软考高项培训整理笔记共25页.docx

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软考高项培训整理笔记共25页

前言

1.死记硬背是一种传统的教学方式,在我国有悠久的历史。

但随着素质教育的开展,死记硬背被作为一种僵化的、阻碍学生能力发展的教学方式,渐渐为人们所摒弃;而另一方面,老师们又为提高学生的语文素养煞费苦心。

其实,只要应用得当,“死记硬背”与提高学生素质并不矛盾。

相反,它恰是提高学生语文水平的重要前提和基础。

上午考试分5部分：

项目、技术、法规、集成、英语（5道题），项目35分，30分；下午是案例和论文，全是项目管理。

2.与当今“教师”一称最接近的“老师”概念，最早也要追溯至宋元时期。

金代元好问《示侄孙伯安》诗云：

“伯安入小学，颖悟非凡貌，属句有夙性，说字惊老师。

”于是看，宋元时期小学教师被称为“老师”有案可稽。

清代称主考官也为“老师”，而一般学堂里的先生则称为“教师”或“教习”。

可见，“教师”一说是比较晚的事了。

如今体会，“教师”的含义比之“老师”一说，具有资历和学识程度上较低一些的差别。

辛亥革命后，教师与其他官员一样依法令任命，故又称“教师”为“教员”。

14项内容：

基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、需求、合同和配置管理。

3.观察内容的选择，我本着先静后动，由近及远的原则，有目的、有计划的先安排与幼儿生活接近的，能理解的观察内容。

随机观察也是不可少的，是相当有趣的，如蜻蜓、蚯蚓、毛毛虫等，孩子一边观察，一边提问，兴趣很浓。

我提供的观察对象，注意形象逼真，色彩鲜明，大小适中，引导幼儿多角度多层面地进行观察，保证每个幼儿看得到，看得清。

看得清才能说得正确。

在观察过程中指导。

我注意帮助幼儿学习正确的观察方法，即按顺序观察和抓住事物的不同特征重点观察，观察与说话相结合，在观察中积累词汇，理解词汇，如一次我抓住时机，引导幼儿观察雷雨，雷雨前天空急剧变化，乌云密布，我问幼儿乌云是什么样子的，有的孩子说：

乌云像大海的波浪。

有的孩子说“乌云跑得飞快。

”我加以肯定说“这是乌云滚滚。

”当幼儿看到闪电时，我告诉他“这叫电光闪闪。

”接着幼儿听到雷声惊叫起来，我抓住时机说：

“这就是雷声隆隆。

”一会儿下起了大雨，我问：

“雨下得怎样?

”幼儿说大极了，我就舀一盆水往下一倒，作比较观察，让幼儿掌握“倾盆大雨”这个词。

雨后，我又带幼儿观察晴朗的天空，朗诵自编的一首儿歌：

“蓝天高，白云飘，鸟儿飞，树儿摇，太阳公公咪咪笑。

”这样抓住特征见景生情，幼儿不仅印象深刻，对雷雨前后气象变化的词语学得快，记得牢，而且会应用。

我还在观察的基础上，引导幼儿联想，让他们与以往学的词语、生活经验联系起来，在发展想象力中发展语言。

如啄木鸟的嘴是长长的，尖尖的，硬硬的，像医生用的手术刀―样，给大树开刀治病。

通过联想，幼儿能够生动形象地描述观察对象。

考某某与某某的区别：

一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。

一、基础知识

1.知识点

1.1项目：

（1）特点：

产出结果是产品或服务、一次性的，核心区别是独特性。

（2）项目的分类：

重点在项目组合、项目群，特别是论文中，这两块很重要。

（3）项目和运作的区别

1.2项目管理

（1）目标及约束

（2）理念

1.3干系人和组织结构：

（1）干系人的分类及职责

（2）项目经理的角色和职责

（3）组织结构

1.4项目管理流程：

（1）阶段特点

（2）生命周期**

2.项目管理概述

目标：

多、快、好、省、广。

3.项目

（1）分类：

子项目、项目、项目群、项目组合。

A、项目群：

将多个相关项目整合在一起。

运作：

把多个相关的活动整合在一起。

B、项目组合：

把项目和运作整合在一起，提供资金支持。

（2）项目与运作的区别：

区别

关联

项目

一次性的

知识积累

运作

周而复始

（3）项目成功因素：

（尽量少做事，最小化范围）

A、人的因素：

意识、培训；

B、技术方法的因素；

C、流程的因素：

有序。

取非就是失败的因素。

一个团队，合适的方法加正确的流程。

4.项目管理

（1）TQCS（时间、质量、成本、目标）：

多、快、好、省。

（2）目标：

要满足SMART原则。

（3）约束：

进度、范围和成本。

（4）5个技能：

管理、技术、法规、沟通、识别环境。

5.干系人和组织结构

（1）干系人的分类和职责

A、分类：

14类干系人，包括高层、核心团队（管理团队、实施团队）、外围团队、项目经理、发起人、投资人、PMO、CCB、职能部门、客户、用户、供应商、OA人员、配置管理员。

B、PMO职责：

排项目优先级（资源池、关键路径）、资源调配、流程建立和完善。

C、变更控制委员会CCB：

C1、由项目经理、高层、客户、主席（主持人）等组成。

C2、职责：

批准和否决变更请求的。

C3、CCB不做事。

（2）项目经理的角色和职责

A、计划：

谁负责谁计划。

B、领导才能：

把握方向，调配资源；如果项目经理不具备领导才能的话，找到提高领导才能的途径。

C、整合：

分过程整合和资源整合。

D、沟通：

80%-90%的时间在做沟通；55%非语言信息，38%是表情和语气，7%表达真正内容。

避免处位不当，角色职责不明确。

E、阳光心态。

（3）项目组织结构

分类

特点

优势

弱势

适用于

职能式

1.项目经理权利小

2.项目经理是联络员或协调员（协调员权利大些）

3.乌合之众

专业性好

工期长

规模小、预演

项目式

1.项目经理权利大

2.收尾时压力大（因为要遣散项目成员）

高效沟通、工期有保障

成本高

复杂度大

矩阵式

1.项目经理权利中，分弱、强、平衡三种

2.一仆二主

分享技术优势

两头报（则要先确定规则）

技术复杂度大

6.项目管理流程

（1）概念：

A、过程：

是段。

B、里程碑：

是点。

C、阶段：

将具有逻辑关系的活动组织在一起。

D、生命周期：

描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。

（2）ISO有18个标准过程，5个大的过程：

A、启动：

定项目章程。

B、计划：

明确目标、制定计划、评审打基线。

C、执行：

产生可交付物。

3定（定：

时间、成本、要求）

D、监控：

绩效信息（变更请求、绩效报告）

E、收尾：

了结本阶段所有工作、交付、PAL。

（3）项目阶段：

概念、开发、实施、收尾。

（4）阶段特点：

A、一个阶段至少要有一个里程碑（要有交付物）。

B、阶段要有评审。

C、有顺序。

D、快速跟进。

（5）生命周期分类：

产品生命周期≥项目生命周期

模型

特点

瀑布

本阶段的输出作为下阶段的输入；小项目，阶段确认

快速

需求明确

进化

需求不明确，从需求就迭代

迭代

需求部分明确，后期迭代（但不交付），从需求到确认不断迭代，最后交付

螺旋

先进行风险分析，可行再继续

喷泉

OO模型

二、立项管理

1.知识点

流程识别、可行性分析方法、财务分析。

2.流程识别

（1）甲方（建设方）流程：

可行性分析。

A、分为：

机会分析、初步分析（4个结果：

项目上马、项目下马、专题研究、可行性研究）、详细分析。

B、内容：

经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。

（2）乙方（承建方）流程：

A、项目识别；B、项目的论证；C、项目的投标。

3.可行性方法

（1）定性和定量两类。

（2）收益和支出分析。

（3）不确定性（敏感性分析）、盈亏平衡分析、决策树分析。

4.财务分析模型

（1）概念：

A、EMV：

期望货币价值。

B、ROI：

投资回报率，也叫投资收益率，=利润/成本。

C、NPV：

净现值（累计净现金流量现值），NPV越大，利润越高。

（2）投资回收期：

项目投产后的投资净收益的回收时间。

分静态投资回收期和动态投资回收期。

静态投资回收期不考虑折现。

（正年份-1+负数/正数）

PV=FV/（1+r）n（FV终值，PV现值，r利率，n年限）

三、整体管理

1.知识点

（1）章程：

作用、内容、注意事项。

（2）项目管理计划：

内容、注意事项。

（3）变更：

来源、流程、配置管理。

（4）移交：

合同收尾、行政收尾。

2.章程

（1）作用：

A、宣布项目成立。

B、明确项目用途和项目目标。

C、给项目经理授权。

5拍：

拍脑袋、拍手、拍胸、拍大腿、拍屁股。

PMIS：

项目管理信息系统。

（2）步骤：

A、自身能力评价。

B、技术可行性（写论文时要抛出问题）。

C、制定章程。

D、启动大会。

（3）内容：

A、目标；B、项目经理和组织结构；C、团队；D、确定流程；E、假设条件；F、约束因素。

（4）注意事项：

A、干系人的签字；

B、高层来发布（比项目经理职位高）；

C、假设条件和约束因素后面以风险出现；

D、无规格说明；

E、无资源。

（5）怎样召开一个高效的项目启动大会？

A、会前：

做好充分准备，列出会议议程，并邮件通知与会人员；

B、会上：

高层介绍项目背景、总体规划和对本项目的期待；项目团队根据高层的期望表达决心；

C、会后：

总结记录，完善章程，并让相关干系人签字。

3.项目管理计划

（1）内容：

明确目标，定方案；定计划。

（2）步骤：

1）、明确目标，定方案；

A、进行多方案决策（如何进行多方案决策：

A1.制定多个方案；A2.确定评价标准；A3.召开决策会；A4.选定方案；A5.风险分析）。

B、确定人员能力和计划方针。

2）、定计划；

A、步骤：

A1.明确需求，确定生命周期。

A2.进行任务拆分。

A3.估算，形成进度计划和测试计划。

B、注意事项：

B1.一定要有计划。

B2.计划没有富余量。

B3.只有分计划，没有总体计划。

B4.计划里面要明确验收标准。

3）、评审，打基线（基线：

为完成特定功能的一组文档）。

A、监控内容：

了解现状、偏差分析、变更走流程。

（监控：

计划线和执行线作比较）

B、监控步骤：

B1.确定监控方式；

B2.确定收集信息；

B3.QQA；

B4.计划的更新。

C、监控注意事项：

C1.没有监控。

C2.监控不力。

C3.监控时主观臆断。

4.变更***

（1）来源：

内部、外部和强制变更。

（2）工具：

流程、配置管理、沟通模型。

（3）流程：

A、提出变更申请；

B、评价变更：

超越客户需求，追求完美品质的需求都是不必要的变更。

（项目经理通知CCB，召开评审会议，如果涉及合同变更，得找合同仲裁）

C、实施变更：

作者确认文档；QA确认；再通知干系人。

（配置变更和需求变更是常见的两种变更）

（4）配置管理

A、定义：

（配置库不单是DB）

B、配置库的组成

组成

特点

管理员

转换流程

开发库

也叫动态库，可随意签入签出

作者

开发库评审后，有配置人员签出放入受控库，再由配置人员放入基线库

受控库

也叫主库，只能看，不能改

配置人员

基线库

也叫静态库、产品库，不能看，甚至不能看（开发人员不能看需求，测试人员可以），有变更基线、阶段基线、需求基线和发布基线

CCB

C、配置管理任务（或内容）*：

C1.制定配置管理计划。

C2.配置项的识别与标识（标识是唯一的）。

版本状态：

草稿：

0..YZ；修订：

X.YZ（0-1,99）；发布：

X.Y（1-9,0-9）？

配置项：

文档和代码。

C3.配置审计：

包括功能审计和物理审计。

C4.配置项的变更。

C5.配置状态报告。

C6.基线及统计报告：

打阶段基线和变更基线。

5.项目收尾

（1）步骤：

A、制定收尾流程；

B、合同收尾：

甲方通知乙方；产品验收；甲方行政收尾。

C、行政收尾：

文档归档，公司内部项目核实；开结项会；解散人员。

（2）合同收尾和行政收尾的区别

收尾分类

相同点

不同点

关联

合同收尾

1.产品核实

2.项目有序收尾

条款决定收尾次数

1.行政收尾后不会执行合同收尾；合同收尾后会进行行政收尾；

2.合同结束一定会有合同收尾。

行政收尾

每个阶段进行

四、范围管理

1.知识点

2.范围规划

（1）两次含义：

确定范围；管理范围。

（2）先有项目管理计划，然后进整体管理中，出项目管理计划。

3.范围定义

（1）5个输出物：

边界、验收标准、规格说明、预算、风险。

（2）V=F/C（V价值，F功能，C成本）。

4.WBS***

（1）展现形式：

A、层状：

结构性强、可读性强，不易修改；适合报告和小项目。

B、竖状：

可缩进，可包含多任务；适合团队大项目。

（2）作用

（3）分解步骤

A、识别可交付物；

B、确定分解方式；

分解方式（考点）：

B1.根据任务分；

B2.根据客交付成果分；

B3.根据子项目分。

C、细分成工作包；

D、核实分解；

E、分解WBS编码；

作用：

与会计科目对应；方便汇总。

F、形成范围基线。

WBS、WBS词汇表、项目范围说明书。

（4）注意事项

5.范围确认

（1）范围核实：

对本阶段有效工作进行评审。

（2）范围确认：

对本阶段工作于别的阶段的比较。

6.范围控制

（1）特殊工具：

也就是补充规则。

（考点）

范围确定要更新，要变更的内容就是补充规则。

（2）怎样确定范围不蔓延？

（怎样防止范围蔓延？

）

A、确认合理的范围基线；

B、实时了解现状；

C、进行偏差分析；

D、对发生的重大偏差，按整体管理流程实施变更。

五、进度管理

1.知识点

（1）活动定义：

滚动计划、3个输出物。

（2）活动排序：

排序的4种方法。

（3）活动资源估算：

资源日历。

（4）活动时间估算：

工期和工作量的区别、获得工作量的方法。

（5）制定进度计划表：

A、形式和特点；

B、获取工期的3种方法（关键路径法、关键链路径法、PERT）。

C、优化方法：

进度、资源、成本。

（6）进度控制：

工具（偏差分析、比较、甘特图、香蕉曲线）。

2.活动定义

（1）滚动式计划：

根据目标，近期来细化，远期下一阶段再来细化。

（2）3个输出物：

活动清单、活动属性、里程碑清单。

活动清单：

活动的列表。

活动属性：

活动的详细信息。

3.活动排序

（1）依赖关系：

强制性依赖关系（硬依赖关系）、选择性依赖关系（软依赖关系）、外部依赖关系。

考试以强制性依赖和外部依赖为主，外部依赖为重。

（2）4种方法：

A、PDM：

单代号网络图、前导图。

特点：

A1.活动在圆圈里；

A2.有4种关系：

SF、SS、FF、FS（S：

Star；F：

Finish），最常用的是“完成后开始FS”。

B、ADM：

箭线图、箭头图、双代号网络图。

说明：

B1.有虚活动（没有资源和时间的活动）的，一定是ADM；

B2.一个节点后有多个节点，只一个画实线，其余画虚线。

C、CDM：

条件格式图，通常采用GERT表现。

特点：

C1.有条件分支和回路；

C2.网络节点，都只有一个起始节点和一个结束节点。

D、网络计划模板：

为提高效率，把常规的活动放在一起。

4.活动资源估算

（1）确认资源和确认资源种类。

（2）项目日历通常决定资源日历。

5.活动时间估算***

（1）工期和工作量的区别：

工期就是开始日期和结束日期的范围。

工作量就是工期内花费的时间。

（2）估算方法：

单值估算、多值估算、后备分析。

说明：

第2个特殊工具。

（3）单值：

分两类。

A、有历史数据：

参数、类比、外推。

A1.参数：

精准度取决于模型。

A2.类比：

比较客观，不考虑历史。

A3.外推：

分前推、后推、旁推（根据别的历史估算现在）。

B、无历史数据：

专家判断、Delphi（评标委员会就是典型的Delphi）、自底向上（特点是比较精确）。

（4）多值估算***：

3点估算，加权平均法得出平均值。

A、114：

期望值=（1*乐观值+1*悲观值+4*可能值）/6。

B、110：

σ=（悲观值-乐观值）/6。

σ也就是标准差。

C、正态分布：

面积是1（第一个标准差68，第2个标准差95，第3个标准差99）。

6.制定进度计划表

（1）形式：

甘特图、里程碑图、网络图。

形式

特点

甘特图

有资源，无依赖关系；适合制定团队计划；能看出工期；管理成本高。

里程碑图

无资源，有依赖关系；适合高层报告；能看出工期。

网络图

无资源，有依赖关系；适合优化进度；看不出工期。

（2）工具计算方法***

A、关键路径法CPM：

不考虑资源约束。

又分数路径法和计算法两种。

A1.关键路径：

在项目网络图中持续时间最长的路径。

A2.计算法：

A21.活动有4个值：

最早开始ES、最晚开始LS、最早结束EF、最晚结束LF。

A22.从左往右，取大值；从右往左取小值。

A23.总时差TF：

当前节点所在路径上，最多的富有时间。

自由时差FF：

本节点在不影响后续节点最早开始的富有时间。

在关键路径上，总时差和自由时差都为0。

A24.公式：

TF=LF-EF。

TFi=LSi-ESi或TFi=LFi-EFi

FFi=min（ESi+1-ESi）-EFi

说明：

垂直减：

下-上；平行减：

右小-左值。

B、关键链路径法：

考虑资源约束。

C、Pert法：

考虑风险，计算工期和完工概率。

多个活动并行计算：

活动概率相乘，得出完工概率。

（3）优化：

A、进度优化：

在进度大于工期要求情况下，同时要考虑风险。

B、资源优化：

资源尽量平滑。

B1.好处：

使计划更合理；使项目执行中避免出现冲突。

B2.有两种情况：

B21.资源限定，优化工期；

B22.工期限定，优化资源（资源直方图，削峰填谷，资源平移）。

C、优化方法：

8种，4类。

C1、T：

赶工；快速跟进；提高资源效率（提高利用率和生产率）。

C2、Q：

降低质量等级。

C3、C：

加入；分包。

C4、S：

范围缩5C0F

7.活动进度控制

（1）香蕉曲线

说明：

越靠近ES线，越能早完成。

六、成本管理

1.知识点

（1）成本估算：

内容、分类。

（2）成本预算：

输出（成本基准S曲线、资金需求）。

（3）成本控制：

挣值分析技术。

2.成本估算

成本估算和成本预算，两者差值就是资金需求。

（1）分类

阶段

早期

中期

近期

分类

量级估算

概要估算

确定性估算

偏差

-25%+75%

-10%+25%

-5%+10%

（2）3方面内容：

A、项目本身的费用：

直接和间接。

B、质量成本：

B1.分3种：

预防成本、评价成本、测试成本（内外测试成本，也叫失效成本）。

B2.两类：

一致性成本（预防成本和评价成本）和非一致性成本：

测试成本。

B3.提高一致性成本，降低非一致性成本；非一致性成本占项目成本5%比较合适。

C、风险成本：

早期多用：

专家判断、参数方法；后期：

类比估算方法。

3.成本预算

资金需求大于成本基准，资金需求=管理储备金+成本基准。

（1）成本基准：

包括风险储备金和项目成本。

项目成本有不同的分法：

A、直接成本和间接成本；

直接成本：

在WBS里面能找到的成本。

B、可变成本和固定成本；

可变成本：

随工作量改变而变化的成本。

固定成本：

不会随工作量改变和变化的成本。

C、机会成本和沉没成本。

机会成本：

因选择方案A，放弃B，B的成本就是机会成本。

沉没成本：

因选择方案A，放弃B，投入到A的前期成本。

（2）项目资金需求：

A、直线折旧：

P/n

B、加速折旧：

（在前1/3时间折旧了大部分），分为以下两种：

B1.年数和折旧：

P*（n-i+1）/S，S=n*（n+1）/2。

例如：

100万，年折旧10万，第4年折旧=100*（10-4+1）/（（10*11）/2）。

B2.双倍余额折旧：

2*P’/n（P’设备原值减去折旧）。

说明：

P包含：

原值、残值、处置率。

4.成本控制

考试重点。

（1）原理图***

说明：

A、BAC：

完工预算；AC：

完工实际成本；PV：

计划成本；EV：

挣值。

B、BAC=∑PV

C、AC、PV和EV在同一垂直线上。

D、EV一般小于PV，AC大于PV。

（2）EV有两种方式计算：

A、百分比

B、AB法则：

开工就算A%，完成后算B%。

一般有：

0%-100%；100%-100%；20%-80%；50%-50%几种。

（3）概念及公式：

A、进度偏差SV=EV-PV’；SVP（SV比）=SV/PV；

B、成本偏差CV=EV-AC；CVP（CV比）=CV/EV；

C、进度绩效指数SPI=EV/PV；（SPI小于1说明延期，大于1说明提前，例如：

SPI=3/5，则只完成了任务的60%）

D、成本绩效指数CPI=EV/AC；（CPI=1/2，说明超支了50%）

E、完工尚需估算ETC=BAC-EV（非典型性偏差；ETC=EAC-AC（典型性偏差）；

F、完工估算EAC=AC+ETC（严重偏差）；EAC=AC+BAC-EV（非典型性偏差）；EAC=BAC/CPI（典型性偏差）。

EAC经常考。

注意：

EAC=AC+ETC和ETC=EAC-AC这两个公式无关。

七、质量管理

1.知识点

事前预防--->质量管理计划、过程改进计划【质量规划】QP

事中纠正--->质量提升【质量保证】QA

事后补救--->测试活动、确认产品、文档有效【质量控制】QC

（1）质量规划：

工具（实验设计、质量成本分析、过程决策程序图法）、3个内容、4个输出物。

（2）质量保证：

内容、工具（质量审计、过程分析）。

（3）质量控制：

内容、工具（7个工具）***

2.CMMI

（1）五层：

初始级、管理级、已定义级、量化级、优化级。

（2）图例：

A、SP包括：

A1.获取需求；

A2.分析需求；

A3.定义需求；

A4.评审需求；

A5.需求的双向可维护性；

A6.产出RTM（需求跟踪矩阵）。

B、RTM的作用：

B1.了解状态；

B2.发生变更时，识别影响。

3.质量规划

（1）3个内容：

A、确定各阶段的质量标准。

B、制定质量相关计划。

C、评审，打基线。

（2）3个工具：

实验设计、质量成本分析、过程决策程序图法。

（3）4个输出物：

质量管理计划、过程改进计划、检查表、质量基线。

4.质量保证

（1）3个步骤：

A、按计划执行；

B、找出不符合项，并改正；

C、完善流程，提升质量。

（2）2个工具：

A、质量审计：

找出目前绩效过程。

B、过程分析：

对绩效过程进行根源分析。

5.质量控制***

（1）2个步骤：

A、通过测试，收集问题，了解可交付物的质量等级。

B、确认可交付物，不满足，提出补救措施。

（2）7个工具：

A、因果图（鱼骨图）：

根据问题查找原因，归纳思路。

3个因素：

人、技术、流程。

B、控制图：

确保产品的过程受控于组织的标准流程。

C、直方图。

D、28原则图（最重要的）：

也就是帕累托图（也叫排列图），关注关键的少数。

后期80%的问题都是由前期20%的问题引起的。

E、散点图：

找两因素之间的关联。

F、趋势图：

根据历史数据，对未来进行预测。

G、检查表：

结构化识别当前问题。

H、统计抽样：

在有效时间，抽样检查。

7个工具一般指的前7种。

（3）质量控制与范围核实的区别：

前者对内；后者对外。

八、人力资源管理

1.知识点

招人【规划】

人员---确定目标、建团队【团队建设】

管理---问题、冲突【团队管理

（1）规划：

人员配备管理计划、RAM角色职责表。

（2）团队建设：

目标、特点、阶段、方法（必需记住）。

（3）团队管理：

2个工具（问题和冲突管理、绩效评估）。