龙湖项目成本管理控制与招投标合同管理.docx
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龙湖项目成本管理控制与招投标合同管理
龙湖项目成本管理控制与招投标合同管理
龙湖项目成本管理控制
与招投标、合同管理
主讲：
周世艾
2011年12月17日
讲师介绍
高级工程师；一级建造师；重庆市造价协会第二届理事会常务理事；原重庆龙湖地产发展有限公司总经济师；12年龙湖工作经历，在成本控制管理和合同、招投标管理方面有比较深刻的体会。
内容
龙湖的项目成本管理
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
龙湖的项目成本控制
内容
龙湖的项目成本管理
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
龙湖的项目成本控制
龙湖成本管理的目标
龙湖成本管理的目标
成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
龙湖成本管理的基本内容
----合理确定成本与有效控制成本
龙湖成本管理的宗旨与目标
宗旨：
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
目标：
建立目标成本管理为导向的成本管理体系
价值工程
房地产企业的主要成本管理内容有：
3
1
人力的成本
5
4
2
产品的成本产品的建造、品质
时间的成本生产的速度、进度
人力的成本管理人员多少和水平
资金的成本资金的利息
管理的成本管理的程度、精细度
售后的成本
6
售后成本有：
①产品维修成本；产品质量问题
②客户关怀成本；活动、及对个别使用功能的改变
③销售承诺成本；向购房客户不当承诺
④开发过程中遗留给物业管理的问题
⑤……
成本
经营目标
/盈利指标
项目策划
销售定位
项目设计
/部品定位
合作
资源
资金
来源
政策与市场环境
影响成本的因素
自身管理能力
项目开发节奏
/现场施工
数据分析与储存
新项目可研
规划设计
合约规划与招标
施工管理
合同结算
动态反馈
及时结算
事前定价
步步跟踪
准确测算
成本管理工作的重心提前
准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算
龙湖成本管理体系思路
成本管理（提前）的基本方法
……目标成本管理
目标成本管理的内容
……目标的确定与控制两方面
为什么要进行目标成本管理
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做”而不是“做了再算”
为开发决策提供依据
提前锁定投资
合理确定销售价格
加强成本的计划性
预测投资效益
目标成本的作用
目标成本管理内容
编制目标成本
分阶段对目标成本进行检查、修正
目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行后评估
目标成本管理原则
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标
成本管理未来的发展方向
管理重心前移
方案优化管理创新
龙湖的项目成本管理
龙湖成本管理体系
制度流程方法工具
（工作指引、作业指导书）
……
工程款支付管理办法
设计变更、签证管理办法
预结算编制审核办法
材料设备供应、核价管理办法
合同管理办法
招标管理办法
成本管理部分管理制度
成本管理的管理体系
。
。
。
。
。
。
结算协议表
项目总包工程清算审批表
工程结算审批表
工程进度/材料供应计量与付款台帐
计量支付表单
经济标评审分析表
设计变更单/签证单
项目设计限额要求及成本控制建议表
项目产品建筑/品质标准表
。
。
。
。
。
。
项目主要规划指标
成本部工作管理与考核指引
项目成本-盈利动态测算表
专业端口责任成本考核指引
市场成本调研表
成本数据库编制指引
项目成本指标测算表
预、结算编制管理指引
成本数据库模型
变更签证管理指引
目标成本调整申报表
造价咨询单位管理指引
成本预警通知书
动态成本信息归集指引
成本月度分析报告模板
合同商务条款管理指引
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
。
责任成本月度评估表
经济标书及评审指引
合同计量与结算流程
成本绩效考核制度
责任成本分解套表
招标采购阶段成本控制指引
动态成本信息报送流程
动态成本管理细则
动态成本报送套表
设计阶段成本控制指引
责任成本分解与审批流程
责任成本管理办法
项目目标成本套表模板
项目策划阶段成本规划指引
目标成本编制与审批流程
目标成本管理办法
成本
管理
记录表单
作业指引
流程文件
制度文件
业务
模块
成本管理部分制度流程体系
成本模块：
制度流程与管理工具
龙湖项目主要成本费项
主要费项科目：
一、土地费用
二、前期费用
三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体）
四、开发间接费
五、营销费用
六、公司管理费
七、财务费用
造价采购部
软硬景、水电、小品等
园林景观工程费用
开发成本
5
序号
一级成本费项
二级成本费项
三级成本费项
责任部门
1
土地成本
土地价款、拆迁安置补偿等
发展部
2
前期费用
勘察、设计费
研发部
报建费
研发部、工程部
三通一平费等
工程部
3
配套设施费用
学校、幼儿园、会所等
造价采购部
4
基础设施费用
水、电、气配套、道路
工程部
小区强弱电、总平工程
造价采购部
6
主体建安成本
建筑、安装、装饰工程
造价采购部
7
工程相关费用
审计费
计划财务部
造价咨询费
造价采购部
监理费、定额外检测费
工程部
物业前期介入费、维修基金
营销部
8
期间费用
销售费用
营销设施建造费
造价采购部
其他销售费用
营销部
9
财务费用
贷款利息等
计划财务部
10
管理费用
员工工资、福利等
行政人力部
开发成本
销售费用
开发间接费
税金
土地成本
前期工程费
配套设施费
基础设施费
建安工程费
工程相关费
后续成本
管理费用
财务费用
建设期返工费
优化设计费用
相
关
责
任
部
门
物业公司
工程部
造价采购部
研发设计部
发展部
成本
财务
部
本成发开接
直
营销部
勘察设计费
项目全成本的纵向分解
建设部2000年9月18日发布
《房地产开发项目经济评价方法》
第四章第24条明确
“开发建设投资是指在开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：
土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。
”
成本测算费项表比较
讨论：
你所在企业有无成本费项表，表格形式和费项顺序有哪些不同，内容有哪些不同
结论：
各表形式和费项顺序不同，但费项的内容大致相同
龙湖的项目成本管理
以项目为管理对象
项目的完全直接成本测算分解
间接成本测算分摊
项目的成本管理内容
项目制管理组织形式
营销部
成本管理部
工程管理部
设计研发部
计划财务部
公司总经理
研发专员
项目负责人
项目研发经理
项目工程经理
项目成本经理
项目营销经理
项目财务经理
专业工程师
成本专员
营销顾问
财务专员
公司运营总监
龙湖项目部主要职能
产品研发定位
施工组织和管控
成本测算和控制
营销策划和销售
客户管理品质保证
实行项目管理后公司和部门职能
公司
土地竞拍、资金保障
部门
掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新；
整理资源、知识沉淀；
集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作
培训项目需要的合格的经理和专员
项目职能岗位
项目成本管理职能
设计研发
1、产品定位2、产品建造标准3、设计任务书
4、设计优化产品成本控制5、设计费管理
成本管理
1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制
2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控
3、材料设备采购及认价4、工程招标、合同、造
价管理5、资金计划汇总
工程管理
1、在成本控制下进度、质量管理
2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控
营销
1、市场定位2、体验区选址及标准3、销售费用（包括样板房景观体验区）管控
计划财务
1、项目成本财务指标的管控
2、分摊成本的管控
3、总体资金计划的管控
龙湖目标成本管理三大工具
1、目标成本测算与分解
2、投资分析模型
3、历史成本数据库
龙湖项目目标成本测算和分解
目标成本测算的条件
经讨论确定的方案或设计图（规划指标表）
整理建筑标准、产品配置
市场价格及其走势的准确把握
相应项目工程造价历史成本数据
参照本企业在建项目成本、参照历史成本、参照市场同类产品成本测算
正向测算：
测算依据（产品标准、市场情况、历史成本数据库）
测算方式（估算、概算、预算）
团队工作
反向倒逼：
确定销售价格水平；
确定利润要求；
反推计算成本
目标成本测算的方法
*
目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时参考历史成本数据资料，预先制定并力争控制的产品成本
目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线
目标成本管理的阶段
土地投资论证阶段
目标成本（土地版）
项目启动阶段
目标成本（启动版）
方案设计阶段
目标成本（方案版）
初步设计阶段
目标成本（执行版）
工程实施阶段
目标成本（调整版）
竣工阶段
项目竣工成本
目标成本形成
动态及责任成本执行
*
目标成本编制基本程序
1、项目定位
2、确定设计方案
3、项目基本指标
4、市场调查
5、成本数据收集
6、编制目标成本
7、目标成本论证
8、目标成本批准
土地投资论证阶段成本测算
责任部门
工作成果
发展部
项目定位
提供周边配套
提供土地信息
地区总经理
研发部
造价采购部
主持、确定
项目预案
目标成本测算
通过
满足拿地成本要求
未通过
审定
存档
土地阶段成本测算方法：
成本经验值估算法
参考成本经验数据，用表格组合来完成土地投资论证阶段成本测算
1500元/管理用房面积
管理用房
1500-1800元/商业用房面积
底商
1500-1800元/教育用房面积
教育用房
3500-5000元/会所面积
会所
2300-2500元/地下室面积
人防地下室
2100-2300元/地下室面积
一般地下室
配套设施
容积率2.0以上
100-140（土地面积）
容积率1.4左右
135-180（土地面积）
档次高者取大值
容积率0.5-1.0
160-200（土地面积）
环境工程
容积率2.0以上
250-400（土地面积）
容积率1.4左右
225-250（土地面积）
容积率0.5-1.0
205-225（土地面积）
基础设施
别墅楼盘
160-235（土地面积）
含精装
高档楼盘
160-205（土地面积）
普通楼盘
90-115（土地面积）
前期费用
土地投资可研阶段
备注
适用标准
成本取值范围
成本科目
高档
2200-2400建筑面积
普通
2000-2200建筑面积
高层
高档
1800-2000建筑面积
普通
1600-1800建筑面积
小高层
高档
1600-1800建筑面积
普通
1500-1600建筑面积
多层
叠拼
1800-2000建筑面积
联排
2000-2200建筑面积
毛坯
双拼
2200-2400建筑面积
别墅项目
土地投资可研阶段
备注
适用标准
取值范围
成本科目
《项目目标成本测算（土地版）》只是土地投资论证的一部分；
把《项目目标成本测算（土地版）》与项目其他预设模块进入《项目投资经济分析模型》进行指标分析
审定的《项目目标成本测算（土地版）》将作为项目启动阶段目标成本的参照依据。
项目投资经济分析模型
模型是什么
模型就是模拟项目整个运作过程，通过数据之间的逻辑运算，得出项目的评价指标，从而衡量项目的优劣
可以通过模型进行项目的实时跟踪，从而了解项目收益的动态变化情况。
模型的基本结构
模型由以下几个模块组成：
基础数据表、项目分期情况、成本测算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资金来源及运用表和现金流出表。
模型中基本财务指标
净现值
指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定折现率计算的各年净现金流量现值之和。
净现值是一个绝对指标，项目的净现值越大越好。
内部收益率
是指项目投资实际可望达到的报酬率，也是使投资项目的净现值等于零时的折现率。
内部收益率是一个相对指标，项目的内部收益率越高越好。
现金成本收益率
指投入1元的成本项目可以带来的现金收入，该指标不是衡量项目收益高低的指标，而是衡量项目现金收益情况的指标。
权益资本乘数指项目的权益资本与项目总投资的比值，该指标反应的是1元的自有资金的投入可以驾驭多少元的总投资，该指标越大越好。
项目指标的衡量体系
影响模型的主要因素有三个指标：
项目的内部收益率；项目的现金成本收益率；项目的权益资本乘数
分别从三个主要的方面衡量项目的优劣：
项目的内部收益率：
从项目动态收益的角度；
项目的现金成本收益率：
从项目现金流的角度；
项目的权益资本乘数：
从权益资本使用效率的角度
编制模型的意义（通过模型财务指标的计算）
为土地投资决策提供依据；
通过对项目参数的设置，可以控制项目实际运作过程中的风险；
通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，从而为项目运作过程中的决策提供依据；
将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司层面的现金流情况。
模型在项目运作各阶段的作用
投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用不同
项目拿地阶段――决策支持，风险控制
项目研发阶段――经济控制，设计优化
项目建设阶段――成本控制，销售控制
项目竣工阶段――对比分析，指导新项目
3,439
2,166
元
净现值
22.15%
16.87%
％
内部收益率
1.5
1.5
容积率
217,098
217,543
总建筑面积
-
500
500
平米
幼儿园
-
35,448
35,843
平米
地下车库
3,201
3,600
1,200
平米
小商铺
1,097
95,200
113,100
平米
小高层
1,278
82,350
66,900
平米
花园洋房
单位建筑面积
创利能力
变化后的技术
经济指标
原技术经济指标
单位
业态
建筑技术经济指标对项目评价指标的影响
13,756
16,017
元
净现值
19.10%
24.37%
％
内部收益率
延期1年
按原工期
单位
****项目工期延后对项目评价指标的影响
2,224
305
元
净现值
50.51%
15.53%
％
内部收益率
105,524
97,362
总建筑面积
1,128
799
平米
物管用房
15,110
18,115
平米
地下车库
89,286
78,448
平米
花园洋房
初步设计指标
方案阶段指标
单位
***可售与不可售比例变化对评价指标的影响
项目启动阶段成本测算
项目团队
确定产品定位和销售价格、销售进度
研发部
根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）
造价采购部
项目目标成本测算
计划财务部
根据售价、销售进度、成本测算、进行财务指标计算
拿地以后项目团队对拟建项目进行详细策划，设定项目市场定位、产品定位，明确项目经济技术指标、配置标准、建造标准、交房标准、主要设备的档次或品牌、施工安排、工程进度，材料供应方案，销售策划，销售进度等
项目启动阶段成本测算是对土地投资论证阶段目标成本测算的细化
项目启动阶段成本测算带入经济模型后应达到或超过土地版的收益指标；
项目启动阶段的成功标志
项目启动会
目的
对项目进行沙盘推演，预见和决策未来，设定产品
定位，营销方案、实施计划，成本控制，识别项目
风险，提出预案。
项目团队明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、
做出承诺
主要内容（成果）
《项目定位》
《项目建造标准》
《体验区选址、定位及开放计划》
《项目一二级计划》（《项目分期、材料供应方式范围》）
《项目目标成本（启动）》（《项目合约规划》）
《投资分析模型（启动）》
《方案设计任务书》
《景观方案设计任务书》
《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）
《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》
设计阶段成本分解
工程部
提供现场布置方案
提供施工用水电以及甲方临设设置方案
初步施工方案及土石方平衡对比
提供方案、初步设计图
提供产品建造标准
基础方案对比
造价采购部
目标成本分解
进行成本敏感性分析编制合约规划
研发部
计划财务部
财务指标计算
设计阶段成本分解主要是方案设计、初步设计阶段的成本测算和分解
方案设计、初步设计阶段是设计阶段成本控制的重点
初步设计阶段目标成本经审批后，是项目的执行目标成本
案例：
方案设计阶段成本测算分解
方式之二，按项目实体分解
方式之一，按合同计划分解
方式之三，按考核责任分解
三种方式各有侧重但又相互关联
目标成本的分解
分解依据：
甲方的发包与采购计划
分解内容：
总目标分解为每个合同项的目标
方式之一：
按合同计划分解：
项目合约规划
目的
将各费项成本对应分解成未来可执行的合同
随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同和合同造价
分解依据：
项目建设内容（设计图纸及说明）
分解内容：
总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；
方式之二：
按工程实体分解
分解依据：
部门或岗位成本管理职责及考核办法
分解内容：
总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标,以及辅助管理的工作要求
方式之三：
按考核责任分解
造价采购部
软硬景、水电、小品等
园林景观工程费用
开发成本
5
序号
一级成本费项
二级成本费项
三级成本费项
责任部门
1
土地成本
土地价款、拆迁安置补偿等
发展部
2
前期费用
勘察、设计费
研发部
报建费
研发部、工程部
三通一平费等
工程部
3
配套设施费用
学校、幼儿园、会所等
造价采购部
4
基础设施费用
水、电、气配套、道路
工程部
小区强弱电、总平工程
造价采购部
6
主体建安成本
建筑、安装、装饰工程
造价采购部
7
工程相关费用
审计费
计划财务部
造价咨询费
造价采购部
监理费、定额外检测费
工程部
物业前期介入费、维修基金
营销部
8
期间费用
销售费用
营销设施建造费
造价采购部
其他销售费用
营销部
9
财务费用
贷款利息等
计划财务部
10
管理费用
员工工资、福利等
行政人力部
项目实施阶段成本管理
工程部
现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制进度计划
提供施工图
设计变更的控制、专项工程的优化
造价采购部
签证变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整
研发部
计划财务部
财务指标的动态跟进
资金计划审核
互动
动态成本：
是项目实施过程中各个单项合同（费项）的实际成本与目标成本的控制结果
在签订合同时，与合约规划对应；结合合同或预算造价对目标成本进行调整
合同变更（包括：
经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整
动态成本管理
动态成本管理
成本的发生和形成是一个不断变化的过程，决定了成本管理是一个动态过程
动态成本管理的目的意义
保证成本处于可控
保证目标成本实现
提供成本决策依据
动态成本的组成
动态成本=
已结算合同成本+未结算合同成本
+非合同性成本+待发生成本
动态成本
待发生成本
待发生费用
未签约合同估价
已发生成本
非合同性成本
合同性成本
已结算合同成本
未结算合同成本
合同金额
结算调整（含签证变更）
合同金额
预估结算调整（含预估签证变更）
月度成本回顾
在目标成本中对已发生、已结算的合同金额调整；对未发生合同费项进行清理、预估
在目标成本中按已发生、已结算的费用金额调整；对未发生费用进行清理、预估
成本动态重大事项及预警
成本管理异常事项披露
重大招标进展
补充预算动态状况（含设计变更及洽商）
结算异常情况说明（超合同额及目标成本、以及
其它异常情况均需说明）
成本目标评审
成本研究及其它测算
动态成本月报内容
43,357.00
-2.12
-904.00
60,432.00
61,337.00
一～五项合计
六
-0.041
-17.00
0.08
0.09
维保费用
五
-
-
6,508.00
6,508.00
小市政配套费用
四
7,527.00
-2.05
-130.00
10,267.00
10,398.00
分包工程
3.3
-
-496.00
-1,691.00
-1,194.00
总包洽商变更及索赔
3.2
26,956.00
-
-259.00
26,956.00
27,216.00
总包工程
3.1
26,956.00
-2.05
-887.00
35,533.00
36,420.00
建筑安装工程费
三
1,200.00
-
0.59
1,542.00
1,541.00
前期工程费
二
15,200.00
-
-
16,009.00
16,009.00
土地成本
一
变化
说明
已发生
合同额
与上月
相比
与目标
成本相比
本月预
测金额
20090630动态监控
目标成本（万元）
项目名称
序
号
动态成本月度状况表
工程竣工阶段成本管理
工程部
审核工程竣工资料
对合同相关条款进行评估
对供应商进行相关履约评估
设计总结
造价采购部
与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）
编制竣工成本并与目标
本（执行版）比较
研发部
计划财务部
财务决算
核算最终的财务指标
项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认（结算）的已发生
升级会员 