采购业务内部控制存在的问题及对策以浙江亚伦集团为例审计毕业论文.docx

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采购业务内部控制存在的问题及对策以浙江亚伦集团为例审计毕业论文

采购业务的内部控制存在问题及对策—以浙江亚伦集团为例

【摘要】《中国制造2025》发展战略指出，使制造行业面临了更大的竞争压力，为了在供应链的竞争中激流勇进，采购业务管理在企业竞争中扮演着越来越重要的角色，企业可以通过提高采购业务的内部控制，提高企业的市场占有率从而提高企业市场竞争的能力，然而当下仍然有不少企业的采购业务的内部控制没引起足够的重视，其中以浙江亚伦窝案最为典型，亚伦窝案揭示了王品发作为集团总经理利用职务便利贪污公款60万元，收受贿赂共计28余万元。

公司上下共有总经理，副经理，采购员等二十余人以贪污罪、受贿罪被追究刑事责任。

该事件也引发出我国采购人员损公肥私、收受客户回扣和贿赂等采购业务内部控制不严产生的风险问题。

深究其丑闻原因，其风险管理、内部控制以及采购业务等方面均存在风险问题，其中以采购业务内部控制为切入点，探究亚伦集团造成亏损的诸多因素中，采购业务内部控制中公司未能监测和控制集团采购业务和进行风险管理，由此引发的滥用职权、收受客户回扣和贿赂采购风险，为企业带来巨大的影响。

【关键词】采购业务内部控制风险管理对策

Problems and Solutions of Internal Control in Purchasing Business:

 A Case Study of Zhejiang Aaron Group

[Abstract]ThedevelopmentstrategyofMade-in-China2025pointsoutthatthemanufacturingindustryisfacinggreatercompetitionpressure.Inordertoadvancebravelyinthecompetitionofsupplychain,purchasingbusinessmanagementplaysanincreasinglyimportantroleinenterprisecompetition.Enterprisescanimprovetheirmarketcompetitionabilitybyimprovingtheinternalcontrolofpurchasingbusinessandincreasingtheirmarketshare.However,atpresent,theystillhavetheabilitytocompeteinthemarket.However,manyenterpriseshavenotpaidenoughattentiontotheinternalcontrolofpurchasingbusiness,ofwhichtheYalunwocaseinZhejiangProvinceisthemosttypicalone.TheAaronWoocaserevealsthatWangPingqiusedhispositiontofacilitatetheembezzlementof600,000yuanofpublicfundsandacceptedbribestotallingmorethan280,000yuan.Therearemorethan20generalmanagers,deputymanagersandpurchasersinthecompany.Theyareinvestigatedforcriminalresponsibilityforcorruptionandbribery.Theincidentalsotriggeredtheriskproblemscausedbythelaxinternalcontrolofprocurementbusiness,suchasthelossofpublicandprivatefertilizerbyprocurementpersonnel,theacceptanceofcustomerrebatesandbribes.Deeplyinvestigatingthecausesofthescandal,therearerisksinriskmanagement,internalcontrolandprocurementbusiness.Takingtheinternalcontrolofprocurementbusinessasthebreakthroughpoint,thispaperexploresmanyfactorscausinglossesinAaronGroup.Intheinternalcontrolofprocurementbusiness,thecompanyfailstomonitorandcontrolthegroup'sprocurementbusinessandriskmanagement,resultinginabuseofpowerandacceptanceofcustomerrebates.Andbriberyprocurementrisk,fortheenterprisehasatremendousimpact.

[Keywords]Purchasing-BusinessInternal-ControlRisk-ManagementCountermeasure

1导论

1.1亚伦集团巨亏始末

在一次亚伦集团职工上访后，上级对亚伦集团主要管理层进行盘查，查到从1995年到1998年这四年期间，亚伦集团将近270万元的水果采购基本上由个体商贩陈某承包，当政府审计部门进行审计时发现有些发票存在涂改的现象，而且发票上的采购数量与集团实际采购货物的数量相差特别大，还发现了个体商贩陈某开具的发票很反常，在一些票据当中，陈某开具的发票日期与公司经理签字审批日期相同甚至超前，部分业务由经理自带汇钱与陈某一同采购，而未开具当地地方税务发票，涉嫌偷税漏税12余万元。

与陈某进行大规模水果交易并且认同违规发票的主要负责人正是亚伦集团的总经理王品发，遂亚伦窝案浮出水面

1.2研究意义

1.2.1理论意义

根据亚伦集团窝案事件揭露的企业内部控制存在的问题，引发了企业对引进中国时间并不长的内部控制制度的思考。

其中，对于该事件中暴露出来的采购业务的内部控制与风险管理这一板块的内部控制更是引起了企业的重视。

关于我国采购业务的内部控制与风险管理，更多停留在企业原始采购业务范畴，针对原材料、供应价格等方面，较少涉及到采购业务的经济交易范畴。

经过亚伦窝案引起对中国采购业务的内部控制制度建立的重视与完善。

1.2.2实践意义

伴随着我国改革开放进一步深化，企业股份制改造不断升级，国有企业计划经济的运营模式已经满足不了当代经济发展的需要，单一靠国家宏观调控和出资者的身份干预市场经济的运作，进一步引发了内部人控制和市场独大的问题。

受到企业高层管理人员的主观性影响，其管理思维和知识结构并不能够满足日新月异的市场经济发展需求，更无法形成风险意识和风控管理意识。

尤其是亚伦集团窝案事件的爆发，就是最好的证明，其中公司高层的主观性采购行为，进一步引发公司经济经营管理的风险，为此，采购业务内部控制对企业风险管理的重要性，值得深入研究。

综上所述，本文将会从亚伦集团窝案巨额亏损事件进行回顾，针对亚伦窝案事件中采购业务内部控制存在问题，笔者将会结合采购业务内部控制的相关理论基础，对其采购业务内部控制与财务状况、风险管理、外部监督等相关方面的影响进行分析，力求多方位角度对亚伦集团窝案采购状况进行分析，由此对当前我国国有企业以及国有企业的采购业务内部控制总结经验与启示，并且针对该次事件中存在的问题提出建议，加强企业对采购业务内部控制的监督管理与决策者的风险意识培养。

2采购业务内部控制相关理论

2.1采购业务内部控制基本内容

2.1.1职务分离制度

在企业的经济活动中，对于需求的存货品种、数量都应该有相关的职能部门制定，并且对需求量以及现有的库存进行规定，从而让采购部门进行公开询价。

在该过程中，不同职能部门相关的工作内容有所不同。

2.1.2存货采购的请购单制度

采购部门需要根据公司的发展情况，拟定采购项目并且提交安排表给财务部门，请购单上需要根据使用部门、保管部门、采购部门和采购部门共同签署执行意见后，方可办理订货及采购手续。

2.1.3订货控制制度

订货控制是基于产品的成本核算和控制的层面上出发，重点评估产品的价格、质量、折扣、付款条件及交货时间等多个方面进行衡量。

2.1.4货物验收控制制度

当货物到达以后，需要交由采购部门、使用部门、财务部门、保管部门等进行验收及保管，验收主要根据产品的质量和数量进行考核。

2.1.5入账付款控制制度

根据采购计划、请购单等都将会纳入到付款入账的凭证中，当出现了现金折扣或者商业折扣时，会直接在购货价格中体现，并且尽量回避净价法。

2.1.6会计稽核与对账制度

在采购业务中，更会出现会计稽核流程，该过程必然注意会计稽核和对账必然是及时、高效、定期，以防止债务虚设以及从业人员舞弊等行为。

2.2采购业务内部控制制度的设计原则

2.2.1相互牵制原则

一个完成的采购业务流程，必然是经过两个或两个以上的部门机构进行相互制约或相互监督，以防止舞弊现象的出现。

从具体的相互牵制的措施上看，必然是考虑横向或纵向两个方面进行。

横向是彼此部门之间的协调运作，纵向更多是两个完全不隶属的岗位或环节的监督，例如上下级的监督或者牵制。

2.2.2成本效益原则

采购业务的主要核心是降低企业生产的成本，追求更高的经济效益。

当控制和环节越发多，那必然控制的措施越发严密，控制和管控的效果就会越好。

2.2.3岗位责任

采购业务内部控制强调的是管理模式和岗位的责任、权利的明细，不同岗位之间必然需要实行责任制，以实现更好的分工、审查、核对以及制衡，防止在采购业务流程中出现员工舞弊的行为。

3亚伦集团采购业务内部控制存在问题

3.1亚伦集团窝案案例分析

亚伦窝案揭示了从1995年到1998年这四年期间，亚伦集团将近270万的水果采购生意基本上被个体商贩陈某垄断承包，据当地有关部门调查发现，王品发作为集团总经理利用职务便利贪污公款60万元，收受贿赂共计28余万元。

公司上下共有总经理，副经理，采购员等二十余人以贪污罪、受贿罪被追究刑事责任。

该事件也引发出我国采购人员损公肥私、收受客户回扣和贿赂等采购业务内部控制不严产生的风险问题。

3.2亚伦集团采购业务内部控制存在问题分析

3.2.1盲目采购，过量囤积

采购部门并不是根据已批准的采购计划或请购单进行采购而是根据经理的指令进行采购，这种盲目采购或采购不及时的现象造成了公司超储积压或者供应脱节的情况。

根据当时亚伦集团的法人治理结构可以得知，亚伦集团的企业结构以“股东会-董事会-管理层”为主，然而董事会成员与外部独立董事角色容易出现混淆或者角色重合等现象，为此，在这个过程中应该给独立董事对公司财务报告和利润分配方案、公司收购兼并等事项，采用独立意见，共同表决决定等权力制衡，避免一个人权利独大，从而引发了权利控制的失衡。

一个人的独大，容易造成个人情感的偏颇，出现根据个人主义进行采购，盲目采购，过量囤积，都有可能会为企业带来负面的采购压力。

盲目采购，容易引发采购部门与仓储部门、生产部门之间的矛盾。

3.2.2收受回扣，中饱私囊

采购人员选择接受提供折扣的供应商而不是选择符合生产部门生产要求的供应商，这导致了采购材料的质量得不到保证或以高于材料的平均价格购买材料造成的加大企业成本。

破坏了社会的利益。

这种情况在公共企业中尤为重要。

从亚伦集团高层到中层管理层都涉嫌收受回扣案件中，王品发作为集团总经理利用职务便利贪污公款60万元，收受贿赂共计28余万元。

公司上下共有总经理，副经理，采购员等二十余人以贪污罪、受贿罪被追究刑事责任。

该现象的出现，基于企业采购业务内部控制存在个人责任意识不强，存在收受回扣的空间，为不法员工创造了收受回扣的空间，为他们提供和创造了一个中饱私囊的机会。

亚伦集团窝案事件牵扯人员较广，其涉及到的采购贿赂人员众多，对企业、对社会都带来了负面的影响。

3.2.3采购程序内控制度不够规范

由于企业内部管理不严，从而引发了企业内盗现象频发，其中以采购公司、贸易公司为典型，亚伦集团作为我国二级国家型企业，其庞大而复杂的供应结构，这属于企业的内盗现象，运输部门为了中饱私囊，在运输途中转移材料，而对公司上报谎称损耗。

根据目前我国大多数的企业发展现状来看，企业采购流程设置不科学，缺乏实际的管控，大部分的企业存在盲目控制等阶段。

这种缺乏科学的全年采购计划，往往出现理论无法根据现实状况的改变而进行修正。

有部分企业更是临时进行采购，只有缺乏某种物资或库存过低的时候才产生采购计划，从而导致生产过程性衔接不顺利，甚至会出现暂停生产来补充物资等。

相反，也有部分的企业在采购物资的时候，会出现盲目囤积大量物资，甚至出现了过期积压等现状，为企业带来更严重的损失。

3.2.4混淆采购成本，利润损失

在会计方面，会计人员没有明确区分采购成本，而经证实的成本可能无法真实反映公司购买材料的情况。

例如，对于制造企业而言，运输成本，保险费和与材料采购相关的合理损失应包括在购买价格中，这不适用于有营业额的企业。

3.2.5企业采购缺乏多元比较系统

参与采购和验收的人员，不小心履行职责，不能严格检查采购材料的质量和数量。

如果采购和承诺责任不分，一个人将占据两个不相容的立场：

这种内部控制在接受材料时很容易导致欺诈，导致假冒和劣质材料的混合，对企业利益的轻微损害和严重的假冒产品涌入市场，损害消费者的利益。

一昧地压低价格，并不是理智科学的采购目的。

但是在采购行业中“货比三家”是常有的事情，但是企业采购却没有形成相对应的供应商资料库，缺乏多元的比较，没有用科学及可发展的眼光去进行供应商采购评估，缺乏全面客观的认识，一昧地相信过往的合作关系。

3.2.6企业采购人员专业技能不过关

通常，公司收到采购发票后，授权会计根据发票金额发出支付款项，并在财务人员审核后进行支付。

然而，在亚伦集团窝案中，重复核算、违规结算案件频繁发生，由此造成了集团资金流失，这种行为在国有企业中尤为常见。

现在企业内部控制缺位，这也基于企业内部人员专业知识和技能的不过关。

企业采购的不到位，执行系统的不规范，哪个部门有采购权，就会指派哪一个部门的人进行采购，缺乏专业采购的科学素养，盲目地追求低价，从而忽视质量成本和供应成本，这导致产品质量的下降，从而为企业信誉以及市场竞争力埋下风险。

3.3亚伦集团采购业务内部控制存在问题原因分析

3.3.1内部控制环境较差

在企业的内部控制中，环境因素是制约其发展的重要因素，其中包含了人力资源、文化、组织结构等因素。

在内部控制的过程中，因为职能的交叉与缺失、分工不清、运行效率低下。

3.3.2缺乏对风险的评估

亚伦集团的管理层主要关注公司的业务表现，不知道风险控制的重要性，只保留在财产和工程的安全性，更重要的是，控制风险与公司的相关规章制度有关。

所有员工都没有风险管理系统。

首席执行官通常通过与各级员工的直接沟通了解业务的内部风险。

但是，风险分析和风险管理决策的手段有限，仅限于会议的口头对话和任务安排。

必要的行动很难实施。

对供应商集团的采购，与公司采购活动相关的风险的现状以及产品质量控制之间的具体联系的分析尚未到位，尚未实施具体评估与购买过程相关的风险，虽然有一定的措施可以降低风险，但只有口头指示，没有相关公司的负责人，很容易确定公司购买不熟练的产品，导致公司不必要的损失。

3.3.3控制活动有待完善

亚伦集团的主要控制活动主要基于公司各部门的职能和各部门的管理要求。

具体的建设形式仍然是最基本的规章制度之一，在控制系统的具体实施中。

如果公司的发展并非详尽无遗，那么始终强调的是，一切都集中在销售上，而不是按照现行法规进行管理，这会妨碍系统正常运作。

在公司内部的一些关键角色中，内部控制没有得到充分考虑。

3.3.4信息沟通交流不充分

在采购流程中，如果能够掌握完整的市场信息，那么对于采购成本控制与采购计划有着明显的作用，那在这个过程中更应该凸显信息沟通的重要性。

在亚伦集团窝案事件中，业务人员并不能够及时发挥沟通的作用，对于产品价格、产品质量的管控，都模糊不清。

事实上，作为采购业务人员，其更应该做好自身的工作，并且对市场的供应价格与市场价格供需状况直接报告给上级，上下级之间形成良好的沟通体制，才是对产品计划设定的重要因素。

3.3.5职责权利没有分离

从人员的控制和管理上看，更需要注重制度的落地。

这种总经理个人权利过大，从而缺乏有效的制衡，导致其对风控的控制和传递骑着关键的作用。

同时，根据该公司的财务报表中可得，为此这种职责权利没有分离模式上看，也导致了公司利益受到个人权欲控制。

其采购业务流程在整个公司的内部控制中，该如何遵循体制之下的严格执行。

3.3.6监控有效性不足

内部控制的发展是随着时间的推移而又不断地改变。

对于过去控制流程来看，伴随着新的人员进入到企业中、资源因素的不断更新、培训项目不断更新迭代，内部控制所面临的控制因素也会有所更替。

为此，管理层更需要对内控系统进行有效而且充分地考虑。

由此，实现内部控制的监控就显得尤为必要。

根据亚伦集团的组织结构来看，持续性的监控行为比独立评估显得更有效，尤其是当下亚伦集团并没有一个规范性的采购相关监控体系，对于采购人员的工作监管和评估，仅仅依靠会计人员进行，而会计与财务人员也只是只能够在最后的财务报销的环节进行监督与管理。

然而，在采购的流程中，从采购的询价到采购货物入库的过程中，都没有实行应有的监督和管理作用。

4采购业务内部控制启示及对策——亚伦窝案事件为例

亚伦集团窝案像很多国有企业或企业那般，拥有着漂亮的外壳和公司的治理结构，拥有得天独厚的政策优势和雄厚的政治背景，但是却没有一个标准的“风险防范机制”与“内部控制机制”。

虽然其拥有完善的国有企业的采购体质的政策法规，在拥有绝对的市场优势中，采购业务依然无法接受市场规律的考验，计划与市场共性相互影响，从而导致采购业务内部控制难以实现。

基于上述章节的叙述和论述，可得出目前亚伦窝案事件中，采购业务的内部控制现存的问题有：

高管管理层由国资监管部门任命，聘任权权利过大，缺乏相互制衡的结构；集团内部控制不足导致采购业务产生漏洞

4.1关于企业的治理启示及建议

亚伦窝案公司属于我国国有大型企业，属于国有企业体制之下，机构庞大，人员众多，在体制管理上存在人员架构繁杂，治理难度大。

基于此问题，可在采购业务内部控制中，实行采购业务的内部人员的职能和责任问题，以国有企业改革作为改革的契机，建立健全完善的现代企业制度，进一步完善法人治理结构，进一步实现现代采购制度风控及激励约束机制。

尤其是关于国企高层管理人员的在职任期、不定期审计、第三方监督管理、离任审计等相关制度的落实。

作为采购业务，其中间涉及的环节和人员的从属问题众多，更需要进一步优化采购环节的人员职权问题。

4.1.1落实职责分离制度

企业物品采购应由使用部门根据其需要向采购部门提供采购单，然后由相应职责的工作人员进行审核批准，最终选择供应商的时候必须通过采购部和生产部两个部门的一致意见，但是选择供应商的负责人不可以负责审批采购业务，审批业务应该经由采购部门负责起草购货合同并且经过授权的部门或人员进行审批；企业采购、验收和会计记录工作职务应当分离，以确保采购数量的真实性，采购价格、采购质量的合规性，采购记录和会计核算的正确性；企业中负责审批付款的人员与负责付款的人员应当设置对应且不相容的工作岗位，付款的执行人或者付款的方式不合适或者执行的过程有偏离时，都可能会致使企业的效益收到损失或是企业信用受到损害。

企业的正常运行必须落实岗位职责分离制度，以确保采购资料和数据记录的真实、准确、完整。

4.1.2重新制定采购业务流程以及管理体系

当下，大部分的企业都忽视了自身的采购业务流程的建设，和管理体系的完善。

为此，在该方面企业应该根据自身的特色以及发展状况制定一套属于自己的采购业务流程以及管理体系。

结合自身的发展及经营管理的状况，借助其他企业的发展经验，做好产前的规划及预算，做好采购的量化指标，统计后产后的产出比及生产效果，对生产前、中、后进行及时的跟踪一球做好生产计划及采购计划，及时补给，以便生产不中断，从根本上降低企业的生产风险。

4.1.3对采购业务进行预算控制

企业的采购预算控制应该是企业年度预算控制的重要组成部分。

采购预算的设置应该根据年度的采购计划来进行体现，其主要的依据是企业的销售计划及生产计划，对于相关物资的数量以及成本作出更为详尽的计划方案。

采购计划编制人员应该对采购计划的编制有自己的判断力，一定要根据生产的实际需求编制采购计划，采购计划的编制应综合考虑请购部门需求、库存情况、公司资金情况等多个方面的因素考虑。

同时在制定了采购计划编制之后，更需要有对应的采购流程进行落实和审批，采购业务的预算控制应该是经过财务部门或者审计部门审批之后才能够进行，以便于财务部门对资金进行安排。

4.1.4规范供应商的管理

对于供应商的选择与对供应商的管理应该符合相关的企业内部控制规章制度的要求，而且应当确保选择供应商的合法性以及合规性；在选择好合作的供应商后，对供应商的信息进行保存留档、准确记录，以便对公司进行审计检查时能方便追踪，以及发生问题时有迹可循；同时采取适当的措施设置供应商审核权限和程序，使企业能够从全部可行的供应商中选择实现企业利益最大化的合作商，在维护与供应商之间长期稳定的合作与发展的同时，开发有潜质的新供应商，以促进企业的长远发展以及提高企业的竞争力；企业应由采购部门和相关部门共同参与询价程序并确定供应商，杜绝在选择供应商的过程中发生侵占职务或者越权行为，而决定供应商的人员不能同时负责审批企业应由采购部门下订单或起草购货合同并经授权部门或人员审核和审批。

4.1.5完善内部监督管理机制

采购业务涉及的经济活动环节众多，其中在企业采购业务内部建立一个平衡的牵制制度，实现采购的职权权利和责任的平衡，避免盲目地采购不熟悉的项目。

规避高层或者CEO的越权采购，真正做到任何人、任何行为都不能够超出与公司企业的公共管理制度之上，并且需要建立内部采购业务相关的监督管理机制以及风险预警机制，有效做到产品及原材料的供应及信用采购的风险的定量测算。

4.2国有企业采购业务管理的启示及建议

亚伦公司属于我国国有大型企业，其幕后的总公司归属于国有企业体制之下，机构庞大，人员众多，在体制管理上存在人员架构繁杂，治理难度大。

基于此问题，可在采购业务内部控制中，实行采购业务的内部人员的职能和责任问题，以国有企业改革作为改革的契机，建立健全完善的现代企业制度，进一步完善法人治理结构，进一步实现现代采购制度风控及激励约束机制。

尤其是关于国企高层管理人员的在职任期、不定期审计、第三方监督管理、离任审计等相关制度的落实。

作为采购业务，其中间涉及的环节和人员的从属问题众多，更需要进一步优化采购环节的人员职权问题。

结论

国有企业采购业务内部控制存在问题主要在于内部控制环境比较差导致企业内信息沟通交流不充分，职责权利混乱不明晰；以及企业缺乏对风险的评估