联华超市业务分析.docx
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联华超市业务分析
联华超市业务分析
联华超市业务分析
2.业务分析
公司业务主要由四大部分组成：
大型综超业务、超市
业务、便利店业务及其
它业务（其它业务收入包括从供应商取得的收入，租金及加盟金收入等）。
其
中，大型综超业务为公司最主要收入来源（07年销售占比54%左右），并有逐
年扩展的趋势，超市及便利店销售占比则逐年略降。
大型综超门店数量较少，
但销售增长为三大业务中最为强劲，07年同比增长14.9%。
07年公司新开
大型综超7家，08年预计再开15家左右，为提振公司整体业绩，我们认为
未来三年公司将着力增强大型综超运营效率
大型综合超市业务：
录得营业额达人民币
1,303,953.7万元，同比增长约9.48%，占本集团营业额约54.29%，毛利率增长0.45个百分点至12.29%。
同店销售增长达0.44%。
分部经营盈利为人民币24,385.7万元，同比增加达人民币11,870.7万元。
经营利润率较二零零八年上升0.82个百分点。
大型综合超市业态持续推进源头采购、降低采购成本、优化供货
商结构和提高商品表现力，使得综合收益率及经营利润率得以显著提升。
截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率（%）12.2911.83综合收益率（%）23.8223.11经营利润率（%）1.871.05
便利店：
便利业态对部分直营门店进行转型，便利业态营
业额录得人民币155,290.2万元，占本集团营业额约6.47%，同店销售下降2.08%。
便利业态同店销售下降主要是：
1）金融危机导致市场需求下降；2）由于回顾年内主要销售季节气候反常，影响了全年销售业绩；及3）主要经营城市市政动迁频繁，造成一批成熟门店被迫关闭。
年内，便利业态门店转型累计至121家，转型门店商品结构更加优化，且增值服务有效拓宽收入渠道，期内综合收益率上升0.89个百分点。
截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率（%）15.2715.58综合收益率（%）24.1223.24经营利润率（%）1.621.69
配送业务
本集团旗下有三大配送中心，负责为位于上海及浙江地区的联华网点提供仓储配送及物流服务。
本集团的五个主要配送中心负责将商品运
往上海及浙江地区的本集团或其他公司或独立第三方的有关店铺，安排如下：
其他公
所服务的网点类型
大型综标准超
合超市配送中心
便利店
司及独立第三方
市一个常温配送中心便利店配送中心生鲜农产品配送中心
浙江配送中心
除本集团生鲜产品配送中心提供的若干生鲜产品外，大型综合超市的订后送货一般由批发商或生产商安排，因此大多情况无须本集团中心提供服务。
回顾年内，本集团在利用多种配送模式运作的同时，进一步增强多业态集中配送的集约能力，提高集中配送的比
例。
上海地区对大型综合超市的集中配送量逐渐上升。
在已实现3大业态集中配送的浙江杭州物流中心，集中配送量在不断上升，将原来供货商直送的6,000个单品改为集中配送，提高了所有门店，尤其是超级市场门店的要货满足率，配送运作的集约有效地促进了本集团在优势地区的整体销售收入增长。
加盟经营：
本公司自一九九六年以来便一直积极拓展标
准加盟经营的零售网络。
加盟安排能有效扩大集团零售网络而不用投入大量的本集团资源，而透过加盟安排可进一步加深公众对本集团品牌的认识。
此外，本公司将向加盟商提供多种支持及服务，包括经营管理技术，商品供应与配送。
本公司会提供计算机管理软件及人员培训予加盟商。
加盟商须遵守本公司订明之若干程序及政策。
加盟商有权以加盟服务标志经营超级市场或便利店。
多年努力积累的连锁超市管理经验和建立的优质品牌信誉不断吸引加盟商的加入。
加盟门店在区域上更集中于郊县和二三级城市发展，这些地区近年来随着城市化进程的推进，消费能力和市场空间正快速成长，依托加盟商的优势，本集团建立起中心城区以外的发展模式。
与加盟商寻找共赢的发展空间，本集团将其视为服务对象，在每周三举办的「加盟说明会」上，本集团的专业人员为有兴趣加盟联华超市的个人和企业准备了影视、图片等宣传数据，答疑解惑。
专业信息系统「加盟之家」更可将商品信
息在网络上进行充分展示，接受订货和网上对账。
二零零八年，快客便利的的第1,000家加盟门店开业。
年内，超级市场和便利业务新开加盟门店数分别达到178家和218家。
电子商务：
集团透过联华电子商务开设网上超市
及服务热线96801，藉以加强与消费者的关系，同时亦希望为国内喜欢网上购物及享用送货上门的消费者打开另一道方便的购物之门。
及服务热线于二零零零年九月二十五日正式开业。
顾客必须先登记为网上会员，截至二零零四年六月三十日，已有超过10,000种商品供会员选购。
登记后，顾客可以订购所需商品及通过各种不同的方式付款，如现金、电子资金转账等。
于二零零四年十二月三十一日，联华共有超过350万名注册会员。
有了网上超市及服务热线，本集团可以善用网络资源。
a二零零四年初，联华电子商务通过控股公司投资了上海易客便民服务有限公司，开设了OK数卡网、OK网游网（）
联华超市是属于超级市场
超级市场:
上海联华超市股份有限公司成功收购华联超
市，于上海地区的市场份额进一步扩大，同时本集团启动对华联超市的资源整合和资金管理，门店转型和商品优化，录得经营利润稳步上升。
回顾期内，本集团超级市场业务录得营业额达人民币931,853.9万元，同比增长约32.25%，占本集团营业额约38.80%，
毛利率13.61%。
分部经营盈利为人民币32,788.9万元，同比增加达人民币5,182.7万元，同比增长约18.77%，受加盟批发增加的影响，经营利润率较二零零八年下降0.4个百分点。
二零零九年，本集团超级市场业务营业额较合并华联超市的二零零八年下降2.9%，全年同店销售下跌1.02%。
主要是由于本集团今年加强对门店进行主动梳理，同时由于部分门店租赁到期并将3家门店通过扩建并转型升级为大型综合超市，使超级市场业态直营门店数目减少所致。
分部经营盈利同比增加3.4%。
通过启动推进华联超市的并购重组工作使经营利润率同比增加0.22个百分点。
华联超市于二零零九年录得营业额达人民币266,158.0万元，同比增长4.32%，毛利率为8.27%，同店销售增长2.87%。
年内对华联超市启动的整合工作有效促进资源集约，实现费用率下降，二零零九年经营利润率提升了1.01个百分点。
截至十二月三十一日止二零零九年二零零八年毛利率（%）13.6113.86综合收益率（%）22.6722.39经营利润率（%）3.523.30
扩展阅读：
联华超市案例分析
联华超市案例分析
第一部分
企业的发展历程及两个发展阶段
企业发展历程概述：
上海联华超市有限公司初创与1991年5月。
1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。
在此期间，公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。
1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。
1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。
1998年公司进入高速扩张时期。
该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。
在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。
除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。
根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段：
阶段一：
1991年~1997年。
阶段二：
1998年至今。
{"Error":
{"code":
"8","Message":
"badrequest","LogId":
"2994296574"}}又并购了排名位于前二十位的永昌超市，很明显公司在进行横向一体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点，使之遍布全国。
再者，1995至1996年期间，公司把大部分的资金投入到生鲜食品经营这一块。
1995年，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。
1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。
1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏、云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。
与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了4000平方米的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种的商品。
从联华近几年的实践来看，企业实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变。
这正是纵向一体化的体现，通过对供应商的兼并，从源头控制产品质量，节约成本。
第二个发展阶段：
从1998年至今。
由于前期的资金积累与外资的大量流入。
这一阶段公司顺应大的市场环境展开了多元化战略。
在全力巩固和发展标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了综合型食品加强超市，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。
此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络：
世纪联华、联华超市、快客便利。
这些都是他多元化发展战略的印证。
第三部分量化SWOT模型分析
环境要素优序矩阵
高高高度优先O1/T1/W1/W2中高度优先低中度优先中高度优先T2/S1/S2/S3/S4中度优先O2低度优先低度优先低度优先低中度优先上海联华超市关键环境要素分析
关键环境要素机会OO1多元化业务组合的未来O2开设网上超市机会要素得分威胁TT1大量外资超市进入国内市场T2外国超市也拥有自己的蔬菜大棚生鲜食品质量有保证威胁要素得分总分值100%1.93.475权数0.30.150.40.15等级42.542.0加权分值1.20.3751.5751.60.
上海联华超市关键环境要素分析
关键环境要素优势S1本土能力强超市选址靠近市民S2对国内政治环境更加了解S3与国内供应商沟通更加方便权数0.20.150.15等级3.02.02.02.04.32.0加权分值0.60.30.30.31.50.860.31.162.66S4有自己的蔬菜大棚生鲜食品质量有保证0.15优势要素得分劣势W1超市管理人员素质不高管理能力落后W2商品种类不多劣势要素得分总分值0.20.15100%
SWOT综合分析
关键竞争要素优势（S）1.52.66关键环境要素3.475机会（O）1.575O1O2威胁（T）1.9T1T2
2.85ST战略2.204WT战略2.3625SO战略1.827WO战略S1S3S2S4劣势（W）1.16W1W关键环境要素
机会O优势S劣势W关键竞争要素
威胁T
通过上述SWOT量化分析我们发现，在后一个时期公司所采取的战略是合理的。
战略运用的总原则是运用优势，利用机会、避免威胁。
带着这个宗旨我们来分析联华超市的战略选择。
外资超市进入中国市场的浪潮是汹涌的，也就是说，联华超市所面临的困难或者说挑战是相当严峻的，对此联华超市没有选择与其硬碰硬，而是选择在发展好自己优势业务时鲜产品的基础上去开拓新的业务层。
我们先设想，假设联华超市没有这么做，而是坚持1998年前的专一化战略，把所有资金用于超市业的并购上，与外商争夺天下的话，一方面我们缺少先进的专业管理团队，另一方面我们再规模经济上远落后与这些外资企业，在市场调研，促销手段上都落后于人家，要是外资超市火拼，要落得两败俱伤可能是最好的结果。
然而，联华超市选择了立足自身优势的同时发展多元化产业的战略，这么做就好比是田忌赛马，你的强项我比不过你，那我就在你的弱项上战胜你，这么做无疑是理智的。
所以我认为联华超市在后一阶段选择的战略是合理的。
第四部分
面对现状，中国零售业该怎么办？
一、走规模化的道路。
作为中国最大的连锁企业联华超市年销售额为140亿人民币，然而世界零售业巨头沃尔玛有着2400多亿的年销售额，两者相差甚远。
比较国内的连锁企业与国外的，我们不难发现，国内的连锁企业有个通病就是规模小。
众所周知，规模化是企业实现利益的基本条件，一个简单的例子，一件商品你拿一件需要10块钱，然而你那100件、1000件甚至更多是价格就要远低于10元。
然而这么做的前提就是企业的规模化发展。
规模化发展的优势不仅体现在进货成本上，当你企业规模小的时候，你商店所进的货物的种类也是有限的，这就在另一个程度上限制了你的发展。
由此可见规模化对于超市行业的重要性。
二、先进的管理手段。
上面我们提到企业的规模化经营，然而规模化经营是需要先进的管理团队做支持的。
没有专业的管理团队，一旦出事就会造成企业的“多米诺骨牌”效应！
在对联华超市高层的访谈中他们提到，联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应。
为此，联华每年招收50-60名顶尖的大学毕业生进入公司管理层，并为店员提供内部培训课程。
然而这样就能与历史更久、资金雄厚的竞争者所具备的专业知识相匹敌吗？
答案是否定的。
我们不妨看一下沃尔玛在这方面是怎么做的。
沃尔玛投资7亿美金购入先进的卫星通讯系统，控制着各个网点的货物进货出货情况，及时进行汇总分析当前的市场需求。
对于这些我们国内的大部分商家只能望尘莫及。
三、人性化营销，留住顾客的心。
既然我们再某些软件上无法与大型外资超市相抗衡，为何我们不从顾客的心入手？
存包处的一句：
“先生，需要帮忙么？
也许就留住了一位忠实的客户。
用人性化得服务打动顾客对于目前的服务业来说是十分需要的。
四、网络超市的未来。
随着淘宝业务的兴起，我们不可否认，电子商务在未来社会中的运用，既然实体店的规模经济难以在短期内实现，为何不改走网络营销的道路呢？
不能说网络商店一定有前途，但网络商店一定有其独特的优势，加之新时代人们的新的消费理念，网络商店的未来还是可以憧憬的。
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