六西格玛管理的组织.docx
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六西格玛管理的组织
二、六西格玛管理的组织
六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。
六西格玛组织（OFSS）是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。
因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。
1、六西格玛团队的关键角色与职能
由以下成员组成的“黑带团队”是六西格玛成功的前提，图6.6-4为六西格玛组织结构示意图。
通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、黑带大师（也称主黑带或大黑带）、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。
其中的关键角色与职责有：
（1）执行领导（Executives）
六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。
其在六西格玛管理中负有以下出现：
1建立组织的六西格玛管理愿景；
2确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；
3组织确定六西格玛项目的重点；
4在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
（2）倡导者（Champion）
六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：
1负责六西格玛管理在组织中的部署；
2构建六西格玛管理基础，例如：
部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；
3向执行领导报告六西格玛管理的进展；
4负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
（3）黑带主管（又称黑带大师（MBB-MasterBlackBelt）
一般来说，他们是六西格玛管理的专家。
他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。
他们负有以下出现：
1对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；
2培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；
3为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；
4协调和指导跨职能的六西格玛项目；
5协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
（4）黑带（BB-BlackBelt）
六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。
在一些组织中，他们是专职的并具有一定的专门技术与管理工作背景。
在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。
他们负有以下职责：
1领导六西格玛项目军队，实施并完成六西格玛项目；
2向团队成员提供适用的工具与方法的培训；
3识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；
4向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识；
5向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；
6将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；
7为绿带提供项目指导。
在我国的质量专业技术人员职业资格考试中，取得中级质量专业资格证书的人员已基本掌握黑带所需要的工具和知识，如果已完成几个有效的六西格玛管理项目，就可以由有关机构授予黑带资格了。
质量专业资格的考试内容完全可以作为六西格玛管理的培训主要内容之一。
（5）绿带（GB-GreenBelt）
六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。
一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
2、六西格玛团队的组织管理
形成六西格玛团队的关键是取得团队的共识和团队领导（黑带）及成员（绿带）的选择。
通常团队成员代表着过程中不同的工作部门，人数3～10人不等。
倡导者、黑带主管与黑带都是六西格玛改进的领导人，应慎选合适的对象。
尤其是黑带的挑选，是为团队选择一个带头人。
六西格玛黑带应具备许多资格条件，即必须拥有卓越的领导力及项目管理技巧，更必须知道如何在特定情况下选择最合适的六西格玛工具。
（1）团队组织要素
拥有高度热忱的团队成员与拥有受过专业训练的领导人同样重要。
团队应做好准备工作，建立对团队目标的共识，然后决定如何实现这一目标。
表6.6-2为团队成员必须确定的内容。
表6.6-2六西格玛团队组成要素
要素
要求
使命
团队成立或存在的目的
基础
团队的使命如何与企业质量目标或计划配套
目标
对现状与绩效的挑战
角色
团队成员（黑带、绿带）
职责
根据项目分配每位成员的职责和任务
主要里程碑
项目活动时间表、项目报告日期
（2）团队激励
面对六西格玛管理的挑战，六西格玛团队必须讲求团队技巧。
人们希望努力工作去争取成就，但个人的成效总是有限，团队的绩效优于个人成效。
所以，黑带的挑选是一件非常重要的工作，这黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时必须拥有卓越的领导力与亲合力。
为了真正的成功，六西格玛团队队员必须相互依存、相互帮助，并成为项目的共同负责人。
黑带作为团队的负责人，要使其成员都成为项目的共同责任人，激励技巧是十分重要的。
（3）项目团队活动阶段
团队生命周期的一些主要阶段适合于几乎所有的六西格玛项目活动，当然这些阶段会因公司不同而有所变化。
主要的项目活动阶段有：
阶段1：
项目的识别与选择
在本阶段，管理评价一系列潜在的六西格玛项目并挑选出最有希望被团队解决的项目。
处理好项目的优先顺序对团队工作是否能有所回报非常重要。
阶段2：
形成团队
问题的确定和团队领导的选择是同时进行的，这两方面也是相关的。
管理层在挑选团队成员时应该挑选那些对问题情况有足够的知识，但又不是陷得很深的人，否则他们本身可能就是问题的一部分。
阶段3：
确定特许任务书
特许任务书是一份提供关于项目或问题的书面指南的重要文件，任务书包括开展项目的理由、目标，基本项目计划、范围和一些其他的考虑以及角色和职责的评价。
通常，任务书的一些部分由倡导者起草，由团队来补充和完善。
事实上，在六西格玛项目进程中，任务书通常会有所改动。
阶段4：
培训团队
培训的重点是六西格玛改进（DMAIC）过程和工具。
典型的培训将持续一至四个星期，但在时间安排上可以延伸。
在培训第一个星期之后，团队的领导和/或成员将回到他们正常的工作中，但要为做项目留出一部分时间；工作二至五个星期后，开始第二部分培训。
然后是另一个工作期和另一个培训周。
阶段5：
开始六西格玛改进（DMAIC）并实施解决方案
几乎所有的团队都有责任实施他们自己找到的解决方案，而不仅仅是把解决方案交到另一组人的手中。
团队必须为解决方案开发项目计划、培训、指导和程序，他们有责任使解决方案被实施并通过测量和监控结果确保它们的确有效。
阶段6：
解决方案的交接
最后，团队完成项目后将会解散，成员回到他们的正常工作中或转移到下一个项目中去。
三、六西格玛管理中常用的度量指标
六西格玛管理中常用的度量指标有：
西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、流通合格率RTY等，它们覆盖了各种连续和离散型测量数据的情况。
这里我们重点介绍西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO和流通合格率的统计和计算方法。
1、西格玛水平Z
西格玛水平是描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数。
西格玛水平率高，过程或结果满足顾客要求的能力越强。
反之亦然。
对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与2σ的比值，可由式（6.6-1）求得：
（6.6-1）
考虑到1.5σ的偏移，西格玛水平Z可由下列公式（6.6-2）求得：
Z=Z0+1.5（6.6-2）
［例6.6-1］某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:
00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:
55分至12:
05分之间，即：
TL为11:
55分，TU为12:
05分。
过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：
11:
50，11:
55，12:
00，12:
05，12:
10求该公司准时送餐的西格玛水平。
这里，将送达时间按相对于目标值12:
00的差值进行变换，记录为-10，-5，0，5，10则：
=-10-5-0+5+10=0（即平均送达时间为12:
00）
假设本例的送餐时间服从正态分布，则有：
用样本标准差s估计总体标准差σ，得到
，将上述参数代入式6.6-1得：
Z=Z0+1.5=2.13
即该公司准时送餐的西格玛水平为2.13。
2、百万机会缺陷数DPMO（DefectsPerMillionOpportunity）
在统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念：
（1）缺陷，是指产品、服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规范规定。
（2）缺陷机会数，是指产品、服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量。
如：
一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。
如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算：
机会缺陷率DPO（DefectsPerOpportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。
由下式计算：
（6.6-3）
［例6.6-3］假定在100块电路板中，每一个电路板都含有1000个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。
则，
当DPO以百万机会的缺陷数表示时称为DPMO，即DPMO=DPO×106，它由下式计算：
（6.6-4）
例6.6-3中，DPO为0.00021,DPMO为210。
DPMO值可以用来综合度量过程的质量。
例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。
每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。
但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计。
在六西格玛管理中常常将DPMO折算为西格玛水平Z。
DPMO对应于过程输出质量特性超出规范限的比率，可以通过对如图6.6-4所示的正态分布中规范限外的部分求积分而获得。
此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。
六西格玛管理中常用的Z换算表如表6.6-2所示。
［例6.6-4］某物料清单上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该物料清单有4个缺陷机会：
假如在1376张物料清单上发现41个缺陷，则其：
即每百万个机会中有7449个缺陷。
查表可得该填写物料清单过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑±1.5σ偏移）。
3、流通合格率（RTY）
根据过程结果可以计算不合格品数或西格玛水平，如果项目团队的主要目标是改进过程在满足顾客需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率（RTY）来反映。
过程的最终合格率（Finalyield）通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。
但是，此种方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修或报废的损失。
这里我们把返工等叫做“隐蔽工厂”（Hiddenfactory）。
隐蔽工厂不仅出现在制造过程，同时也出现在服务过程。
流通合格率（RTY，Rolledthroughoutyield）就是一种能够找出隐蔽工厂的“地点和数量”的度量方法。
过程最终合格率与流通合格率（RTY）的区别是，RTY充分考虑了过程中子过程的存在，即隐蔽工厂的因素。
若过程有n个子过程，而子过程的合格率分别为Y1，Y2，…，Yn（i=1，…，n），则RTY=Y1×Y2×…×Yn=
（i=1，…，n），这样，就充分考虑了过程中各子过程的因素，比较客观反映过程运作的实际情况。
［例6.6-5］流通合格率（RTY）的计算实例。
某生产过程，计划目标为1000单元，过程包含五个子过程步骤，每个步骤都有独立的合格率Yi（i=1，…，5），分别计算PFY和RTY（图6.6-6）。
本例中RTY也可以这样计算：
RTY=Y1·Y2·Y3·Y4·Y5
=0.92×0.82×0.84×0.82×0.95
=0.493=49.3%
在图中左边，我们发现通过每一个过程的单元数有1000逐渐递减至920，754，633，519，直至493单元。
这是因为我们把生一个子过程的合格率直接应用到进入每一过程工作的单元数，由此得到结果。
当1000单元投入子过程Y1时，只有920单位不需要任何形式的返工或再处理。
在图的右边，我们可以看到，这80单元的去向：
40单元成为废品，40单元需要返工，因此重新回到生产循环。
为简化起见，我们假定所有返工的产品都能通过检验，进入下一阶段。
在第一个子过程Y1中，共920单元免于返工及报废，进入第二个子过程Y2（其合格率82%），得到754个合格的在制产品……如此继续运作，直到完成所有五个子过程步骤，得到493个合格品，其流通合格率（RTY）为49.3%。
图6.6-6的右边则说明如何计算PFY，在第一个子过程中，原1000个投入单元减少为960，因为其中40单元成为废品无法返工，重新加工后的返工单元（4%，即40单元）最终回到库存，并计入合格品。
唯一减少的部分为废品（40单元），所以，经过返工后，第一个过程的合格率为96%，或960单元，类推至第五个子过程，过程的合格率降为70.9%。
本例中，两种方法计算的合格率分别为70.9%与49.3%，企业的会计制度通常未能计入返工部分的损失，以致实际估算的价值偏高。
在我们的演算过程中，返工部分往往被一般企业所忽略，因此称为“隐蔽工厂”。
总之，流通合格率RTY旨在提高企业的“过程质量”能力，过程合格率则是衡量企业的“制造能力”。
在一个多重步骤的过程中，每一过程的合格率可能都很高（例如都在90%以上），但流通合格率却只有50%或更低，RTY为50%，表示每两个投入单位只有一个单元在整个过程中一次做对，无须返工或变成废品，对于过程绩效的诠释更具洞察力。
四、六西格玛管理方法和模式
作为一种管理哲学，六西格玛管理旨在让组织建立这样一种文化，即：
“零缺陷”是可能的，这里“零缺陷”不仅仅与制造过程相联系，而且与服务过程乃至组织内部所有过程相联系。
六西格玛管理理念源于戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比等质量管理大师的理论以及几十年来全面质量管理的实践经验。
它强调以顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来；它强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想；它强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本与缩短周期；它强调变革组织文化以适应持续改进的需要等等。
作为一种管理方法，六西格玛管理包括“六西格玛设计”（一般由DFSS表示，是DesignforSixSigma的缩写）和“六西格玛改进”（一般指DMAIC过程改进流程——即界定Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control）两个重要方面。
六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。
1、六西格玛策划
实施六西格玛策划，可以确保六西格玛项目顺利进行。
（1）项目选择原则
在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重要。
此时，评价一系列潜在六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的。
挑选项目要基于两个“M”：
Meaningful——有意义的，项目要真正有利于顾客和经营，项目才是有意义的。
Manageable——可管理的，项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理。
换句话说，团队以后五个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）都能够在这个范围内得以实施。
（2）衡量六西格玛项目的标准
基于这样的考虑，衡量六西格玛项目的标准就可以运用平衡记分卡策略，即充分关注顾客满意和企业经营两个方面，从顾客、财务、企业内部过程和学习与增长四个层面来综合考虑问题。
顾客——为了让顾客满意，对顾客应如何表现？
关注顾客是六西格玛管理的主题之一。
六西格玛质量的定义是有两个基本点，一是产品特性让顾客满意，二是在此前提下避免缺陷（差错）。
因此，过去企业许多常用的评价事项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的无关。
让顾客满意，其基础要掌握什么是顾客的期望和需求。
用六西格玛语言来阐述，顾客的需求和期望称为关键质量特性（CTQ，CriticaltoQuality），我们可以用六西格玛水平的测量方法来检查满足顾客需求方面的业绩。
财务——为了财务成功，对股东应如何表现？
六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标，将业绩转换成财务效益，劣质成本分析是一个十分有效的方法。
劣质成本（COPQ，CostofPoorQuality）是六西格玛管理重要切入点，COPQ的观念是帮助选择六西格玛改进项目。
因此理想的改进项目必须是：
在成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；顾客和经营者都比较关心的问题。
同样，根据劣质成本与销售的比例，我们也可以推算其质量水平处于什么西格玛水平。
企业内部过程——为了满足顾客和股东，哪些过程必须优化？
六西格玛管理的另外一个主题之一是采取的措施应针对过程，通过对过程分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，以及过程详细SIPOC（供方、输入、过程、输出和顾客）分析。
由于产品，服务各异，过程相应不同，用西格玛水平度量，可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程，从而实现过程优化。
学习与增长——为了达到愿景，如何提高改进和变革的能力？
无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常出现一个“隐蔽工厂”。
过程的最终合格率（指通过检验的最终合格品数占过程全部生产单位数的比例）的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，流通合格率是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值做出判断。
增值和减少值，到消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标。
经过核算，知道流通合格率也就知道西格玛水平。
这是提高改进和变革能力的重要途径。
（3）项目特许任务书
项目被确定的标志是一份项目特许任务书。
在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。
任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑，以及角色职责的评价。
一般任务书的内容由倡导者和团队在界定（Define）阶段将更加精确地确定。
但事实上，特许任务书通常随着DMAIC项目的进展而不断完善。
2、六西格玛改进
六西格玛项目选定之后，团队全体成员要通力合作，共同完成他们所做的工作。
用六西格玛语言来描述就是DMAIC过程。
依照这个过程的五个步骤，可以有效地实现六西格玛突破性改进。
团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，这中间包括了许多活动，通过DMAIC过程的活动方式，团队成员可发挥最有效的作用，完成项目使命。
这里，着重介绍DMAIC改进流程。
（1）界定阶段D：
确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；
（2）测量阶段M：
通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入Xs，并对测量系统的有效性做出评价；
（3）分析阶段A：
通过数量分析确定影响输出Y的关键Xs，即确定过程的关键影响因素；
（4）改进阶段I：
寻找优人过程输出Y并且消除或减小关键Xs影响的方案，使过程的缺陷或变异降低；
（5）控制阶段C：
使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。
各阶段使用的工具，可以参见表6.6-4。
3、六西格玛设计
通常，六西格玛改进DMAIC是对现有流程的改进，即针对产品/流程的缺陷产生的原因采取纠正措施，进行改进，使之不断完善。
但是这些改进性项目并不能满足企业变革的所有要求。
有些过程就像老破车一样：
你能把这个或那个恼人的问题修好，让它重新上路，但是可能由此花费更多的费用。
最后才会意识到，最好还是换辆新车，既好用又合理。
对于企业进行改进来说，并不是换辆新车，而是建立或“设计”一个新的过程。
六西格玛设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解把和把握顾客需求，对产品/流程进行稳健设计，使产品/流程或低成本下实现六西格玛质量水平。
同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，即使环境恶劣或操作不当，产品仍能满足顾客的需求。
六西格玛改进的DMAIC流程已经成为许多企业开展六西格玛管理企业的标准流程。
与DMAIC相似，六西格玛设计也有自己的流程，但目前还没有统一的模式。
六西格玛设计的功能是强化企业的新产品开发和服务开发的过程。
实际上，新产品和服务的成功开发提供了提高顾客满意度的途径，而六西格玛设计则提供了能迅速、准确到达目的方法论和程序、工具以及团队合作精神。
六西格玛设计的过程能将产品与过程设计过程中的方法、工具和程序进行系统化的整合，用来设计或重新设计产品与服务，以满足顾客的需求和期望。
从六西格玛改进（IFSSImprovementofsixSigma）到六西格玛设计（DFSSDesignofsixSigma），六西格玛管理过程正在趋于完善，六西格玛管理从六西格玛改进向六西格玛设计演变，从改进质量、降低产品和过程差错，到设计质量、避免产品和过程问题，六西格玛设计更加体现质量的经济性。
第一节质量检验的基本知识
一、质量检验的基本概念
（一）质量检验的定义
检验就是通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。
（1）对产品而言，是指根据产品标准或检验规程对原材料、中间产品、成品进行观察，适当时进行测量或试验，并把所得到的特性值和规定值作比较，判定出各个物品或成批产品合格与不合格的技术性检查活动。
（2）质量检验就是对产品的一个或多个质量特性进行观察、测量、试验，并将结果和规定的质量要求进行比较，以确定每项质量特性合格情况的技术性检查活动。
（二）质量检验的基本要点
（1）一种产品为满足顾客要求或预期的使用要求和政府法律、法规的强制性规定，都要对其技术性能、安全性能、互换性能及对环境和人身安全、健康影响的程序等多方面的要求做出规定，这些规定组成产品相应的质量特性。
不同的产品会有不同的质量特性要求，同一产品的用途不同，其质量特性要求也会有所不同。
（2）产品的质量特性要求一般都转化为具体的技术要求在产品技术标准（国家标准、行业标准、企业标准）和其他相关的产品设计图样、作业文件或检验规程中明确规定，成为质量检验的技术依据和检验后比较检验结果的基础。
经对照比较，确定每项检验的特性是否符合标准和文件规定的要求。
（3）产品质量特性是在产品实现过程形成的，是由产品的原材料、构成产品的各个组成部分（如零、部件）的质量决定的，并与产品实现过程的专业技术、人员水平、设备能力甚至环境条件密切相关。
因此，不仅要对过程的作业（操作）人员进行技能培训、合格上岗，对设备能力进行核定，对环境进行监控，明确规定作业（工艺）方法，必要时对作业（工艺）参数进行监控，而且还要对产品进行质量检验，判定产品的质量状态。
（4）质量检验是要对产品的一个或多个质量特性，通过物理的、化学的和其他科学技术手段和方法进行观察、试验、测量，取得证实产品质量的客观证据。
因此，需要有适用的检测手段，包括各种计量检测器具、仪器仪表、试验设备等等，并且对其实施有效控制，保持所需的准确度和精密度。
（5）质量检验的结果，要依据产品技术标准和相关的产品图样、过程（工艺）文件或检验规程的规定进行对比，确定每项质量特性是否合格，从而对单件产品或批产品质量进行判定。
二、质量检验的必要性和基本任务
（一）质量检验的必要性
（1）产品生产者的责任就是向社会、市场提供满足使用要求和符合法律、法规、技术标准等规定的产品。
但交付（销售、使用）的产品是否满足这些要求，需要有客观的事实和科学的证据证实，而质量检验就是在产品完成、交付使用前对产品进行的技术认定，并提供证据证实上述要求已经得到满足，确认产品能交付使用所必要的过程。
产品消费者（使用者）在接收产品、投入使用前，也要尽其所能对产品是否满足使用要求进行必要的技术认定，确认产品符合规定要求，确定产品是否接收或投入
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