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绩效考核

中国石油大学（华东）现代远程教育

毕业设计（论文）

题目：

我国国有企业员工考核问题研究

学习中心：

济南函授站

年级专业：

网络11春人力资源管理

学生姓名：

王国光学号：

11836145022

指导教师：

李宏勋职称：

教授

导师单位：

中国石油大学（华东）

中国石油大学（华东）远程与继续教育学院

论文完成时间：

2012年10月31日

中国石油大学（华东）现代远程教育

毕业设计（论文）任务书

发给学员

1．设计（论文）题目：

2．学生完成设计（论文）期限：

年月日至年月日

3．设计（论文）课题要求：

4．实验（上机、调研）部分要求内容：

5．文献查阅要求：

6．发出日期：

年月日

7．学员完成日期：

年月日

指导教师签名：

学生签名：

摘要

绩效考核不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织命运。

绩效考核作为检验绩效运行结果的一种管理手段,在工业组织中已得到广泛推广和应用。

然而,许多国有企业依然不能很好地驾驭它。

文章针对国有企业在绩效考核实施过程中存在的主要问题进行了深入分析,有针对性地提出了一些解决措施。

关键词:

国有企业;绩效考核;问题;措施

目录

第1章前言………………………………………………………………………………….1

第2章相关理论概述………………………………………………………………2

第3章我国国有企业员工考核的现状及存在的问题…………………………………………3

3.1人员素质不能满足绩效考核工作的需要………………………………………………3

3.2工作分析不足………………………………………………………………………4

3.3指标设置不合理………………………………………………………………………….4

3.4人情分严重……………………………………………………………………………….4

第4章加强国有企业员工考核的对策…………………………………………………………..5

4.1做好绩效考核前的各种准备工作………………………………………………………..5

4.2制定好岗位（职务）说明书…………………………………………………………………5

4.3科学设置KPI及BSM指标…………………………………………………………………6

4.4事先约定与沟通……………………………………………………………………………6

第5章结论……………………………………………………………………………………….7

参考文献…………………………………………………………………………………….8

致谢…………………………………………………………………………………….9

附录……………………………………………………………………………………10

第1章前言

绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。

作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用,是一项探索性很强的工作,极富开创性和挑战性。

绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分,几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。

对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。

绩效考核就如一把双刃剑,它既可以发挥组织的激励约束作用,改善组织的绩效,同时实行不好也可能对组织起到副作用。

如何把绩效考核与企业的实际紧密结合,发挥好绩效考核的激励约束作用,必须根据企业的实际情况量体裁衣,设计有可操作性的方案,才能达到预期效果,反之则会产生更多矛盾和危机。

绩效考核的意义在于可以为员工和晋升、降职、调职和离职提供依据；为员工和团队对企业的贡献进行评估，对员工的薪酬决策提供依据，对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。

第2章相关理论概述

国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。

在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。

行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。

激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评论能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

激发是对人的动机而言，鼓励是指对人的行为去想加以控制。

人的行为来源于人的动机，而人的动机有产生于人的需要。

物质激励于精神激励所谓物质激励，就是从满足人们的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人们的劳动热情。

物质激励多以加薪、奖金和福利的形式出现。

所谓精神激励，就是从满足人们的精神需要出发，通过对人们的心里状态的影响来达到激励的目的。

精神激励多以授予称号、颁发奖状、开会表扬、宣传事迹等形式出现。

第3章我国国有企业员工考核的现状及存在的问题

3.1人员素质不能满足绩效考核工作的需要　

　国有企业的人力资源管理水平参差不齐,许多还停留于人事水平阶段,这往往和该企业的人力资源工作者水平密切相关,依靠他们来建立和完善企业,建立科学的绩效管理体系显然不太现实,而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中,他们所起的作用也更多只是操作执行者,达不到改革和创新的要求。

国有企业员工方面来看,仍然存在较多的抵触情绪,认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗,目的就是搞下岗政策。

这部分员工长期在国有企业工作,或者长期从事于某项工作,习惯了按部就班、得过且过,积极性欠缺。

所以一旦要抓工作绩效,便底气不足、怨声载道,甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉,对考核造成极大障碍。

3.2工作分析不足　　

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,工作分析,即明确部门和岗位职责,以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。

只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

在当前的国有企业中,大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展,不少企业连简单的岗位说明书都没有,对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的,这是国企多年沉淀下来的一处弊病,自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。

3.3指标设置不合理　　

许多国有企业曾出台过绩效考核体系,该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价,缺乏客观可量化指标的考核,各定性考核指标评价的主观性较大,也没有具体的可套用的详细等级标准说明。

举例来说,在部门考核指标中,有服务质量、工作效率等等,这些考核指标的判断一般是分为几个等级,如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等,但究竟如何清晰而又准确地套用这些等级,比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服?

缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价,考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断进行评分,甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素,这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。

这个问题是国有企业绩效考核工作中普遍存在的一个问题。

绩效考核的关键就是“绩”和“效”,也就是员工的工作成绩、效果。

但是,许多国有企业绩效考核往往避重就轻,在工作态度、工作能力等方面下工夫,而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过,更不用提KPI了,这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

许多国有企业的绩效考核指标往往不从企业的实际出发,只是盲目的由人力资源管理部门闭门造车,指标考核体系与企业的战略目标脱节,从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

3.4人情分严重　

人情分问题往往是诸多国有企业难以跨越的又一道鸿沟,传统的国有单位氛围,大锅饭思想依然存在,部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核,不把绩效考核作为一项重要的工作来完成,只是简单应付了事。

另外,一部分领导为了稳定上下级关系,照顾私人感情,或者出于其他的原因,不愿意严格地去执行绩效考核政策;国有企业一些管理者多为技术、操作工人出身,缺乏精细化的管理意识,不愿花费精力进行考核。

由于大家都不愿得罪人,嫌麻烦,人情分现象严重,考核具有更多的随意性,不愿意进行严格考核,最终导致各级人员对考核工作不重视,考核结果不能反映工作业绩,无法同薪酬挂钩,最终流于形式。

对于这些国有企业绩效考核实施当中普遍存在的问题,如果不处理好,绩效考核就很难推行,即使勉强推行,也不会产生好的效果,甚至会怨声载道。

第4章：

加强国有企业员工考核的对策

4.1做好绩效考核前的各种准备工作　

　首先必须得到公司决策层的大力支持,这是推行绩效考核的强大动力。

绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革,必然要牵扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企业的最高管理层不断地支持、帮助,人力资源部门才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。

其次要为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备。

在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训,要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧,使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属;要培养员工对绩效考核的感性认识,让员工明白绩效考核对他们的好处,他们才乐意接受,才会配合部门主管做好绩效考核工作,这样,绩效考核实施起来阻力就会小一些。

最后要策划好考核工作的开展方案,比如成立绩效考核工作组,明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等,并在指标设计的过程中,在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标之一。

　4.2制定好岗位（职务）说明书　　

这一点是绩效考核工作的前提,因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。

要积极地通过各种收集信息的手段,收集工作岗位足够的信息,在充分收集信息的基础上,制定好各岗位的说明书。

岗位说明书主要包括体力活动、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。

如果企业自己编制岗位说明书有困难,建议引进专业的咨询公司帮助企业编制岗位说明书。

咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势,也可以避免人为因素的干扰。

做好了岗位（职务）说明书,就为绩效考核工作的顺利开展打下了坚实的基础。

4.3科学设置KPI及BSM指标　　

企业经营目标应该可以分解,企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标,企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。

指标只有做到一步步的分解,才能进行一步步的落实,绩效考核也才能进行准确的评估。

　目前,以KPI和BSM为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛。

企业在设置KPI及BSM指标时,必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来,通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上,指标不能过高,也不能过低,职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的,对员工才能真正起到激励作用,也才能让不努力工作者无处藏身,不劳则无获,让努力工作的人得到奖励,保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作,给员工以明确的奋斗方向。

经过深入的调查分析及全面衡量,在设置KPI或BSM指标时,还必须坚持二八法则,找出关键指标,才不至于眉毛胡子一把抓;同时,尽可能地使用量化指标,通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计,指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法,使得企业在发展的过程中能够随着管理提升,学会动态修正指标,让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。

4.4事先约定与沟通　　

绩效考核不只是管理人员的一厢情愿,而是上下级双方的一个互动过程。

考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。

绩效考核过程中的沟通也是无处不在的,要让员工参与绩效指标的设定,要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用,考核者与被考核者始终要平等沟通。

所以建议在具体的操作过程中,事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等,然后以契约的形式——绩效合同——正式确定下来,在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。

订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外,更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者,也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。

这意味着,合同订立的关键意义在于,明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

第5章结论

国企绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免，只有结合自身企业生产经营的实际情况，针对性地完善好其制度。

先进的人力资源管理体系是必然选择。

绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。

只有通过不断实践、探索与完善,真正建立起一套科学合理又具操作性的绩效管理体系,充分发挥绩效考核在国企提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业和谐发展，才能提高企业竞争力,使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]赵曙明：

《企业人力资源管理与开发国际比较研究》，北京人民出版社1999年版

[2]王玺：

《最新企业绩效考核实务》，纺织出版社2004版

[3]王玟：

《员工绩效的评价》，企业改革与管理2002/5

[4]赵筠：

《绩效管理及解决之道》，人力资源开发，北京2002/8

致谢

本论文是在老师的悉心指导下完成的。

老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远，对于您教诲的苦心，我无比感激，并将铭记于心！

……

中国石油大学（华东）现代远程教育

指导教师：

职称：

工作单位：

对函授（网络）级层次专业学员所完成毕业设计（论文）的

评语

指导教师签名：

年月日

注：

此页由指导教师填写