设计院发展全面解决方案完整版.docx
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设计院发展全面解决方案完整版
HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
设计院发展全面解决方案
设计院发展全面解决方案（上）
作者：
盛高咨询提交日期：
2008-11-2514:
34:
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提高运转效率——效率化！
塑造内部动力——市场化！
蕴育持久发展力——知识化！
文\盛高咨询张颉
当前中国经济建设进入新的调整时期,宏观经济环境和产业经济发展面临重大政策和战略变革,WTO要求的对建设领域全面开放,国外工程公司和设计事务所大规模涌入,必然会对我国设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。
在政策的引导和市场的压力之下，我国的许多设计院都在逐步向工程公司转型，伴随着价值链的延长，企业的管理难度必然增大，这也就对设计院的内部管理和效率提升提出了迫切的要求。
而且随着区域和行业分割和垄断的市场被打破，设计院的运作将越来越趋于市场化，必须打造内部动力，对客户需求做出快速反应才能在市场的激烈竞争中胜出。
同时，作为智力产品的提供者，技术创新和知识沉淀积累是设计院必须保持的核心竞争优势，必须不断完善内部创新体系和知识管理体系以蕴育设计院的持久发展力。
基于上述内外部环境的要求，设计院必须向“效率化、市场化、知识化”发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，本文就设计院的效率提升机制、内部市场链和知识管理体系给设计院带来的价值，以及在实施过程中需要关注的因素进行详细阐述。
1.效率化——建立效率提升机制
中国经济的迅猛发展为设计院提供了巨大的市场前景，但同时也吸引了国际上众多有实力的工程公司进入中国市场发展，这对国内的设计院形成了很大的发展压力。
为了使国内的设计院能够在这种日趋激烈的竞争环境中生存和发展，提升企业的运行效率是提高设计院核心竞争力的重要手段之一。
而整体效率的提升有两个主要途径：
设计人员个人效率的提升和设计院组织效率的提升。
.设计人员个人效率提升
由于设计院中设计人员是占比例最大的知识型员工，因此这类员工的工作成果将对设计院的整体效率直接产生巨大的影响。
设计人员通常有三种工作状态，设计院需要根据不同的状态采取不同的应对措施，以实现个人效率的提升。
对于有力无心的设计人员，需要采取短期的激励机制以促进其提升动力。
然而员工的能力是有一定的局限性的，当员工的潜力完全被激发出来之后，激励机制对于员工绩效的提升促进力就不再显着，此时员工处于有心无力状态，需要对其进行能力上的培养。
通过对其动力激励机制和能力培养机制，最终设计人员达到心力合一的状态，从而发挥出其最大的效率。
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激励机制
如果说战略目标是员工发展的指路灯，那激励机制就是推动员工前进的动力系统，要到使企业能够顺利到达目的地，仅仅依靠强劲的动力系统是不行的，如果动力系统所推动的方向是错误的，那么动力越强，偏离目的地也就越远，所以定期进行企业内外部环境分析并且及时根据变动调整激励机制是十分有必要的。
当外部市场发展空间较大，而内部又有较大的潜力可以挖掘时，应当将激励的重点放在市场份额的获得上，将设计人员的薪酬调整为低固定高绩效的结构，并将绩效考核的重点放在设计成果的数量和质量上，这将促进设计人员通过延长工作时间或提高工作效率以生产出更多的成果，从而抢占市场份额。
然而，当外部市场逐渐趋于稳定，或者设计人员的能力已经无法跟上设计院整体的发展速度时，则需要将激励的重点放在内部能力的培养上，此时需要调整设计人员的薪酬结构为高固定低绩效型，并将绩效考核的重点放在设计人员的能力提升上，这类措施将会令设计人员更加关注自身能力的培养，从而为在下一轮宏观环境中获得更大的生存机会苦练内力。
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培养机制
随着设计院发展速度地加快，设计人员的技术水平必须与时俱进才能够保持设计院的核心竞争优势。
而且，许多设计院由于年轻设计人员成长速度较慢，而在不久的将来面临人才断层的局面。
这些因素都使设计院越来越迫切地感受到自我学习和人才培养对企业发展的迫切性，因此建立员工职业发展机制是相当有必要的。
对于新进入的员工，应该设计一些基础技能的课程，安排在各个相关技能上比较优秀的设计人员进行入门辅导，避免由于单一师徒制导致的局限性，同时在一定的期限内对基础技能进行考核，作为试用合格与否的依据，从而确保新进设计人员在试用期合格后具备基本的工作技能。
对于技术创新而言，目前普遍存在的问题在于没有人具有将科研成果积极推广的主观意愿，而导致科研成果没有发挥其应有的价值。
因此在设计院中应该对科研创新建立正确的引导机制，将科研创新奖分为两个部分，其中科研成果的推广比科研成果本身占更大的激励比例，使设计人员对于推广科研成果具有动力，从而实现设计人员之间的学习循环。
.设计院组织效率提升
设计人员个人效率的提升固然对设计院的发展具有非常重要的影响，然而，这些影响都是散布在各个点上的力量，这些力量会对企业带来一定的推动作用，但同时由于这些力量在运动过程中的不同步或不协调，也可能导致这些力量之间产生相互的抵消。
因此，设计院效率提升要解决的一个更加重要的问题是如何把这些点上的力量互相协同，凝聚成一股合力，实现组织效率的提升。
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流程优化
流程是确保多个员工按照既定的要求，在每个环节上发挥各自的作用，并协同工作，最终实现整个企业有效运营的一个有力工具。
尽管设计院行业中具有比较规范的设计手册和设计流程，但在实际操作过程中仍然普遍地存在协同效率工作低下的问题，流程优化的空间是相当大的。
这种流程优化分为两个方面的内容：
专业内部的流程优化和跨专业之间的流程优化。
在各专业内部，随着设计院经营规模的扩大，必须加强对专业化分工的关注，进行小范围的流程再造。
按照设计工作的特点，将整个设计工作切分成若干个小模块，通过在各模块之间人员的合理配置，实现专业设计工作效率的提升。
而且这种方式对于设计人员整体能力的要求会降低，设计人员仅需要熟悉一个范围较小的工作模块，使年轻设计人员更加容易具备合格的设计能力，而仅在关键的环节上设置比较有实力的设计人员，又降低了资深设计人员的工作量，提高了使用价值。
在跨专业领域中，主要的问题在于专业之间的信息资料共享和阶段性设计成果的流转效率较低，因此，在日常工作中，需要建立信息共享的平台，使所有设计人员能够在统一的平台上顺畅地交流信息。
而在设计成果地流转问题上，首先需要组织相关部门的专家共同对整个的设计流程进行梳理，按照流程中各专业所需资料的顺序将设计成果进一步拆分成若干个子成果，在子成果完成时就流转到下一个环节，下一个环节就可以开始工作，这种成果的拆分流转能够使整个流程的时间跨度得到明显地降低，并且使各专业之间协同工作的效率最优化。
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人员可视化管理
在矩阵制的运作模式下，一个设计人员可能服务于多个设总，在安排和协调人员上会存在很多的沟通工作，而且在信息不畅通的情况下，设计人员的工作量是否饱满，工作效率如何也是很难衡量的。
无法得知设计人员的工作量会使各个设计人员的时间都无法得到最佳利用，从而使设计院的产能潜力没有得到充分发挥。
另外，设计院对于设计人员在单位时间内的工作效率无法衡量就无法反映出设计人员的工作状态和工作能力，从而使帮助设计人员进行提升缺乏依据。
通过设计人员的可视化管理，首先可以使设计人员的工作状态实时反映在信息平台上，科室主任或者设总可以根据需求和闲置情况选择合适的设计人员参与项目，从而使人员配置透明化，减少了由于沟通能力和个人关系等非客观因素造成的效率降低；其次，设总可以根据本项目组人员的工作进度了解项目的确切进度，增加设总对于项目进度的把控力度，而且能够更加合理地协调不同专业之间的合作和配合；再次，科室主任或专业负责人对于本专业设计人员的工作可以进行分析，对于工作进度较慢的设计人员进行沟通，并且及时进行理念、方法、技能上的培训，从而提高设计人员的效率。
.效率提升行动实施成功的要素
尽管效率提升的最终结果是使设计院的整体产能和设计人员的使用效率得到提高，但由于在效率提升的过程中必然会伴随着对固有工作习惯的打破，管理的透明化也会使管理人员失去部分权力，因此这些工作往往会遭遇抵触。
为了确保推进实施的顺畅，必须要使员工了解效率提升对企业和员工的意义，以有力的激励使相关员工能够积极主动的参与到这项工作中，还要辅以有效的信息技术平台进行支撑，从理念、动力和平台上进行共同的促进。
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效率提升的理念导引
统一的行动必须要有统一的思想作为保证，因此在进行组织效率提升之前，首先要令员工对效率提升的意义有一个明确的理解。
如何在过程中缺乏宣导，员工必然会感受到由于管理规范之后的束缚，尽管员工可能由于其弱势地位会选择被动的接受和执行，但要使工作效率真正做到持续提升，而不是仅仅是一次运动，那就必须让要员工积极主动地参与到个人绩效提升和组织效率提升的工作中去。
因此通过培训、活动、内刊等形式创建组织内部“不断提升、超越自我”的文化氛围，从员工自我价值的实现和为企业创造价值的荣誉感出发，使员工发自内心的接受并推动效率提升的工作。
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效率提升的动力机制
在理念的导引下，动力机制会向员工提出明确的努力方向，同时也将会使效率提升工作具有持续的动力，因此建议设计院设立两类的激励。
对于个人绩效的提升可以设立个人绩效提升奖，鼓励员工自己发现或主动征求相关员工的建议找到绩效提升点，并通过绩效的提升获得额外的绩效奖金。
对于组织效率提升方面，鼓励员工发现在流程的执行过程中发现流程优化的环节和方法，并通过合理化建议使流程得以优化，设计院对于这类行为应该给予物质和精神的奖励，使员工获得认可和激励，从而保持提升效率的动力。
2.市场化——打造内部市场链
.转型过程中组织结构的探索
专业结构模式和综合结构模式是设计院最常见的两种组织结构，这两种结构实际上是直线职能制和事业部制在设计院的表现形式。
专业结构模式的设计院容易形成专业上的规模效应，且专业生产能力较高，但缺点在于信息是在呈金字塔结构的组织中层层下传，导致员工的工作意图是为实现上级要求而非满足市场需求，在内部会形成专业之间和部门之间的墙，降低设计院整体运营效率，在企业与客户之间形成隔阂墙，使企业无法满足客户的需求。
综合结构模式更加贴近市场，在经营灵活性上具有优势，然而由于在这种模式下各专业规模较小，因此在专业建设和技术创新上较难取得发展，而专业技术恰恰是设计院发展的核心竞争力之一。
另一方面，随着设计院逐步向工程公司转型，组织模式的选择也成为了转型的核心问题。
从国内外的成功实践中可以发现，矩阵制的组织结构较为适合以项目制运作为特点的工程公司，而且这些公司大都选择了强矩阵模式，项目负责人在项目实施中起主导作用，有利于最大程度地利用和整合资源，使人员实现在项目之间的合理调配，有利于提高流程运作效率和降低运作成本。
在矩阵制模式下，项目负责人和专业科室主任通过条块化的分工和配合为设计院共同对设计院的发展形成有力支撑，项目负责人作为项目运行的组织者和管理者，满足客户对所交付产品的交期和质量的要求，确保项目回款，在经营项目的过程中控制造价、控制费用，确保项目盈利；而专业科室主任专注于培养设计人员，并对设计人员所交付的图纸质量负责，另一方面，专业科室主任承担着加强设计院技术创新这项核心竞争力的重任，根据设计院整体技术发展战略，组织本专业的科技创新，组织在生产过程中的知识存留，从而帮助设计人员提高工作效率和提升技术能力。
另一方面，在矩阵制模式下，项目的整体运营效率能够得到更好地保障。
处于矩阵横向的项目负责人通过对项目过程中各个环节的控制和协调来实现对项目运行整体效率的保证；矩阵纵向的管控部门（项管办、质量安全部、财务资产部）对项目运作的风险进行控制；矩阵纵向的支持部门（生产科室、科教发展部）对项目运作进行资源支持。
通过矩阵中横向的整体管理，以及纵向各环节的控制和支持，从而实现项目的高效运行。
然而，国内的很多设计院虽然建立了矩阵制结构进行项目运作，但在以往多年直线职能制模式运作的惯性之下，实质上只是以项目为单位的集中计划管理。
同时由于各专业室主任掌握着设计人员的调配权和考核权，成为了阻碍项目负责人对项目实行整体控制的强大阻力，因此整个业务的运行依然通过行政指挥系统来保障的，从而形成了弱矩阵模式。
.内部市场链在组织转型中的价值
设计院成功过渡到强矩阵模式的关键在于打破专业之间那道坚固的墙，使项目运作能够以客户需求为导引，并将这种需求顺畅地在各专业之间传递，将来自市场的压力成功地传递到设计院内部运营活动的各个环节上。
基于这种目的，内部市场链模式被提出作为应对的解决方案。
内部市场链模式最初是由海尔提出的，张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须置身于市场之中。
内部市场链能够把外部市场目标转化为内部目标，把内部目标转化为每个员工的目标，把员工在内部市场链上完成的绩效转化为每个员工个人的收入，从而改变过去员工只对上级负责的工作态度，转变为对市场负责，这个市场可能是外部市场，也可能是内部市场。
海尔的内部市场链是世界管理学上的一个重大突破和创新，瑞士洛桑国际管理学院和欧盟案例库都纳入了这个案例，美国沃顿商学院也对此表示高度关注。
世界管理大师科斯曾经提出：
“企业内部无法按市场竞争机制来运作，原因是交易成本太高。
”这也是海尔的这项创新引起众多关注的一个原因。
然而，科斯时代并没有信息化，所以企业才无法承受交易成本。
当今社会，沃尔玛已经可以通过卫星传递信息来统计全球每个卖场卖出了多少个鸡蛋。
因此，管理界预测，在如此发达的全球信息化支撑下，海尔将推翻科斯的交易成本理论在企业内部市场机制上的结论。
在内部市场链模式下，可在设计院内部设置三层交易机制，设计院在接到客户订单时首先通过项目管理办公室在内部发出邀标函，由项目经理参加投标，再由内部相关专家成立评标委员会，根据项目组的综合实力选择合适的项目经理负责该项目，并且与项目经理签订内部协议，约定项目运作成果与项目经理收入之间的关系，使项目经理在密切关注客户需求的同时，积极主动地调配资源确保项目成功实现收益。
然后由项目经理在项目相关的各部门中进行二次招标，选择合适的项目各环节负责人，再通过各环节负责人在设计院内外部进行三次招标，选择内部的专业负责人或外部合作单位。
在内部市场链的运作过程中，每个环节都有着直接面对的内部客户或外部客户，当每个环节都致力于实现其直接客户的需求时，最终客户的满意度必然能够得到保证。
.内部市场链对战略实现的意义
对于设计院的战略实现而言，内部市场链模式将成为帮助设计院更好地关注客户需求、提高内部运营效率、积聚持续成长动力，最终达到短期和长期的财务目标，成功实现设计院战略转型的强力助推剂。
设计院的战略目标需要通过各单位的支撑才能够实现，在传统模式下进行目标分解时，设计院和各单位之间往往会在讨价还价的拉锯战中耗费大量的精力，而实行内部市场链将会通过市场化手段实现目标的最大化实现和内部的最优化配置。
内部市场链的这一价值可以通过平衡计分卡（BSC）框架进行分析。
从财务层面上看，设计院内部的每个单位都是一个利润中心，各个利润中心的目的是通过互相交易实现本单位的利润最大化。
在这种环境下，设计院不需要向各单位下达目标，利润中心必然会考虑本单位的利润收益和成本支出，并据此对本单位的资源进行优化配置。
对于项目经理而言，其收益来自于销售回款，而其支出则用于采购项目各个环节的成果。
为了确保收入，项目经理必然会选择有能力的团队以确保完成订。
为了降低成本，项目经理会倾向于选择能力刚好能完成该项目的团队，因为在能够确保任务完成的情况下支出最少。
在内部市场机制下，各专业团队的竞标价格会根据其资源的能力水平和忙闲程度进行调整，而项目经理通过对所有环节价格的把控实现项目整体利润的最大化，进而在所有项目的累积下最终实现设计院整体利润的最大化。
从客户层面上看，为了实现本单位的利润最大化，各单位将更加增强客户服务意识，通过各个单位对内部客户的快速反应，使设计院整体对外部客户的反应更加敏锐，整个设计院更具活力。
项目经理是直接面对客户和接受外部市场压力的环节，项目经理必然会从满足客户需求的角度出发，对项目的整体效率进行考虑，在企业内部对所需资源进行综合协调以确保客户满意度。
而作为各专业团队的内部客户，项目经理又能够把市场压力很好地传递给项目的各个专业环节，令各专业团队关注实现内部客户满意度。
从运营层面上看，市场化机制会导致企业内部各单位之间的资源分配由各单位的竞争实力决定，从而实现企业内部自然的优胜劣汰，在各单位竞争力的不断增强中提升整个企业的内部实力。
尽管在内部市场环境下，各单位之间必然存在资源的争夺，会增加资源内耗，但与整个企业持续保持竞争活力相比，这个代价显然是值得付出的。
在内部市场链的运行过程中，各项目经理和各单位负责人必须要关注团队执行以提升效率，同时也需要对现有的流程、方法、技术进行不断改进以提升竞争力，这种内部各团队主动提升的意识必然会使整个企业保持持续提升的强劲动力。
从成长层面上看，在内部市场链运行的过程中，设计院必须从长远的发展需求考虑，建立适当的机制引导各单位在关注当前收益的同时为未来的发展进行储备。
由于内部市场链导致企业的市场压力层层传递给经营活动的每一个内部环节，各单位必然更加关注当前效益的实现，因而可能忽略未来发展。
这一情况不但在内部市场存在，在外部市场也同样存在。
以往有很多企业在快速发展的过程中仅关注当期的财务指标，而在长期发展能力上的培养是明显不足的，现在很多企业已经意识到了这个问题，在人才的储备和培养上花费更加多的财力和精力。
设计院在内部政策的建设时，需要对组织能力建设和人才培养的关键部门进行理念上的灌输，方向性的指引，同时配合机制上的激励，鼓励各单位在完善管理机制、培养人才等成长能力上进行积累，以确保设计院的持续成长动力。
.内部市场链实施成功的要素
尽管内部交易链是企业管理上的一个重大突破，但由于内部交易链的实施在运营模式和流程上都会对企业有很大的改变，要确保实施成功必须引起足够的重视，在各个相关环节上都必须针对内部交易链的环境进行完善。
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市场经济意识
各利润中心负责人的经营理念和思路必须从计划经济转向市场经济，接受自由的内部竞争思想。
同时要积极学习如何通过人力资源的搭配实现组合效益的最大化，通过成本控制实现利润最大化，通过人才储备和培养实现经营规模的扩张，总之要从经营的角度看待内部管理问题。
规范交易机制
必须建立规范的交易机制和结算机制，使不同的利润中心在进行交易时能够有完善的交易规范可依据，这个交易机制需要考虑多方面的因素，包括是否能够使各利润中心有交易的意愿，在交易过程中的内部公平性，财务上是否支持为利润中心进行利润结算。
转变职能定位
各职能部门在内部市场链环境中则需要对以往的定位进行调整，从一个直接管控部门调整为规则的制定以及运行的支持和维护部门，一方面要制定和更新机制以激发各单位参与内部市场竞争的动力，另一方面还需要持续关注内部市场运作过程中出现的问题，不断改进和完善规则，使内部市场健康和有序的发展。
信息平台支撑
内部市场链的实施必然存在大量的信息处理和分析，这些都必然需要信息平台进行支撑才能够实现。
在实施内部市场链的过程中，由于在交易之前有多个利润中心会参加内部招投标，在交易过程中有多层交易环节，各利润中心之间会有多次交易需要结算，因此必然会有大量的数据需要交换和统计。
为了对内部市场链进行持续的改进和完善，还需要对这些交易数据进行分析，了解各利润中心的运营状况，发现交易中存在的问题，从而实现持续提升的目的。
3.知识化——构筑知识管理体系
设计院作为智力产品的提供者，属于典型的知识型企业。
在设计院中，知识是一种存在于设计人员个体身上的隐性资产，一旦该设计人员离开设计院，他所携带的知识将随之失去。
因此设计院的整体知识能力是不稳定的，是由当前设计院所拥有的设计人员的知识水平决定的，这对于设计院的稳定发展显然是不利的。
知识管理体系的作用是将设计人员个体的隐性知识显性化，并且通过信息系统进行固化，进而通过建立知识的分享机制使知识能够在企业内部得到传递，并且在传递的过程中不断融入设计人员对知识的完善和创新，从而使个人知识组织化，组织知识个人化，在这种交换和创新中使设计院的知识形成螺旋型上升。
因此知识管理体系是能够令知识汇聚、熔炼和升华的动力源泉，是设计院保持持续发展的战略级体系（如下图所示）。
.项目成果知识体系
设计院在日常生产过程中产生的最大知识成果就是各个项目的电子和纸制图纸档案，对于这些知识资产的有效利用能够令员工的工作效率得到大幅度提升，对新员工的培养也更容易显现成效。
因此在建设知识管理体系时，需要关注如何提高成果文件的利用率，为了实现这一目的，以下环节是需要被重点关注的。
标注成果文件特征，建立分类检索功能
成果文件利用率不高的原因之一就是成果文件的信息量过于庞大，使用者在使用时往往需要花费大量的时间和精力进行有效信息的寻找和鉴别。
这就需要根据员工通常在搜索信息时所采用的标准设立成果文件的特征词典，要求设计人员在交付成果文件之前在特征词典中选取合适的特性对文件进行标识。
由于设计人员对于自己的工作成果较为了解，因此这项工作对于设计人员而言需要花费的时间很少，但这项工作对于使用者而言却可以节省大量的时间。
这就好比在储藏箱上贴上箱内主要物品名称的标贴，使用者不用打开每一个箱子去看里面的物品，而是可以根据标贴判断箱子里的物品是否是自己所需要的。
然而，尽管在箱子上贴上了标贴，如果储藏室里有相当多的箱子，那么找寻所需要的物品工作量也是相当大的。
因此需要将箱子按照储藏物品的不同分类放置在相应的区域内，并通过放置位置示意图使所需要的物品相当容易被找到，这就是文件分类存储和检索功能的作用，而通过信息系统平台，这类检索功能将能够更加迅速地实现。
特征检索功能作为最基础的知识管理工具，应该在所有的项目中普遍推广。
建立标准图库，固化创新成果
在特征检索的基础上，对成果文件进行加工提炼能够进一步地提高成果文件的价值，其中包括标准图库的建设和创新成果的固化。
标准图库里收藏的是一些经过加工的成果文件，从而使这些内容可以适用于较多的项目，为今后项目中设计人员通过调用标准图纸提高工作效率奠定基础。
标准图库的使用还能够使资历较浅的设计人员承担更多的设计工作，从而使资深设计人员能够有更多的精力致力于项目中的创新。
在创新之后，通过知识管理体系将创新成果进行固化，从而使个人知识组织化，使整个组织都能够运用创新提升工作效率。
因此标准图库的建设和创新成果的固化是知识管理中知识价值提升较快的方法。
.项目管理知识体系
设计院向工程公司转型已经成为了一种必然的趋势，工程公司的价值链较设计院更长，这对于设计院的项目管理能力提出了更高的要求，因此在设计院的知识管理体系中，如何对项目管理的经验进行总结，并在此基础上提升将是设计院核心竞争力培养的一个重要方面。
进度控制
进度控制的有效与否直接关系到整个项目的效率，也是设计院设计产能的重要体现。
项目效率的高低与项目经理和专业负责人的进度控制水平有着直接的关系。
在项目过程中，项目经理控制着整个项目的进度，每个环节则是由各个专业负责人控制各环节的进度，不论是项目经理还是专业负责人，都必须通过各环节中的有效计划、协调和控制来确保进度的完成，并在经验的积累中不断提高项目管理水平，从而优化项目进度管理，提高项目整体效率。
通过信息系统使项目经理和专业负责人能够将其在项目进度控制上的经验积累在知识管理体系中，能够帮助缺乏项目经验的项目经理和专业负责人尽快掌握进度管理的方法，同时也可以令成熟的项目经理和专业负责人在互相的学习中快速学习其他人员进度管理的经验，从而提升进
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