岱河矿市场化管理创新实践.docx

岱河矿市场化管理创新实践.docx

《岱河矿市场化管理创新实践.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岱河矿市场化管理创新实践.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

岱河矿市场化管理创新实践

第一部分煤矿内部市场化创新的背景及依据

一、外部环境

1、宏观经济政策环境发生变化

1992年，我国把建立社会主义市场经济体制作为我国经济体制改革的目标，使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用，国家宏观管理也由计划体制逐步转向市场体制。

国有大中型企业，按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，进行规范的公司制改革，建立现代企业制度，成为独立的法人，为社会主义市场经济体制的最终确立奠定了微观基础。

为了适应我国社会主义市场经济的发展，国家撤销了作为行政管理部门的原煤炭部，取消了统配煤矿的行政性补贴，确立了三年扭亏为盈的目标，对原统配矿务局进行改制重组，把煤矿企业全面推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。

从计划经济到市场经济，中国的市场环境和政策发生了很大变化，煤矿企业的营运目的与目标也相对改变了。

2、相对垄断行业，煤矿企业存在行业间竞争的不公平性

随着我国市场经济的不断深入，很多国有企业经过改制后成为市场竞争主体。

在与煤矿企业打交道比较多的行业中，电力、铁路运输行业改革相对滞后，仍然属于垄断行业。

在行业竞争过程中，相对居于行政性垄断和经济性垄断地位的电力、铁路行业，分散经营的各煤矿企业处于弱势竞争地位，市场谈价能力较差，进一步加剧了煤炭企业之间的竞争。

行业性建设基金，如铁路、电力建设基金和港口建设费，是多年来计划经济时代遗留下来的，导致了行业间的利益转移，形成了煤炭企业的刚性支出。

如铁路建设基金2002年全行业支出高达140亿元，占当年规模以上煤炭企业年销售收入的7.3%，这加剧了行业间的不公平，不利于各行业间的平等竞争。

3、安全要求提高，经营压力增大

安全管理是煤矿企业管理中的“重中之重”。

众所周知，我国煤炭资源埋藏深度较大，除了少数煤炭资源外，大都仅适合井工开采。

我国煤矿职工的劳动条件十分差，煤矿灾害的危害大大高于其他行业，死亡率大大高于世界上其他主要产煤国家。

中国煤炭产量占世界的35%，但中国的矿难死亡人数却占世界的80%。

中国的煤矿百万吨死亡率是美国的100倍、南非的30倍、波兰的10倍、俄罗斯和印度的7倍，煤矿的安全生产形势十分严峻。

1993年，全国统配煤矿政策性亏损高达一百多亿元。

从1994年开始，国家把煤矿企业推向市场，取消了统配煤矿的行政性补贴，并确立三年扭亏为盈的目标。

煤矿企业为了实现三年扭亏目标，在经营管理过程中相对减少了对安全的投入；1997年煤炭滞销，回款困难，煤矿企业职工工资拖欠长达几个月，进一步加剧了安全投入的减少。

通过对13个省区调查分析，规模以上煤矿安全欠账300多亿元，推算全国煤矿安全欠账在500亿元以上。

随着人类的发展、社会的进步，“以人为本”更加突出，党和政府对人民的生命安全更加关注，各级安全生产监督管理部门加大了对煤矿安全的检查监督力度，煤矿企业在加大安全投入的同时，还需要弥补多年来遗留下来的安全欠账，加剧了煤矿企业的经营压力，对企业提高经营成果有着极大的负面影响。

4、由于天然赋存条件影响，造成先天性竞争缺陷

随着我国社会主义市场经济的发展，各地区经济实力的不断壮大，国内的供求关系发生了重大变化，由长期的卖方市场转向买方市场，煤炭的销售也由计划调拨转变为市场选择，增加了煤矿企业之间的竞争。

成煤规律决定了煤炭资源分布的不均衡性和煤质分布的不均衡性。

受天然赋存条件的影响和制约，各煤矿企业的开采难度、煤种、煤质的存在着差异，导致了赋存条件差的煤矿企业参与市场竞争的先天性不足，弱化了市场竞争力。

5、高成本时代，促使煤炭开采成本增加

随着经济的不断发展，国际开放度日益扩大，我国的经济已经融入了世界经济，国际依存度不断提高,受国际经济的影响也越来越大。

在世界范围内，各种物资的需要总量不断扩大，而资源的稀缺性决定了各类原材料的价格必然呈现出不断上升趋势，并通过国际贸易不断传导到国内，加剧了国内各种物资价格的上涨。

尽管目前出现了一些具备先进自动化的煤矿生产装备，但由于经济状况因素和井工开采的现状，我国的绝大部分煤矿企业在短时间内仍很难全部实现采掘设备自动化，多数工作仍然靠人工搬运、手提肩扛来完成。

员工的高劳动强度决定了煤矿企业仍是劳动密集型企业,因此，人工成本在煤矿企业的经营成本中所占的比重较大。

十七大报告提出要逐步提高居民收入在国民收入分配中的比重，必然要提高当前工资水平。

职工工资的调整有惯性持续增长的特点,即只能涨不能降。

随着劳动合同法的出台，劳动成本的不断上升，给象煤矿企业这样传统的劳动密集型企业带来巨大冲击。

二、企业内部经营管理现状

1、管理粗放，精细度不够

多年来，煤炭企业的管理粗放管理，保安全、重生产、轻经营是各煤炭企业的经营管理的指导思想，只生产、不算帐是长期的习惯性做法。

由于思想认识不到位，管理责任不明确，生产过程不顺畅，管理方式不细致，造成了内部经营管理体制不合理、经济责任考核制度不健全，经营管理压力传递不下去，投入上“多、大、全”，使用上浪费、乱扔现象随处可见，废旧物资回收上进展缓慢，企业运营上不讲究经济效益。

2、管理流程不畅，运转效率低

我国大多数国有煤矿企业都是在计划经济时期靠政府的行政指令组建起来的，而不是靠市场竞争成长起来的。

因此，流程结构和运行方式具有浓厚的行政色彩，多采用金字塔式的集权式管理模式，企业内部业务部门庞杂、管理层次多、分工过细、职能交叉，流程之间衔接得不够紧密，缺少相互制约机制，造成机构设置不合理，责任主体不明确，人浮于事，推诿扯皮现象严重，内部决策科学性、规范性不强，反应能力、自主调节能力较差，内部协调成本大，流程运行的效率不高。

对于管理中存在的人们习以为常的慢性问题，不愿意也不敢承认，更缺乏解决的勇气和决心，成为流程改善的重要思想障碍。

3、内部考核指标的不公平性

在市场经济体制下，煤矿企业加强了成本管理，各个煤业公司均把生产矿井作为成本中心。

目前的内部考核体制脱胎于计划经济模式，成本的控制是按照从上到下逐级下达的成本考核指标来进行控制的，且行政命令色彩浓厚。

但由于各煤矿企业的具体地质条件、生产工艺、实际工作情况不同，集团公司和生产矿井的职能部门不可能完全清楚，基本上是依据上一年度实际发生数据来调整下一年度的成本指标，控制目标常与实际脱节，既造成了内部考核的“鞭打快牛”，又存在着一定的人为因素，致使内部经济责任考核的不公平性。

在这种考核体制下，各项指标不仅不能真实的反映企业的实际运行情况，而且导致了被考核单位的领导认识上的误区，“干得好不如指标好”，更加关注考核指标的制定和调整，而忽视了真正意义上的内部管理提升，企业整体管理水平裹足不前，成为企业进一步发展的重大阻碍。

4、垂直式内部工资结算，监督成本高，精度差

煤矿企业沿用了计划经济体制下的的组织形式，内部组织管理机构完整且庞大。

企业内部属于行政垂直式管理模式，因此，各单位的业绩考核、工资结算由企业的职能部门与各单位直接结算，需要一批直接参与现场监督、验收的工作人员。

但由于需要监督验收的单位多、地点分布广、项目繁杂，监督验收的精确度不高；如果监督验收人员个人素质不高、责任心不强、思想觉悟差，在监督验收过程中存在人为因素，可能会挫伤基层单位的工作积极性，进一步抬高了企业的监督成本。

5、内部分配存在隐性“大锅饭”，激励作用不高

由于体制上的混乱和内部机构设置不合理，各部门、各职员的工作职责不甚清楚，出现了一些人无所事事、一些事又无人问津、一些人越做事越多、一些人不做事老没事做的奇怪现象。

而“大锅钣”式的分配做法，使得真正干活多、能力强、贡献大的职工产生心理不平衡，严重挫伤了职工的工作积极性。

为了提高内部工资分配效率，合理开发利用劳动力资源，提高职工工作积极性，岱河煤矿在企业内部分配方面进行了不懈的努力，始终把劳动定员和内部分配制度作为重点工作来抓，曾先后实行“分项和综合定额”、计件工资制、计时工资制，综合承包等。

尽管如此，但内部管理体制仍沿袭了计划经济体制下的内部组织机构，各单位的工作量不同、对企业的贡献率不同。

企业在进行内部分配时，采取以员工的岗绩系数工资作为支付工资的标准。

而职工衡量工资收入的高低，又常常以为企业所做工作的多少、作业时间的长短、工作的难易程度、工作的技术含量、所做贡献大小等为依据。

当以贡献大小为衡量依据时，实际分配结果就造成了单位与单位之间、单位内部员工之间分配的不均衡性，导致了分配的隐性“大锅饭”。

国有企业的内部“大锅饭”分配方式，使职工养成了“干多干少一个样、干好干坏一个样”、“等靠要”的思想，职工的工作积极性、创造性难以调动，企业缺乏活力。

6、受传统管理模式束缚，企业创新能力不强

受长期计划经济影响，传统的国有企业有一个很大的特点，就是企业内部管理采用的是“自上而下”的行政指令式管理模式，企业员工始终是被动管理者，“一切工作听从领导安排、一切行动服从领导指挥”、“领导说的就是对的”等思想观念根深蒂固，下级员工一般只是唯命是从。

这种管控模式使职工养成了很多的不良习惯：

主动性差，等靠思想严重，遇到事情等领导安排，领导不安排不主动去做；懈怠思考，往往报怨多、指责多，却不愿意动脑子去解决生产中存在问题；安于现状，对新鲜事物接受慢，甚至于会产生抵触情绪；麻木不仁，对企业内部种种浪费、丢失等弊端和行为视而不见；“公”“私”分明，对企业财产与私人物品的态度截然不同，视私人物品如珍宝，而“公家”财产则可丢可弃，不必珍惜。

由于职工思想上对企业工作重视不够，再加上体制上的约束，特别是在企业的管理者素质不够高、深入生产实际不够、上下沟通不畅的情况下，员工长期工作在一种心情压抑的环境中，抑制了基层管理人员和现场生产员工的积极性、主动性的有效发挥，造成企业整体创新能力不强，甚至于出现员工成为企业改革与发展的障碍或阻力等现象，在一定程度上制约了企业提高生产效率和经济效益。

第二部分岱河矿市场化创新实践过程

一、市场化

1992年以后，我国把经济体制改革的目标确立为建立社会主义市场经济体制，使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。

为此，国家对配套的主要环节进行了市场化改革：

对国有产权进行分割，实行公司制改革，转换经营机制，建立适应市场经济要求的现代企业制度；建立全国统一开放的市场体系，促进资源的优化配置；转变政府管理经济的职能，建立以间接手段为主的完善的宏观调控体系；建立以按劳分配为主多种分配方式并存的收入分配制度，贯彻效率优先、兼顾公平的原则；建立多层次的社会保障体系。

所谓市场化，其含义主要有两种：

一是指建立国家调节的市场经济体制，并由此形成统一的市场运行机制和市场体系；二是指在短期内实现用市场经济体制取代双轨过渡体制的改革过程。

市场化所讲的市场，不仅包括狭义的市场即各类产品、要素的市场，更强调并包括国家的市场型管理体制，而且包括了市场主体即企业，是一个广义的市场概念。

市场化是以建立市场型管理体制为重点，以市场经济的全面推进为标志，以社会经济生活全部转入市场轨道为基本特征。

它的主要内容：

在所有的经济领域和环节大步推进各类市场的发展，形成完整的市场机制，让各类市场参数正常运转，通过市场运行中的各种经济组织和所有制改革，完善市场基础，通过法律重新确认财产所有权，形成真正的商品交易者。

二、企业内部市场化

1、内部市场化的概念

在我国实行市场经济之后，市场经济理论与我国的基本国情进行了有机地融合，并迅速得到了广泛的发展与应用。

市场经济虽然是就整个社会而言的，但是由于其理论具有的普遍性、广泛性和时代先进性，使其在其他领域内得到了广泛的应用，特别是将其运用到企业内部之后，形成了“市场中有企业、企业内部有市场”的新模式，为国有大中型企业研究制定内部生产经营管理战略开辟了新的领域。

企业内部市场化是指按照市场经济原则，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，在企业内部构建并形成具有一定市场特征的内部市场运行机制、市场体系和管理体制，采取有效的市场激励手段，将企业外部市场竞争的压力传递到企业内部（或每一员工），通过内部市场机制的运行来调节企业内部资源的合理配置，调动企业员工的积极性，有效发挥人的潜力，变被动工作变为主动创新，快速响应市场，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。

企业内部市场化中的市场，其实只是模拟的市场。

2、企业内部市场的主要作用

⑴合理配置企业资源。

既然存在市场，就必然具备资源配置的功能。

企业通过内部市场，依靠内部市场机制的作用，实现企业资源在各单位之间的合理配置，防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理，包括技术资源、生产资源、设备资源、物资资源、人力资源等，均通过内部市场来实现优化配置。

⑵促进工作精细管理。

多年来，由于受到地质条件的不可预见性，煤矿企业管理粗放，很多工作不严不细，基本上是“差不多”管理，单位间的推诿扯皮现象多，很多问题需要领导出面平衡解决，造成人为干扰因素的影响。

企业推行内部市场化，通过单位、职工关心自身效益的自发利益调节机制促进企业与内部单位、企业内部单位之间、单位内部职工之间各项工作的精细化建设，发挥全体职工首创精神，人人关心节支降耗，主动堵塞浪费漏洞，逐步解决历史遗留的管理问题。

⑶改变企业运作模式。

通过企业内部市场化的运行机制作用，使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。

改变了企业与内部单位间的互动方式，克服单纯行政手段管理经济的弊端，由过去企业主导型的“推式”转变为内部单位主导型的“拉式”，其目的是“将正确的产品，在正确的时间，按正确的数量、正确的质量、正确的状态，送到正确的地点，并使总成本最小”。

⑷增进企业适应能力。

尽管我国由计划经济向市场经济的转变已经多年，但是在国有企业中，计划经济的思维观念、管理模式、工作方式方法仍然根深蒂固，企业中的员工对市场经济的意识比较淡薄。

在企业内部实施市场化，可以通过市场机制，将外部竞争压力传导进企业内部，可以发挥企业整体优势，通过企业内部的管理与技术创新，促进企业经营机制的转变和经济增长方式的转变，分散企业内部风险，有效降低企业的外部经营风险，提升企业管理水平，增加企业经济效益。

三、内部市场化的整体设计

1、整体设计原则

⑴系统思考原则。

企业内部市场化的主体范围是企业内部全部单位，各主体承担的经济责任范围是与本主体工作业务有关的全部费用，包括工资、材料、电费、设备租赁、坑代租赁等、支付其他主体的各项服务费用等。

⑵效益增进原则。

企业存在的目的就是为实现利益最大化，为社会提供福利。

因此，所做的各项改革，均不是盲目的和无效益的，而要以降低成本、优化劳动组合、提高生产效率、实现企业整体效益的跨越式提高为目标。

⑶链式考核原则。

运用市场机制，改变垂直考核方式，将各交易方视为内部经营实体，通过业务流程链，由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互监督、相互考核。

⑷市场结算原则。

打破以现有在册人数核定工资办法，取消原有岗位系数工资，以各内部市场主体从内部市场赚取的实际剩余收入为实际发放工资的依据，实现内部按劳分配。

⑸杠杆作用原则。

煤矿企业属于劳动密集型企业，地质条件多变，生产环节多，这给企业的管理增加了难度。

在推行内部市场化的过程，找准利益调控的支点，通过价值链和责任链实施有效链接，让企业以较少的管理成本和监督成本，使各市场主体自觉地、有条不紊地自行运转。

⑹重心下移原则。

按照分组核算、划小核算单位的方法，企业负责内部各单位的经营成果核算，内部各单位核算本单位内部各班组的经营成果，各班组依据员工的工作量和内部价格进行核算员工的收入。

⑺“双赢”原则。

企业是人的集合，是由全体成员共同经营的。

企业推行内部市场化，使员工与企业变成同舟共济的“伙伴”，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局，企业经济效益提高了，职工也能分享企业的经营成果，实现“企业发展，职工富裕”的最终目标。

2、推行内部市场化的整体目标

⑴通过推行内部市场化，促使企业内控制度的强制性变迁，使企业的管理效率提高、经济效益增长，实现帕累托改进，获得额外的收益。

⑵通过内部市场化，促进内部流程的优化，实现企业的流程再造，减少企业内部各单位之间的内耗和阻力，降低企业的监督成本和管理成本。

⑶按照“操检合一、以量定编、以岗定员”的规划，取消绩效系数工资，打破内部“大锅饭”分配形式，依据工作量和工作质量核定工资，逐步形成科学的、公平的内部分配体制和办法，提高企业的整体劳动生产率，减少无效劳动支出。

⑷强化技术资源提供、生产工艺选择、巷道设计、机电设备选型等技术管理，提高技术设计的长期性、预见性、可行性和节约性。

⑸强化管理部门的管理责任，加强管理制度制定、运作流程监控、过程问题处理等质量要求，提高管理制度的完整性、执行性、便利性和操作性，从管理制度上控制各项费用。

⑹促使完善经营预算制度和经营过程监控，提高企业整体经营效果的预见性、及时性和准确性。

3、市场化结算关系

为了更好地提高企业整体运作效率、理顺各单位的关系，岱河矿对过去原有内部各单位的职责、单位之间的相互关系进行了重新梳理，重新确定了内部的市场结算关系，分为三个类别：

链式结算类、直接结算类、整体部室结算类。

⑴链式结算类

企业内部市场化的核心之一是建立“内部市场链”，进行“链式管理”。

所渭“内部市场链”，就是贯穿企业内部业务流程的交易链条。

在企业内部市场化条件下，由于引入了市场运作机制，市场链上的每个节点即业务流程中的每道工序都将模拟成一个独立的市场主体，建立起新的结算关系，这种市场链内部各工序之间的结算就称之为“链式结算”。

依据矿井的生产工艺流程，按照原煤生产过程、掘进生产过程，将在生产过程中相互之间存在直接链式服务关系的单位并入链式结算类。

通过链式关系，依据“为谁服务、谁考核、谁支付”的内部服务机制，让辅助单位通过为一线单位提供服务赚取相应的劳务工资，增加了辅助单位的工作压力，提高了辅助单位服务意识和质量，极大地减少了“倒服务”现象，同时也降低了企业职能部门的监督管理成本。

⑵直接结算类

在企业内部各单位中，有部分单位尽管也为其他单位提供服务，但服务对象不确定、服务的工作量因经常变动而难以计量，如处于供应环节的物管科，其服务对象是全矿各单位，但各单位的材料需用量随着工作量、条件等动态变化，具有不确定性；还有部分单位提供的服务不特别针对某个单位，属于公共性服务，如属于后勤单位的物业科，提供的保洁服务属于公众性的，不针对具体单位服务。

针对性这些单位，采取企业内部市场化结算中心以企业名誉与各单位依据内部市场价格体系、单位工作量、工作质量、最终效果等进行直接结算。

⑶整体部室结算类

矿井机关单位实行“三部一室一处一中心”，“三部”指生产管理部、经营管理部、党群工作部，“一室”指综合办公室，“一处”即安全监察处，“一中心”是安全生产信息中心。

安全监察处的职能就是安全管理、现场监督、技术措施审批等，职能相对单一，由于与基层单位存在着直接的监督管理职能，通过企业内部安全信息市场，为谁提供安全信息服务，向谁收取安全信息服务费用，与各单位具有链式服务关系。

因此，在内部结算关系中，将安全监察处归入链式结算类，不归入整体部室结算类。

与基层单位相比，机关单位具有以下特点：

①职能较多、工作繁杂。

如经营管理部，职能有计划管理、工程项目管理、财务、劳工管理、工资计酬、工伤管理、社会保险管理、企业内部市场化构建、市场化结算、劳保管理、考勤管理等内容。

②工作量难以准确计量、且月度工作量存在不平衡性。

有些工作具有季节性、而非常年都有（如植树、绿化工作等），有些工作具有很强的时效性（如节日庆典、年度会议等），有些工作的工作量存在月度差异，临时性工作多（突发事件、临时性报表、临时性文字材料、临时性检查等）。

③多数岗位的唯一性。

根据工作需要和定员要求，不少岗位只能设置一人或者多个岗位只设一人。

④岗位之间可比性不高。

由于机关职能较多，各职能之间性质不同、难易程度不同、技术含量不同，且多数岗位只配置一人，造成了不同单位之间、不同工作之间、不同岗位之间不具有进行比较的基础，可比性很低。

⑤与基层单位的关系属于业务指导服务型。

尽管机关单位的工作具有为基层单位提供服务性质，但毕竟机关单位是职能部门，属于参谋机构，对基层单位的工作仍然具有一定的指挥、组织、监督、协调的权力。

针对机关单位的以上特点，对机关单位（除安全监察处采取链式结算外）实行整体部室工资结算方式。

企业领导根据机关单位的当月工作量、工作质量、难易程度、工作实绩等进行量化考核，动态核定各机关单位的劳务工资总额，交给各单位的负责人根据公平、合理、公开的原则自行对内分配。

4、内部市场化的整体推行步骤

一个矿井在淮北矿业集团内部只是一个成本中心，职工思想、管理理念、内控体制、流程工艺等受原有管理模式影响较大。

推行内部市场化是企业在原有管理控制模式基础上的跨越式创新，没有现成的路可以参照，没有现成的体制可以借鉴，要在自身实践过程中不断探索、不断改进、不断完善，需要一个先分项实施、后综合运转的漫长的过程：

①职工思想认识的转变需要一个过程；②体制的摸索需要一个过程；③运行机制的验证需要一个过程；④完善提高需要一个过程。

⑴组建机构，制定实施方案

为了加强对内部市场化建设工作的指导和推进，成立以矿长、书记为组长、分管领导和副总为副组长、相关职能科室为成员的市场化领导小组，负责指导全矿内部市场化建设，审议批准内部市场化实施工作方案、内部价格体系、内部市场化经营结果实施、仲裁内部经济业务纠纷等工作。

为了稳步推进内部市场化建设，专门成立了市场化办公室，下设价格管理小组、结算中心、考核中心、综合信息中心、调解仲裁组等常设机构，具体分头开展市场化的运作工作。

⑵打破职工思想深处的传统观念，提高职工对推行内部市场化的认可程度

职工是内部市场化建设的积极参与者和市场化结算的承载者，职工对市场化工作的理解、认同程度，很大程度上决定着市场化工作能否顺利的实施。

受计划经济体制和国有企业内部“大锅饭”分配模式的长期影响，使职工养成了很强的传统思维惯性，根深蒂固，不易改变，成为企业推进改革的巨大阻力，非常不利于内部市场化的推行。

为此，应当采取形式多样的宣传方式，运用电视、广播、宣传栏、内部刊物等多种宣传阵地和形式，形成舆论氛围，深层次地触动职工思想深处的传统观念，特别是传统的工资分配观念，渐进式地让职工淡化岗位系数观念，逐步树立“以劳取酬”思想认识。

⑶打破原有工资分配体制、实行劳务工资的市场化结算，是推行内部市场化的先决条件

内部市场化是一项先分项、后综合、涉及面广、非常复杂的系统工程，涉及到劳务工资、材料费用、租赁费用、电力费用、多个单位的链式服务结算费用等。

在诸多工作中，最为基础、最为先决的工作就是先打破原有的“大锅饭”分配体制，形成“按劳取酬”的市场结算机制。

根据企业自身的特点，依据推行内部市场化设计的结算关系：

采煤单位实行产量收购、辅以煤质考核、工程质量考核的劳务工资结算；掘进单位实行进尺收购、辅助以工程质量考核的劳务工资结算；预备区、修护区因工作杂、施工地点零散，实行单项工程式的劳务工资结算；对保运区的劳务工资结算分为两类，对于属于固定地点、无工作量可计的岗位，实行按应出勤班数支付劳务工资，对于存在直接为采煤、掘进服务关系、工作内容具体、工作量能计量的人员实行链式结算，由采煤、掘进单位依据服务工作数量、工作质量、服务时效等支付劳务工资；运输区实行依据实际的运煤、运矸、运料、运人数量进行劳务工资结算；对机电科的劳务工资结算分为两类，对于属于固定地点、无工作量可计的岗位，实行按应出勤班数支付劳务工资，对于存在直接服务关系、工作内容具体、工作量易计量的人员，实行链式结算或单项工程式结算；洗煤厂实行按入洗量进行劳务工资结算；物管科实行按材料费完成情况和实际材料收发量进行劳务工资结算；煤管科实行按商品煤煤质完成情况和实际装车量进行劳务工资结算；物业