部门经理提
供必要的培训与指导，对考核过程进行监督检查并汇总统计考核结果，协调与
处理考核的申诉工作并对考核过程中的不规范行为进行及时地纠正和指导。
海信集团的绩效考核采取的是关键绩效指标（KPI）考核模式，通过绩效管理
系统将关键绩效指标由集团总部层层分解落实到每一位员工身上。
首先由集团
战略计划部门制订集团整体发展战略并设定总体目标，再将集团整体目标分解
至各个关键绩效指标，并依此制订出各子公司管理者的关键业绩指标，之后再
由各子公司管理者将自己的绩效指标分解至下属员工身上，以此实现绩效管理
的全员参与和战略联结。
海信的关键绩效指标（KPI）体系中80%以上的是财务绩
效评价指标，涵盖盈利能力指标、偿债能力指标、资产运营指标以及发展能力
指标四大类20余个，其余的指标则集中于产品研发、质量管理和客户市场维护
等方面。
集团绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核三种
周期方式，月度考核由各子公司部门经理负责对下属员工进行绩效考核，季度
考核由各子公司人事部门负责对包括管理岗位人员在内所有员工季度绩效指标
完成情况进行考核并将考核结果上报集团人力资源部备案存档，年度考核由集
团人力资源部负责对集团内所有员工的年度综合绩效进行考核。
海信集团员工年度收入由固定工资、绩效工资和福利津贴三部分构成，其
中绩效工资部分则由各个绩效指标考核的结果赋予相应权重加权得到的绩效得28
分来决定，考核的结果还关乎到员工个人在集团内发展的各个方面，包括工资
的调整、职位的晋升，岗位的调动甚至是降职和辞退等等。
同时集团制订并实
施了绩效考核申诉制度，员工在季度或年度绩效考核过程中如认为受到了不公
平对待或对考核结果持有异议，可在考核期间或得知考核结果5日内向各子公
司人事部门或集团人力资源部书面提交申诉报告，相关人力资源管理部门将员
工申诉统一记录备案并提交人力总监处理。
3.3.5集团财务风险管理系统现状
目前海信建立了融资管理体系以确保银行借款、担保、承兑、融资租赁等
与资金筹措有关事项授权的合理性，通过流程规范融资过程，并记录载明融资
活动的相关情况。
集团决策层根据有价证券、不动产及其他长短期投资等投资
业务的不同特点进行投资组合决策，并制定不同的操作流程、作业标准和风险
防范措施，建立了项目风险评估体系和项目责任管理制度，对投资的下属子公
司进行监督管理和经营指导。
海信对存货实行供应链价值管理，采用测算和控
制周转期的管理方法，用压缩各环节资金占用时间的方式来加速现金的循环流
动，以期实现零库存的终极目标。
集团在投融资管理上贯彻适度负债经营的理
念，控制资产负债率以及信贷和应付账款的规模，通过降低资产负债率来加速
存货资金的周转，同时向银行的借贷和应付供应商款项保持较小的规模以减轻
财务压力。
3.3.6集团财务监控系统现状
股东大会是海信的最高权力机构，董事会是公司的常设决策机构，向股东
大会负责，监事会作为公司的内部监督机构行使监督权，向股东大会负责并报
告工作，对公司董事及高管人员的行为和公司财务进行监督检查。
公司根据《公
司章程》设立直接接受董事会领导的审计委员会，审计委员会以及内部审计机
构在公司董事会的监督与指导下，依法独立开展公司内部审计和监督工作，采
取定期与不定期地对公司及控股子公司财务、重大项目、生产经营活动等进行29
审计与核查，并对公司内部管理体系以及附属公司内部控制制度的情况进行监
督检查，以及时发现或防范问题的发生。
海信的财务监督系统突破传统财务部门的范畴，围绕股东大会、董事会、
高级经理层和职能部门这样一个完整的代理链条形成一个多层次的系统：
第一
层是所有者对董事会进行财务监督；第二层是董事会与经理层的委托代理关系，
经理层在董事会的授权范围内执行决策计划，董事会监督经理层；第三层是经
理层与公司职能部门和企业员工之间的财务监督。
海信依据《会计法》、《企业会计准则》、《财务通则》以及《会计基础
工作规范》等法律法规制定企业财务制度、会计操作流程以及岗位工作手册，
作为公司财务管理和会计核算工作的依据。
集团设财务副总裁一职，由董事会
任免并分管全集团财务工作，下属子公司等独立核算单位均单独设置财务部，
该部门至少配备两名具有会计专业知识并具有会计从业资格的会计人员，其岗
位设置遵循“不相容职务”分离原则。
各级会计人员行政隶属于所在级次的核
算单位，其工作岗位适时进行轮换并受上级财务部门的业务领导。
各独立核算
单位会计主管人员的任免或调动，需经财务负责人批准；一般会计人员的调动，
需取得本单位财务负责人的同意。
集团通过制定并落实《内部控制基本制度》等规定来加强对各子公司的监
管，向各子公司委派董事以及监事，对各子公司财务负责人等高级管理人员实
行统一委派和管理，以控制投融资等财务风险并提高公司管理水平。
集团制定
了一系列规范管理办法来推动各子公司内部管理体系建设，强化子公司股权、
人事、财务以及绩效考核等各个方面的规范化管理以促进其持续发展。
各子公
司通过风险管理、内部管理体系等相关内部控制制度来控制经营和管理风险，
按照相关规定各子公司的股权变动、对外担保、关联交易以及重大投资等重大
事项必须报经集团董事会或股东大会批准，各子公司定期报送经营报表，同时
集团定期对子公司进行调研，检查并了解各子公司的生产经营及管理状况，使
子公司的经营处于受控状态。
审计委员会及内审机构根据公司实际情况制定内部控制审计实施细则，
包括对内部控制制度设计的完整性、科学性进行检查和评估的程序方法，对内部控制制度执行情况进行检查和评估的程序方法以及对检查评估后发现的内部
控制缺陷及异常情况的处理程序和方法。
通过定期或不定期检查评估公司的内
部控制制度，编制工作底稿并收集相关资料，出具内部控制审计报告，内部审
计人员对报告中反映的问题提出建议并加以追踪，定期撰写落实情况报告，对
相关部门的整改措施进行评估。
审计委员会及内审机构每年四月底前向董事
会提交上一年度内部控制审计总结报告，报告据实反映内部审计部门在上一年
度中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项
的处理建议及整改情况等内容。
3.4海信集团财务管理体系评价
（一）集团资金管理系统评价
海信集团资金管理由先前的结算中心方式提升为目前的财务公司方式，其
资金管理的自主性与经济性得到了很大程度的提高。
海信财务公司除能担任集
团结算中心的角色外，还可对外提供多元化金融服务，承担起集团的理财职能，
主要体现在：
通过融资租赁和买方信贷等方式减少了资金的需求，从而解决了
集团内部产品购销的问题；财务公司可以进行货币市场的同业拆借，为集团开
辟了更广泛的短期融资渠道，最大限度地降低了资金成本，而这是先前结算中
心所不具备的优势；财务公司扮演了投资中心的角色，将集团内暂时闲置的资
金投向高回报项目及集团自身的发展，提高了资金的使用效率。
但由于海信财
务公司成立的时间较短，仍处于过渡期内，其公司的整体运作还不够规范和完
善，对集团内成员单位提供的管理服务主要集中于内部转账结算和存贷款等业
务，还不够系统全面。
（二）集团预算管理系统评价
海信的预算组织领导与运行体制不够健全，目前集团并没有设立预算管理
委员会作为专门履行全面预算管理职责的决策机构，只是在集团财务中心下设
了预算管理工作机构。
此外由预算管理工作机构负责管理的各预算执行单位之
间权责划分不够明确，并没有根据权责范围将企业内部预算责任单位划分为投
31
资中心、利润中心、成本中心、费用中心以及收入中心等。
集团下属各子公司预算指标分解不够详细具体，使得某些岗位和环节缺乏
预算执行和控制依据，预算责任体系的缺失导致预算责任无法落实，预算缺乏
强制性与严肃性。
集团各子公司的预算考核不够合理，其中考核过程不够公开
透明，奖惩措施也不完善。
（三）集团投融资管理系统评价
海信集团的投融资管理从相关管理政策层面上看较为完善，但从管理过程
与管理效果层面上看依然存在不足，主要包括以下几点：
（1）集团的独立董事职能还不够完善，没有组建集团投融资决策咨询委员
会，造成集团的相关投融资决策科学性与专业性不强。
（2）集团投融资的过程管理不够完善，集团财务公司对各子公司的投融资活
动没有做到实时地动态跟踪与监控。
（3）集团没有建立和实施严格的投融资责任追究制度，这会使得投融资管理
责任并没有真正落实到相关责任人身上，造成责任的推卸与逃避，加大了集团
的投融资管理风险。
（四）集团绩效管理系统评价
海信集团的绩效管理从总体上看管理的组织机构较为健全，其各个层次员
工的考核目标较为明确，但仍然存在着一些不足，主要表现在以下几个方面：
（1）集团内没有形成清晰的绩效管理的理念，许多海信员工将绩效管理与薪
酬相互混淆，导致集团绩效管理的僵化和低效，甚至产生出以惩罚代替管理的
负激励效用。
（2）因海信集团的战略目标不够明确，因而没有形成完善的集团战略体系，
造成集团绩效管理的战略方向感不强。
（3）集团绩效考核指标的设置缺乏系统性，考核指标主要集中于财务指标，
而其他方面的考核指标数量缺乏，且指标体系间未形成有效衔接，无法形成指
标体系的合力。
（4）集团绩效管理中缺乏有效的绩效回顾和绩效辅导，没有形成绩效改进的
闭环循环流程。
32
（5）考核的周期过于短暂，海信集团的绩效考核以三种周期方式中的月度考
核方式为主，这会造成考核工作的负担过重，且没有形成良好的激励与约束效
果，使考核流于形式。
（五）集团财务风险管理系统评价
海信集团自2005年起研发LED背光组件关键技术，同时获得国家863计划的
支持，截止目前公司在LED背光技术方面取得50余项技术专利，其中包括三项国
外专利。
2009年在全球经济危机背景下，国内液晶电视升级换代的需求爆发，
与此同时国家实施了家电下乡和以旧换新等刺激消费的政策，集团通过核心技
术研发和自主创新来推动海信平板电视和模组产业的发展，不断推出高技术含
量的新产品和液晶模组继续扩大在国内市场的份额，以此提升品牌形象和产品
毛利率并加速资金周转速度。
2009年海信募集资金近15亿元，用于液晶电视模组与整机一体化设计制造
及配套建设项目，用于平板电视生产配套项目，包括贴片机、注塑机等，并加
大在LED背光源等核心技术的自主研发和模组整机一体化设计、制造等方面的
投入力度，进一步向上游产业链延伸。
其目的就在于使公司在产业链上的技术、
成本方面掌握较大自主权，为进一步拓展市场创造条件；另外通过实现模组、
整机一体化设计，使产品的设计与整体制造优势得以充分体现，创造出产品的
差异化，同时也有利于上游资源供应的持续稳定性。
公司通过本次募集资金的
运用将进一步增强公司的核心竞争力和持续盈利能力，巩固和提升公司在行业
内的竞争地位。
但任何投资，尤其是高新技术投资，既给企业带来了丰厚的回
报，同时也带来了一定程度上的财务风险。
笔者将结合近三年海信相关的财务
数据来对海信财务风险管理的现状做一个评析。
通过表3.1的相关数据可知，2009年度海信的营业毛利率和营业净利率都
大幅提升，其中营业毛利率上升7.98%，营业净利率上升73.01%，二者之间的
差异主要由期间费用、资产减值损失、投资收益以及营业外收支等因素引起的。
根据海信公布的经外部审计的2009年度财务报表附注可知：
报告期内海信集团
增加了长期股权投资，即海信集团财务公司和海信数字多媒体技术国家重点实
验室有限公司，因集团对其持有的股权比例分别为20%和40%。
故按照权益法核算导致0
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