房地产集团线下拓客标准化作业操作指引.docx
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房地产集团线下拓客标准化作业操作指引
房地产集团
线下拓客标准化作业操作指引
1、拓客计划制定
1.1年度计划制定
根据市场竞品目标客户调研总结出线下拓客分析汇总表（调研报告—目标客户区域，客户量等）
线下拓客分析汇总表
类别
区域
目标客户占比
人口数量
商圈数量
商超数量
工厂类
餐饮会所数量
预计巡展点
拓客底数
目标蓄水组数
一类区域
区域一
约30%
20万
3
19
36
150
4
10000人
1000人
一类区域
区域二
约20%
18万
3
12
32
3
4000人
400人
……
……
二类区域
区域N
约10%
22万
15
5
1500人
150人
……
……
三类区域
区域N
约3%
1000人
100人
合计
…人
…人
备注：
年拓客指标=年销售套数指标*10
根据市场调研总结表得出本项目的客户区域，根据区域划分为一类区域，二类区域，三类区域（备注：
一类区域为竞争项目客户重点区域、二类地区为目标客群可能开发开拓区域，如重点的专业市场区域、三类地区为待开发区域，即可能产生目标客户区域或发展后可以发展目标客户区域）
根据相关人口基数，区域特征等制定拓客底数.
1.1.1拓客区域制定
新项目
新项目拓客区域原则参考竞争为主，以一类区域作为开盘前重点突破区域，二类地区作为辅助拓客区域，重点锁定客户拓展。
新项目开盘周期在2个月以内的，则只拓展一类区域，其它地区做信息传达开盘周期在3个月以内的，以拓展1类地区为主，二类地区为辅，开盘周期在3个月以上的，重点突破1类地区的同时，关注二类、三类地区，开盘周期在5个月以上的，1类地区必须确保的同时，2类地区也同时需要取得突破并制定较完善的开发计划，3类地区作为辅助开发区域进行拓展。
针对短时间内突破一类地区的，可以将一类地区根据项目分组进行一类区域细分，如编组为4组，一类地区则划分为4份，如崇川区可划分为崇川1区，崇川2区，崇川3区，以道路作为区域之间的隔阂，新项目的拓客区域拓客目标制定以一期开盘前3天作为拓客的时间节点，制定相关拓客指标。
成熟项目
成熟项目的区域制定，根据自身的目标客户区域进行人员安排，原则上按照由近及远，以目标客户集中地为定点进行客户拓展，拓展区域需要将1类、2类、3类地区逐一进行踩访，通过不同方式进行客户搜集。
针对1类、2类、3类区域人群特征，再进行行业等细分，制定相关有针对性的的拓客方式，如早拓、晚拓等
展销中心
展销中心一是重点锁定展销中心周边区域，而是锁定目标客群的人群种类、具体消费场所、具体行业，以异业联盟、行业协会等合作形式进行客户拓张，直销团队以高端会所、餐饮、娱乐等场所进行目标客户的开拓。
1.1.2制定拓客区域指标原则
新项目
针对新项目，以首期开盘前3天为时间节点，制定拓客计划，以周为单位进行细化，根据目标开盘和去化套数，制定拓客底数，根据区域不同，分解相关拓客区域拓客目标，后期由各直销小组进行竞标，以拓客目标位底数，以10、50或100为基数进行上涨，拓客竞拍最高者获得该区域的拓客权，同时，拓客指标则按照竞拍后指标进行考核。
针对新项目，主要针对1类地区作为拓客指标考核，2类、3类地区作为直销团队的自由拓客点，不设考核指标，如需要到2类和3类的地区进行拓客，需提前上交拓客计划，经销售经理同意后执行。
所有拓客量经销售客服确认后计入原拓客指标内进行考核。
新项目区域拓客执行人员安排表
区域
拓客目标
竞拍目标
认筹目标
夺标组
主管签字
销售经理签字
崇川1区
3600
4500
450
直销一组
崇川2区
3800
4800
480
直销四组
开发区
3000
3800
380
直销三组
港闸区
3200
4000
400
直销二组
通州区
2600
3600
360
直销五组
成熟项目
成熟项目以年为时间制定年度拓客计划，针对综合计划截点和推盘量和蓄客量，制定月度拓客计划，根据月度拓客计划进行周细分，责任到组进行常态的考核。
成熟项目的指标界定以一类地区考核占40%，2类3类地区各占30%作为考核基数进行考核，指标确定根据月度指标进行细分后作为地区拓客指标基数，后经竞拍后确定个人、组指标执行。
展销中心
展销中心围绕需分销项目指标进行拓客指标的确定，指标基数确定方式参考成熟项目的指标确定方式，展销中心的划分方式可以不界定于区域，可以以行业、重点大客户等方式进行指标的确认和竞拍，但必须有年度拓客计划。
1.1.3年度拓客计划表
详见附件一
1.2月度指标制定
1.2.1月拓客指标
拓客月计划以周为单位制定月度拓客计划表，月度计划表需要紧紧围绕年度计划表进行指定，月度计划表中必须包含相关的人员具体安排，每天的工作落地，每天的活动配合，相关的困难和协助
现场的活动安排，小蜜蜂安排，礼品配合等需要由组长以组为单位每周进行计划上报，审核后方能执行
1.2.2拓客周计划执行（月度拓客计划表）
详见附件二
1.3周指标制定
1.3.1周拓客指标
周拓客除特殊展会等情况指标原则上进行周均分
各项目周的拓客指标再按比例细分到每个拓客小组
1.3.2各组工作拓客计划（组周拓客计划表）
详见附件三
1.4个人指标制定
1.4.1个人指标
组内拓客指标细分由各组组长根据团队人数进行分配，原则上指标均分，每个人每天的拓客计划由组长负责安排。
个人工作计划包含当天的工作总结以及第二天的工作安排
1.4.2个人总结计划表
详见附件四
1.5相关上报时间节点
工作事项
内容说明
新项目开盘前拓客计划
内容概述
根据首期推盘量，上报至开盘前整体拓客计划、月度拓客计划、区域划分、拓客小组区域分配结果
上报流程
项目销售经理----项目营销总监----项目总----营销管理中心
时间要求
拿地后2周内
老项目年度、月度拓客计划
内容概述
根据全年销售目标上报年度包括各月度拓客计划、含拓客小组区域划分、各区域拓客时间等
上报流程
项目销售经理----项目营销总监----项目总----营销管理中心
时间要求
年度拓客计划每年度12月20日前上报，月度拓客计划每月25日前上报下月度计划
日拓客情况（短信汇报）
内容概述
每天将拓客小组的拓客数量、来电来访量、意向客户量及客户渠道比例等数据通过短信上报
上报流程
各拓客小组—拓客小组组长—案场经理—营销中心
时间要求
当天17:
30前—当天18:
00前—当天19:
00前—次日9点前
日拓客情况
内容概述
以文字内容将当天的客户接待情况和明日的工作安排写清楚
上报流程
组员——主管签核——销售经理签核——客服留存
时间要求
当天下班前
每周效果分析
内容概述
每周填报效果总结，汇总各展点数据并评估各渠道效果及费效比
上报流程
拓客小组组长—案场经理—营销中心
时间要求
周日18:
00前—周日19:
00前—周一19:
00前
每月效果总结
内容概述
每月填报效果总结，汇总各展点数据并评估各渠道效果及费效比
上报流程
拓客小组组长—案场经理—营销中心
时间要求
每月1日前—每月2日前—每月3日前
2、巡展点拓客执行规范
2.1巡展点配置要求
在前期调研工作完成后，根据各项目重点客群区域分布及商圈考察情况，在人流密集处设置展点，并根据实际需要在周边配置小蜜蜂，具体要求如下：
2.1.1数量要求：
各项目根据自身城市规模确定巡展点数量，原则上每10万人必须设置一个巡展点，每巡展点配置2名销售人员及3-5名小蜜蜂，销售人员负责展台接待登记工作，小蜜蜂则负责展台周围及卖场内的派单宣传工作，各巡展点根据自身人流量时段特征，机动调配小蜜蜂人员；
2.1.2位置要求：
所有固定巡展点必须放置在市中心大型超市、购物中心、百货商场、社区等人流大量聚集处，所有展点必须以周、月为单位长期设点；
2.1.3现场配置要求：
巡展点现场必须配备阳伞、易拉宝、桌椅、背景板、宣传海报/折页、礼品、巡展看房车等道具及销售物料，每个拓展小组及巡展点配置一辆看房车，普通项目看房车可选用7-9座小型面包车，均价为4-6万元/辆，高端楼盘可选用10-13座依维柯，均价约15-17万/辆，在车辆未到位情况下，可选择车辆租赁形式；车辆的油费从公佣里出，司机由项目公司配置。
2.1.4其它小型移动展点由各项目根据需要自由配置。
2.1.5各展点考察、洽谈及确认周期控制在15天以内，根据各展点周边商业配置及客流量确定人员分配，同时需要对各展点能带来月度来人量进行合理预估。
巡展点配置计划表
展点位置
展点位置考察、洽谈、招标、确认
人员配置
预计来人（组）
预计成交（套）
巡展点1
巡展点2
巡展点3
巡展点4
巡展点5
巡展点6
。
。
。
。
2.2、巡展点工作执行规范
2.2.1巡展点等同于分案场,每巡展点需最少配置两名销售人员及四名小蜜蜂;
2.2.2各组长需组织巡展点的早晚会,内容详见附件
2.2.3每月总结巡展点计划达成率,来人计划达成率低于60%的点取消.
2.3、小蜜蜂的管理规范
2.3.1小蜜蜂由项目组统一招聘管理，统一委托劳务公司签订临时用工合同，统一培训，考核合格后可进入项目小蜜蜂库，销售助理建立项目小蜜蜂台账，对空余时间、培训情况、拓客记录等做详细记录。
2.3.2每组对小蜜蜂有需求的提出需求表格给销售经理，由销售经理统一调配。
3、大客户拓客执行规范
3.1、制定大客户拓展工作计划
开展时间：
新开项目在开盘前5-3个月进行拓展工作,常规项目根据节点进行开展
目标制定：
拓客总数量、转来访量、转成交量、各行业拓客具体数量及比例
执行计划：
时间安排、先后顺序、人员数量、费用预算
3.2、准备大客户拓展工具
3.2.1邀请函,策划组织专场活动,邀请企业参与,注意最好是专场
3.2.2礼品套餐,最好是异业联盟的体验券,如体检券,自助餐券,酒店券等.或精美礼品,控制在100-200元/人
3.3、活动配合
3.3.1活动需求根据各组洽谈情况上报整合，总场数需满足活动执行规范的最低要求；
3.3.2活动形式可为专场推介会、联谊会、酒店答谢会等，或结合该企业的特殊主体活动，如足球联赛等，最好提供自助餐及康体场所
4、派单CALL客拓客执行规范
4.1、派单执行规范
4.1.1前期准备
4.1.1.1针对产品知识及拓客技巧对派单员进行统一培训，培训完毕后进行考核，考核合格方可上岗；
4.1.1.2根据前期各大商圈及重点消费场所调研结果，确定拓客区域，如住宅、银行门口，拆迁小区附近，大型活动广场，主要的马路，售楼处门口以及本城高收入阶层集中的区域、到客量较高的加油站、政府机关单位、大型工厂等都是派发重点；
4.1.1.3安排拓客周期和时间节点，选择节假日及周末，以及平日里商圈人流量较大的时段；
4.1.1.4确定项目主力目标客群，分析客群相关信息点，并对目标客群的工作、生活、休闲娱乐等动线进行分析，确定动线拦截点，如路口、公交站点、客户平时就餐聚集点等；
4.1.1.5分析项目所属区域内和周边商圈加油站的到客情况，选择到客率高的加油站进行合作，并准备相关物料及小礼品，定期对合作的加油站进行物料补充（可通过加油站工作人员派单或小蜜蜂进驻派单形式）；
4.1.1.6关注各地重要集会，如车展、港洽会、珠宝展等进行布展销售。
4.1.2执行期间注意事项
4.1.2.1派单时间选择：
小蜜蜂可根据一个星期中每天不同的人流性质在不同的位置加强派发，如周一和周五上下班人群较多，可在写字楼、各小区的出入口、项目周边各大主干道、十字路口等位置重点派发。
周六和周日休息消遣人群较多，可在公园、商场、超市、酒楼、娱乐场所等位置重点派发；
4.1.2.2发单时要用礼貌的语言与消费者沟通，一定不能害羞，大胆的说出产品的主题，而不是简单的发单机器人；
4.1.2.3发单时要善于观察，及时走动派发，要主动，发单过程中始终保持友善、热情、微笑的面孔，让人容易接近你，进而有兴趣了解你所派发的DM宣传单，并引起客户群对产品的好奇和好感；
4.1.2.4拿宣传单动作：
建议以一边的手臂为依托托着宣传单，宣传单正面朝向行人，将客户产品或服务的内容展现出来，确保行人拿到的宣传单是正的，以便行人比较方便的第一时间看到上面的内容；
4.1.2.5被顾客丢掉地上的、完好资料、如果没被别人踩脏，要回收重新派发；如果被踩脏了，拣起来丢到就近的垃圾桶；
4.1.2.6派单员一定要机灵，城管环卫来了要悄然回避，等他们走了再出来，打游击一般；
4.1.2.7现场必须做好客户登记及客户信息录入工作；
4.1.2.8在进行商户直销及客户陌拜过程中，需携带项目相关形象展示手册，与客户进行深谈，了解客户详细资料及购房意愿。
4.1.3事后总结与跟进
4.1.3.1对派单过程中的问题及时进行总结分析，并梳理出应对办法；
4.1.3.2做好登记及客户后续跟踪回访工作；
4.1.3.3统计每日派单量和留电量，并进行拓客人员工作心得和拓客技巧分享，提高团队士气。
4.2CALL客计划
4.2.1通过合作网站、短信公司等渠道获取客户联系方式，对目标客群定期进行电话陌拜；
4.2.2对意向客户进行记录，并定期邀约其参与项目活动。
5、计划报备制度
销售人员每天下班前需要将当天的工作情况和第二天的工作计划以书面形式报销售主管审核，报销售经理、客服备案，工作计划需要落实详尽，包含小蜜蜂的派单时间、地点、本人的工作执行。
销售主管每天下班前需要将当天的工作总结和第二天的人员、工作安排以计划表形式报销售经理审核，报客服备案，工作计划需要落实到详细人员安排，工作时间安排，工作任务安排，工作指标安排。
6、关于分销的相关规定
6.1、老项目原有分销商可以保留，但原则上不得续签，14年每月淘汰末位10%；
6.2、新项目为最大限度拓展客源，在首次开盘前可使用分销商，开盘后取消与分销商的合作。
6.3、对现有分销工作要求
6.3.1事情准备
6.3.1.1分析项目周边众多企事业单位，选出具备一定规模且合适的相关单位，并安排好相关拓展人员；
6.3.1.2与相关企业接触，了解企业欲团购的数量信息与可接受的价格范围；
6.3.1.3分析决定此企业是否适合团购本项目；
6.3.1.4在得到相关准确信息的情况下，与甲方联系取得甲方的同意和认可。
6.3.2合作期间工作推进要求
6.3.2.1分销人员每周对已拜访、已签协议的的分销商、线下经纪人、团购对接人进行至少一次回访，可通过电话、微信、qq、上门拜访等方式，同时形成沟通记录表报营销管理中心备案，经检查发现未按此要求执行项目，每发现一次，对分销主管处以200元/处罚。
6.3.2.2分销人员每月组织分销商进行不少于2次项目推介会，每少一次，分销人员、销售经理分别处罚300、100元/次处罚。
6.3.2.3分销人员每月对现有分销商进行排查，对成交情况交好的分销商进行重点推介，并给以较好的优惠政策，及时取消无效分销商，每月至少淘汰1家。
6.3.2.4分销团队成交不得低于本月销售指标20%，指标完成率在70%以下对分销主管做降薪20%处理，指标完成率在50%以下，对分销主管做降薪50%处理，并对分销专员进行淘汰。
6.4、分销团队防腐管理办法
6.4.1各项目/案场必须对所开发线下经纪人、大客户经理、团购单位负责人名单进行梳理，报营销管理中心备案。
6.4.2对于分销成交客户，客户接洽表中必须对该分销商进行备注，所有分销成交客户每月汇总报营销管理中心备案。
6.4.3分销成交客户复核
营销管理中心稽查部对各项目分销成交客户进行抽样复核，通过电话回访的形式复核分销成交的真实性，并对电话回访过程进行录音。
若存在弄虚作假情况，一经发现，对业务员做开除处理，对销售经理降级，取消分销商资格且停发其所有佣金。
7、考核制度
7.1月计划完成考核以及末尾淘汰制度（周指标完成考核表）
7.2团队管理策略
7.2.1考核期：
预约正式开始至认筹前，按月考核
7.2.2考核项：
拓客数量目标完成率（权重20%），圈层活动（自主提出活动）目标完成率（权重20%），实际认筹目标完成率（权重60%）。
7.2.3考核淘汰：
按照小组考核得分高低确定排名先后，排名最后的一个小组，直销主管降职为销售顾问，组内人员按照综合业绩排名按20%强制淘汰。
当月指标完成率最高的直接升值为直销主管，
绩效考核项
占比
计算公式
拓客数量
20%
累计意向客户数（有姓名、电话、购买意向）
个人费效
20%
个人圈层活动数
转实客数量（拓客期）
40%
办理会员卡数
转认筹（认筹期）
认筹总数
转成交（开盘后）
成交总额
综合评分
20%
组长及经理综合评分
7.2.4小组排名考核方法：
小组考核得分=（实际拓展客户人数/竞拍目标客户人数*0.20+实际圈层活动数量/圈层活动目标*0.20+实际认筹数量/认筹目标*0.60）*100
7.2.5销售顾问绩效考核
考核在全员中的排名
对应分值
前20%以内
100
前20%--40%
80
前40%--60%
60
前60%--80%
40
前80%--100%
20
计算方式：
拓客数量分值*0.2+活动分值*0.2+转化分值*0.4+综合评分分值*0.2=总绩效。
考核方式：
销售顾问入职满一个月后开始参与绩效考核淘汰制度，每月督导和销售助理对销售顾问考评项进行抽查，如发现有弄虚作假，扣除该项绩效总量的10%。
奖罚额度：
以周为单位进行奖罚，积分排名前5的销售顾问奖励800、700、600、500、400元，排名末5的销售顾问罚款800、700、600、500、400元。
XXX项目销售团队周考核排名表
团队
第一名
第二名
第三名
倒数第三名
倒数第二名
倒数第一名
拓客一组
得分
拓客二组
拓客N组
8、拓客制度
8.1人员调动（外调销售团队申请表）
人员调动原则上只针对新项目，依靠集团内部日常储备的机动销售队伍，在新项目尤其是新城市新项目首期开盘前，进行集中的拓客攻坚，依据首期开盘量的大小，调动50-100人进行新项目支援；
原则上机动销售人员支援新项目的期限为拓客开始至开盘后一个月；
外调销售团队申请表
新项目名称
城市
拟开盘时间
首期推盘量
需拓客数量
城市行政区划
现有销售团队数量
申请支援人数
情况概述：
根据调研结果，简述目标市场大致范围、人口数量、消费水平、企事业单位数量、社区数量、商圈数量等，为集团调派销售团队提供依据。
项目营销总监意见
签字日期
项目总经理意见
签字日期
事业部总经理意见
签字日期
申请表发起流程：
项目销售经理---项目营销总监---项目总经理---事业部总经理-
9、指标以及业绩归属
9.1外调机动销售团队支援的新项目，原项目销售团队与支援团队，必须按照公平公开的原则进行指标分配，按照销售小组的数量划分整个目标市场，拓客小组数量与目标市场行政区划数量基本一致的情况下，原则上一个拓客小组负责一区，采取竞标方式决定哪个小组负责哪个区域，同时采取月考核，拓客指标完成率不足竞标数量60%的，马上替换团队，换另一小组继续开拓市场；拓客小组数量较多，是行政区划数量的几倍的情况下，一个行政区域内再按东南西北进行划分，同样竞标上岗；
9.2业绩归属方面以谁拓客谁先录入的原则作为业绩归属的唯一标准，开盘一个月如机动销售团队撤出后，有该团队拓展的客户后续成交的，业绩归属方面拓客销售顾问与现场接待销售顾问按70%：
30%的比例分配业绩。
房地产营销管理中心
2014年2月11日
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